Yajaira Anasagasti 6a3o5k
| RESUMEN En este captulo analizamos, con el uso de indicadores especialmente diseados para este fin, la gestin organizacional en las empresas proveedoras de bienes y servicios a la industria petrolera, petroqumica y de procesos. El modelo de ponderacin de las variables de organizacin que aqu aplicamos, se basa en un manejo del problema en el tiempo y no simplemente de una fotografa esttica. Este modelo a partir de los resultados obtenidos en el monitoreo piloto y del intercambio directo con los empresarios que poseen y han hecho uso de la herramienta de software "SIMULADOR 3.1 y 3.2", que despliega de manera amigable el rbol de indicadores, fue reformulado y ajustado con el objeto de reflejar con mayor precisin las particularidades de los sectores estudiados. Definimos los indicadores de primer y segundo nivel, discriminando cada una de las variables que los componen. Finalmente presentamos los resultados de la gestin organizacional tanto para las 84 empresas sobre las cuales tenemos informacin proveniente del monitoreo piloto y de la actualizacin del mismo, como para las 34 empresas sobre las cuales tenemos adems informacin ms actualizada y continua, incluyendo estudios de caso. |
ABSTRACT In this article we analyzed the organizational management in the firms suppliers of goods and services to the oil industry, petrochemical and of processes. The way within we assigned waits to the organization variables is based not simply on a handling of the problem in the time and of a static photography. This model from the results obtained in the monitored pilot and from the direct interchange with the entrepreneurs who have and have made use of the SIMULATOR software tool "3,1 and 3,2", that it unfolds of friendly way the tree of indicators, it was reformulated and fit with the intention of more accurately reflecting the particularities of the studied sectors. We defined the indicators of first and second level, discriminating each one of the variables that compose them. Finally we presented/displayed the results of the organizational management as much for the 84 companies on which we have originating information of the monitored pilot and the update of the same one, like for the 34 companies on which we have in addition updated and continuous information more, including case studies. |
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ndice
La creciente complejidad competitiva, basada en los productos y servicios asociados al conocimiento, ubica a la dinmica organizacional y ms especficamente al aprendizaje organizacional como elemento central de diferenciacin de los desempeos entre empresas.
Ikujiro Nonara seala:
“En una economa donde lo nico seguro es la incertidumbre, la nica fuente de ventaja competitiva duradera es el conocimiento. Cuando los mercados cambian, las tecnologas proliferan, los competidores se multiplican y los productos son obsoletos casi de la noche a la maana, las empresas exitosas son aquellas que constantemente crean conocimiento nuevo, lo difunden en toda la organizacin y lo incorporan con presteza a sus nuevas tecnologas y productos [1]”
En suma, las empresas exitosas son organizaciones que aprenden, es decir aquellas que unen conscientemente la innovacin con el aprendizaje organizacional, sin confinar la creatividad e innovacin a un solo departamento o unidad de negocio. Las empresas exitosas estimulan, esperan y premian la innovacin en todos los niveles, aprenden como innovar con xito y propagan ese conocimiento en toda la organizacin.
De ah la marcada importancia de la dimensin organizativa, pues en definitiva constituye ese entramado de procesos, departamentos, funciones y recursos unidos por una visin o filosofa comn, por un conjunto de normas, valores, hbitos y emociones que en definitiva predisponen o no el genio colectivo a la cruzada por la competitividad y el aprendizaje. Es por tanto el espacio de encuentro, emergencia, depuracin y difusin de conocimientos, estrategias y tecnologas internas y externas que determinan una conducta particular de la empresa hacia la calidad, la sustentabilidad ambiental, el desarrollo tecnolgico, el tratamiento de la informacin, as como de la relacin con los clientes y proveedores. Esta conducta lgicamente es alimentada y retroalimentada por el contexto, y por la misma experiencia de la organizacin en su que hacer productivo, lo que genera el verdadero aprendizaje organizacional.
No obstante, la facilidad con la que se habla hoy da de organizaciones que aprenden, el hecho de construirla y ms an mantenerla es una condicin reservada solo a las empresas exitosas.
Segn David Garvin, citado por Matthew J. Kiernan
"Una organizacin que aprende es una organizacin con capacidad para crear, adquirir y transferir conocimiento y para modificar su conducta con el fin de reflejar nuevo conocimiento y consideraciones"
En tal sentido, se trata de organizaciones que no slo adquieren conocimiento y sabidura, sino que lo difunden, y traducen en acciones que les permite cambiar su comportamiento empresarial de manera dinmica. Viven e incorporan el cambio, exaltan y premian el mejoramiento continuo y la innovacin.
