Ignacio Avalos Gutirrez a192t
Actualmente, se ha dicho hasta el cansancio, la competitividad tiene carcter sistmico y por eso la empresa exitosa es aquella que forma parte de una red institucional que agrupa a infinidad de actores productivos. Por ello, la competitividad es un hecho que depende cada vez menos de las decisiones que conciernen slo a las empresas individuales y ms de un proceso que relaciona a cada empresa con su ambiente (otras empresas similares, suplidores de materias primas, s, fabricantes de equipos, firmas de ingeniera, centros de investigacin), a travs de planes que sirven para asociar intereses e integrar esfuerzos. La teora moderna parece no dejar dudas respecto a que lo importante no parece ser tanto la magnitud de las empresas, como la calidad y la intensidad de las relaciones que establecen entre ellas. En pocas palabras, la competitividad de una economa depende en mucho de la forma como las empresas acuerden para trabajar de manera conjunta.
Durante la etapa de sustitucin de importaciones, siendo nuestra industria muy poco integrada hacia adentro, las empresas no fueron, casi nunca, muy dadas a establecer vnculos de cooperacin entre s. Casi pudiera decirse que las relaciones tendan a ser ms bien antagnicas, en buena parte como resultado de polticas que postulaban como obligatorias (recurdese el compre venezolano) algunas vinculaciones que, para ese momento, resultaban casi artificiales.
Para la gran mayora de nuestras empresas, el reto de la competitividad sigue siendo un reto que se encara individualmente, tratando de mejorar dentro de las cuatro paredes de la fbrica. No se tiene la visin de cadena productiva y, por tanto, las vinculaciones con otros actores productivos, inspiradas en un objetivo comn, son poco usuales. As pues, no ha calado todava la idea de que, en la economa de hoy, la cooperacin es necesaria para poder competir, mxime si el parque industrial del pas est constituido bsicamente por empresas de poco tamao. Es un signo, entre otros, de la desactualizacin de nuestro capitalismo. (3)
En principio, y segn lo sealado antes, las nuevas reglas de juego econmico pretenden que nuestras empresas cambien su guin histrico, a fin de poderle hacer frente a un medio ms severo y apremiante. Podra suponerse, entonces, que, al optar por disminuir los recursos destinados al aumento de la capacidad tecnolgica dura, la alternativa podra ser mejorar la organizacin de la empresa, esto es, su capacidad tecnolgica blanda. En este sentido, pareciera lgico emplearse a fondo en el cambio institucional, tarea relativamente ms barata, a fin de ganar en eficiencia y calidad.
Y, en efecto, la mayora de las empresas parecen percibirlo as. Los gerentes muestran, hoy en da, mucho ms conciencia acerca de la importancia que juega la cuestin organizativa. Todos estn convencidos de que el desempeo de la empresa depende en buena parte del molde sobre el cual estn organizados los diversos aspectos asociados a su funcionamiento. Sin embargo, a la hora de las decisiones, la empresa tpica prefiri abiertamente la reduccin de personal al cambio organizativo, como medio para bajar sus costos, mientras que slo una sexta parte de las empresas estudiadas decidi emprender alguna transformacin organizativa para mejorar su desempeo.
Tenemos, pues, que nuestra empresa ha variado poco. Sigue siendo manejada de manera muy centralizada, las jerarquas caracterizan la relacin interpersonal y, adems, adolecen de una estructura hecha de compartimientos estancos, dentro de la que resulta difcil la comunicacin entre personas que llevan a cabo actividades distintas. En ella la informacin est excesivamente concentrada y, en consecuencia, las decisiones de cualquier ndole quedan a cargo de u muy pocas personas, configurando una situacin dentro de la cual, la participacin, en particular la de los obreros, tiene poca cabida (80 por ciento de la informacin relacionada con la marcha de la empresa est slo en manos de la alta gerencia). Adems, y por citar otro rasgo muy representativo de la concepcin empresarial vigente, dentro de sus esquemas de reconocimiento, dos de las cualidades que ms se valoran en los empleados, al margen de su nivel, son la puntualidad y la asistencia -requerimientos imprescindibles y casi suficientes, amn de ciertas destrezas mnimas, para un sistema productivo de corte fordiano-, mientras que, paralelamente, es poco el estmulo que se brinda a la creatividad o a la capacidad de trabajar en grupo, caractersticas que, a su vez, son las ms relevantes, vistas las posibilidades que abren las nuevas tecnologas, as como los requisitos que imponen para que se haga un uso efectivo de ellas.
No obstante, en cierto nmero de empresas venezolanas, han causado furor las tcnicas japonesas de gestin. As, en la muestra examinada indica que casi un setenta por ciento de las que decidieron emprender algn cambio organizativo, seal haber adoptado mecanismos para el control total de la calidad y cerca de la mitad el mtodo del justo a tiempo. Por cierto, extraa el mayor empleo relativo de tcnicas sofisticadas como las citadas, en comparacin con otras ms sencillas, menos niponas, si se me permite decirlo as, las cuales resultan de ms fcil y rpida aceptacin e implementacin, sin que, por otro lado, ello desdiga de su impacto en la transformacin de la empresa.