Lgicamente ello implica una visionaria distribucin y gestin del entramado organizativo, es decir de los procesos, funciones y departamentos, adems una adecuada dotacin, valoracin y estimulacin del capital humano, que en definitiva es el agente central del aprendizaje individual, as como del colectivo una vez institucionalizado, ya sea en forma de rutinas o capacidades propias en la organizacin.
En palabras de Walter Wriston, ex director general de Citibank:
"La persona que encuentre como apalancar el genio colectivo de la gente en su organizacin estar en condiciones de acabar con la competencia".
De esta forma el surgimiento de los nuevos enfoque de gestin centrados en la capacidad para involucrar al personal en los procesos decisorios, en la delegacin de competencias, en el trabajo en equipos o redes laterales, as como en la conformacin de un ambiente de trabajo igualitario, abierto y de fcil comunicacin, apoyados en el uso de sistemas de informacin abiertos y no jerrquicos y en sistemas de incentivos orientados al desarrollo de habilidades, con beneficios flexibles y de seguridad en el empleo buscan apalancar el valor oculto pero latente del principal activo empresarial: la gente.
Las nuevas formas de organizacin istrativa, tanto dentro como entre empresas buscan potenciar el aprendizaje organizacional. Esta situacin se ha visto afianzada con el uso y la difusin de las tecnologas de la informacin y comunicaciones (TIC), las cuales estn desmantelando las barreras internas que separan a las unidades y departamentos de una misma empresa (marketing, produccin, istracin, ventas, investigacin y desarrollo, etc), as como entre proveedores, clientes y hasta empresas competidoras. Buenos ejemplos de ello lo constituyen las nuevas formas organizacionales que se instalan centradas en el desarrollo de equipos interdisciplinarios, sin jerarquas, en el desarrollo de organizaciones virtuales, as como el surgimiento de la competencia entre alianzas en industrias de diferentes sectores. Adems las tecnologas de la computacin y la fibra ptica en la llamada era multimedia o digital- posibilita a las pequeas empresas en muchos sentidos competir con las mas grandes.
El tamao y las dimensiones de una empresa, antes ventajas competitivas se han transformado en la actualidad en riesgosas fuentes de pasivos. El cambio tecnolgico ha reducido la brecha entre los gigantes empresariales ya establecidos y las pequeas empresas principiantes, pero altamente innovadoras desde el momento de su concepcin.
En conclusin todas los estudiosos de la dinmica empresarial, as como un nmero considerable de empresarios de vanguardia coinciden en el hecho que la nica ventaja competitiva sostenible, por su carcter diferenciado y nico, adems de dinmico y difcil de imitar por parte de la creciente competencia es el aprendizaje integrador y cooperativo en el seno organizacional. Es decir el aprendizaje resultante de esa dinmica unificadora y compartida, motivadora de retos profesionales, orientados por una visionaria gestin maximizadora de las potecialidades del capital humano.
As las cosas, las empresas que no adviertan esta condicin estn llamadas a desaparecer. Como bien lo seala E. Ventocilla, citando a Hamel & Prahalad:
“esta sonando la hora de competir por las competencias, de otra manera nuestras formas de organizacin estarn condenadas a desaparecer, algunas lenta y educadamente y otras grosera y rpidamente y como el Gato de Chesshire, dejarn flotando en el aire la sonrisa perversa de su incompetencia” [2]
En este captulo analizamos, con el uso de indicadores especialmente diseados para este fin, la gestin organizacional en las empresas proveedoras de bienes y servicios a la industria petrolera, petroqumica y de procesos. El modelo de ponderacin de las variables de organizacin que aqu aplicamos, se basa en un manejo del problema en el tiempo y no simplemente de una fotografa esttica.
Este modelo a partir de los resultados obtenidos en el monitoreo piloto y del intercambio directo con los empresarios que poseen y han hecho uso de la herramienta de software "SIMULADOR 3.1 y 3.2", que despliega de manera amigable el rbol de indicadores, fue reformulado y ajustado con el objeto de reflejar con mayor precisin las particularidades de los sectores estudiados. Aspecto este que ser tratado con mayor profundidad en el siguiente punto, donde adems definimos los indicadores de primer y segundo nivel, discriminando cada una de las variables que los componen. Finalmente presentamos los resultados de la gestin organizacional tanto para las 84 empresas sobre las cuales tenemos informacin proveniente del monitoreo piloto y de la actualizacin del mismo, como para las 34 empresas sobre las cuales tenemos adems informacin ms actualizada y continua, incluyendo estudios de caso.
El enfoque metodolgico de progresiva especificidad en el cual se circunscribe el monitoreo de las capacidades organizativas y el Benchmarking genrico de las empresas proveedoras a la industria petrolera, petroqumica y de procesos en general, nos ha permitido por un lado una aproximacin creciente a las particularidades del mismo proceso, el cual est determinado en esencia por el ritmo e inters de las empresas, las cuales son dueas de su propia dinmica de Benchmarking y de mejora, en segundo lugar nos ha permitido afinar tanto los indicadores, subindicadores, variables y modalidades como el esquema de ponderaciones empleados para la medicin del desempeo organizacional en dos mbitos: a) en comparacin con un estndar considerado como optimo y; b) en comparacin con el desempeo de otras empresas.
Es as como, a partir de los resultados obtenidos en el monitoreo piloto, reformulamos el instrumento de recoleccin de informacin y en consecuencia los indicadores de primer nivel, as como los de segundo nivel o subindicadores, incorporamos nuevas variables y ajustamos otras, adems de abordar la construccin de las nuevas modalidades.
De esta forma se reconstruy el rbol de indicadores y tratamos los datos del cuestionario respondida por cada empresa bajo la consideracin de tres momentos, bsicamente los tres momentos que consideramos en el piloto, pero con las modificaciones antes indicadas, a saber: El primero, relativo al desarrollo organizacional, el segundo atiende la gestin del cambio organizacional en la empresa; y finalmente el momento de promocin del cambio organizacional. (Ver figura N 1)
Los indicadores se presentan en tres niveles jerrquicos desde el nivel de las variables, cuyos valores se derivan de cada una de las preguntas aplicadas en la encuesta del sistema de benchmarking, hasta el mayor nivel de agregacin; el cual coincide con los tres momentos en los cuales estructuramos el grupo de variables estudiadas para esta dimensin tan importante para el efectivo desarrollo de la llamada a ser nica ventaja competitiva empresarial: el aprendizaje organizacional.
Finalmente replantemos el esquema de ponderaciones. Si bien en el piloto la distribucin de los pesos de las variables y de los indicadores fue equitativa, el nuevo esquema de ponderacin, asigna pesos diferenciales tanto a las variables como a los indicadores de primer y segundo nivel. Las razones de estos cambios obedecen a la necesidad de privilegiar acciones, estrategias y comportamientos en las organizaciones que determinan una mayor competitividad, en correspondencia directa con el modelo normativo de "las organizaciones eficientes" ampliamente difundido por los estudiosos de la temtica en cuestin.
Veamos cada uno de ellos en trminos de su significado, niveles de desagregacin, pesos y las variables que componen cada uno de los indicadores desarrollados.
DESEMPEO DE LA GESTIN ORGANIZACIONAL: Este indicador hace referencia a la versatilidad y dinamismo de la empresa para organizarse y hacer frente a los cambiantes retos del entono. Identifica los elementos internos y externos que inciden en la disposicin del capital humano para la consecucin de las metas y objetivos de la organizacin. Adems mide el grado en que se producen cambios en la organizacin del trabajo, en el uso de las estrategias de gestin de personal y de la calidad, as como en la aplicacin de las tcnicas gerenciales determinantes de los procesos de aprendizaje organizacional. Este indicador considera tres dimensiones: a) Potencial de la organizacin, b) Gestin del cambio organizacional y c) Promocin del cambio organizacional.
Las dos ltimas dimensiones poseen mayor peso relativo por ser las que evidencian el grado de apalancamiento de la gestin organizacional en el fortalecimiento de las llamadas ventajas competitivas sostenibles, es decir el potencial del capital humano.
1.- Nivel de desarrollo organizacional: Este indicador mide las capacidades resultantes tanto de las condiciones internas de la organizacin como de las relaciones con el entorno. Hace referencia a las capacidades bsicas con las que cuenta la organizacin para el efectivo desarrollo de la gestin y promocin del cambio.
Potencial de las Condiciones internas.
El desarrollo de capacidades supone dar sentido a las prcticas de trabajo. Estas se conforman cuando los de la organizacin comprenden como y por qu la generalizacin de las prcticas de trabajo ya establecidas dan lugar a un nuevo potencial, el de ser capaz de aplicarlas en contextos distintos de aquellos en que se generaron. As se desarrollan capacidades, que constituyen un nivel superior de aprendizaje y suponen una mayor dificultad para ser imitadas por las empresas competidores[3]. No obstante estas capacidades operan sobre la misin y los valores de la organizacin y sobre las caractersticas distintivas para lograr la misin en el entorno. , tales como las condiciones tecnoproductivas, laborales, de uso y difusin de la informacin, la valoracin de la organizacin acerca de la calidad, entre otras.