Como es lgico suponer, las tcnicas modernas de gestin se han difundido de manera desigual dentro del aparato productivo y han sido adoptadas, en general como elementos aislados, los cuales se pretenden hacer encajar en una estructura organizativa que, en su conjunto, poco se aviene con ellas. En efecto, por lo que se sabe, esas tcnicas son la expresin de un modelo organizativo caracterizado, principalmente, por un estilo gerencial participativo y la existencia de una estructura muy flexible en la que predominan las relaciones horizontales, la fluidez interna en las comunicaciones, el reparto ms democrtico de las informaciones y la superacin de las divisiones istrativas internas y, tambin, de la distincin entre el trabajo manual y trabajo intelectual.
Por lo que se tiene visto, ste no es todava, ni mucho menos, el modelo segn el cual funcionan las empresas venezolanas. Por tanto, la implantacin de las nuevas tcnicas terminan representando slo una modernizacin fragmentaria que no slo no surte plenos efectos, sino que muchas veces es hasta contraproducente para el desempeo de la empresa. Son, en fin, tcnicas que pegan parcialmente con el modelo prevaleciente de organizacin, el cual sigue siendo, si vamos a las etiquetas fortista y tayloriano.
Si uno se acoge a lo que dicen los textos sobre el tema, la modernizacin de la empresa pasa esencialmente por la democratizacin de las relaciones de trabajo. La empresa de hoy en da debe ser culta, segn la expresin de Toffler, en un doble sentido. En primer lugar, bien informada y capaz de digerir y utilizar los datos que recaba; y en segundo trmino, informada en todos sus niveles, lo cual quiere decir lo ms democrtica posible en cuanto concierne al reparto del conocimiento y, por ende, del poder para decidir.
El que sto sea as, vale la pena advertirlo para salirle a paso a cualquier inocencia tecnocrtica, no depende slo de que se implanten las ms novedosas tcnicas japonesas. Es sabido que stas, si bien predisponen al empleo de esquemas basados en la colaboracin y la participacin, tambin pueden ser usadas de manera muy autoritaria en diversas empresas, segn lo muestra la experiencia internacional.
Tampoco depende exclusivamente, y tambin es bueno decirlo, de los esfuerzos que pueda desplegar una gerencia convencida de las bondades de una istracin democrtica, sino que necesita, as mismo, de un cambio profundo en los enfoques sindicales. Estos deben empezar a dar cuenta de los efectos que producen los cambios tecnolgicos y organizativos en la naturaleza de la actividad productiva. Por tanto, su misin como representante de los trabajadores debe cambiar en su mdula, de tan distinta que es ahora la situacin.
Sin embargo, da la impresin de que, as como la gerencia empresarial mantiene una porcin muy significativa del viejo estilo de conduccin, igual cosa ocurre con los sindicatos en cuanto a la manera de ver la empresa y de relacionarse con ella. Ambos factores hacen que nuestras empresas muestren cierta mezcolanza organizativa, la cual surte efectos importantes sobre su desempeo. (4)
Ello es explicable, desde luego. En fin de cuentas, el pas est en transicin y en transicin estn tambin sus organizaciones. Pero la coexistencia de formas y esquemas que corresponden a distintos modelos productivos es un lujo que ya casi no podemos permitirnos. En estas cosas, el tiempo pasa ms rpidamente de lo que se quisiera y da un sentido de premura, del que, a veces, pareciera que no nos damos cuenta.
Los datos de la realidad industrial venezolana resultan, as pues, reveladores: la mayor parte de nuestras empresas carece de una gerencia de recursos humanos, no tiene planes de carrera para sus empleados, no invierte en el entrenamiento de su personal, concentra la informacin en la alta gerencia, no es proclive a garantizar la estabilidad laboral, no estimula la creatividad, establece escalas de remuneracin muy dispares (de las ms dispares del mundo) entre los que ganan ms y los que ganan menos y, por citar un ltimo aspecto, percibe que la productividad es, sobre todo, cuestin de mquinas y equipos, no de personas bien preparadas. Gerencialmente hablando, los trabajadores constituyen un factor de produccin que se obtiene en el mercado y representan un costo variable, lo cual los vuelve, en gran medida, un asunto de ndole contable.
De ms est decir lo que esto significa en los tiempos que corren. La moderna istracin de empresas seala, con mil y un argumentos, que la gente es parte determinante del capital de la empresa, dadas las caractersticas de las nuevas tecnologas. Son su principal riqueza, y no es frase. En torno a esa conviccin han de fijarse las pautas para organizarse y funcionar.