A travs de este subindicador se verifica la existencia de una visin prospectiva del negocio, los niveles de integracin interna, la valoracin que hace la empresa de la calidad, as como las condiciones tecnoproductivas. Todo lo cual da cuenta del nivel de formalizacin de los procesos y procedimientos que aportan viabilidad al continuo desarrollo de aprendizajes y sirven de marco a la gestin y promocin del cambio organizacional.
Seguidamente se presentan las variables que lo componen:
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Potencial de las condiciones internas
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Capacidad de interaccin con el entorno.
De modo creciente el grado de integracin de las empresas con el entorno o ms especficamente con el sistema de innovacin (vinculacin con otras empresas, centros de I&D y organismos pblicos nacionales o internacionales) determina importantes ventajas competitivas. De modo general la capacidad de externalizacin de las organizaciones, ya sean a travs de asociaciones estratgicas, t ventures, o bien subcontrataciones etc, con competidores, proveedores y clientes ya no slo del mismo sector productivo, sino intersectorial constituye una prctica muy usada para el a nuevos mercados, a fuentes de financiamiento, mejoras, adaptaciones y desarrollo de productos y servicios, a un menor costo, etc.
Por otra parte el desarrollo de una estructura organizativa sensible y comprometida con la calidad centrada en el cliente tanto interno como externo, es uno de los retos planteados para las empresas en el nuevo milenio. Al cliente ya no le basta con estar satisfecho, quiere "deleitarse" con los productos o servicios. En tal sentido se incrementa en forma notable la componente de servicios en todos los productos, incluso de los manufacturados. La necesidad de servir al cliente en todos los extremos de su relacin con la empresa, exige una autentica conformacin de capacidades internas orientadas a la interaccin con el entorno a fin de monitorear los niveles de satisfaccin de los clientes e inclusive involucrarlos en los procesos productivos.
Este subindicador mide el grado de influencia recproca de la organizacin con el entorno, la existencia y el grado de cooperacin con clientes y proveedores, as como el grado de conocimiento del mercado y la conformacin de redes de innovacin.
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Capacidad de interaccin con el entorno |
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De manera unnime el elemento fundamental de todo proceso de cambio organizacional es el aprendizaje que lleva asociado. Dichos procesos de cambio precisan de una actuacin coordinada de parte de los gestores, por la cual las acciones especficas para orientar el aprendizaje deben enfocarse a nivel individual, organizativo y del negocio con el objetivo de cambiar la actitud de las personas en la organizacin en pro de la competitividad. Demanda por tanto un enfoque de gestin que incorpore el cambio y no que le tema o busque minimizarlo. Es decir una orientacin que exalte sobre todas las cosas el mejoramiento continuo y la innovacin. Una gestin visionaria enfocada en los procesos en lugar de funciones, en la flexibilidad en lugar de la rigidez, en la generacin y difusin de informacin y no en la concentracin de la misma, orientada en la participacin y la satisfaccin del cliente.
Este indicador mide el grado de adopcin del nuevo modelo gerencial y la capacidad de la organizacin para enfrentar las resistencias al cambio y a la automatizacin, as como la capacidad de transformar dichas resistencias en oportunidades para la promocin del cambio en la organizacin. Para la construccin de este indicador se emplea: a) la adopcin de nuevas polticas de gestin y b) los niveles de implantacin del cambio.
2.1.- Adopcin de nuevas polticas de gestin: Este indicador refleja el grado de apertura de la organizacin en adoptar, celebrar, desarrollar y probar nuevas ideas, polticas y prcticas de gestin, mide el grado de adopcin de los nuevos enfoques gerenciales y de organizacin del trabajo, su evolucin e impacto en la estructura organizativa, adems explorar las modalidades de contratacin utilizadas y los cambios gerenciales operados.
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Adopcin de nuevas polticas de gestin |
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2.2.- Implantacin del cambio.
En un contexto como el actual, donde la vida media de las fortalezas estratgicas en una organizacin se han reducido a casi nada, las empresas estn obligadas a vivir en el dinamismo del cambio, eso quiere decir estimular y promover el cambio a la par de gestionar el mismo, con miras a identificar nuevas oportunidades y generar permanentemente aprendizajes. Por tanto la implantacin de los procesos de cambio debe de partir de la situacin particular de cada empresa, con su historia, cultura, experiencias acumuladas e inercias a cuesta, esta ser la condicin que garantice y asegure la capacidad de aprendizaje de la organizacin.
Con este indicador se quiere medir los niveles de implantacin del cambio, as como los factores que inciden en su implantacin y la capacidad que posee la empresa para vencer las resistencias que se oponen a este, as como jerarquizar los principales problemas que enfrenta el cambio organizativo y los procesos de automatizacin. Adems de analizar la existencia de innovaciones organizativas.
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Implantacin al cambio |
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