Figura 1
GERENCIA: Teora bidimensonal
Rafael Padilla* 1f2a62
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La Gerencia es el Arte y la Ciencia de trabajar con, y a travs de, un equipo de personas hacia el logro de los objetivos de una organizacin (1) . Esta definicin de Gerencia tiene una serie de implicaciones que, en una lectura rpida, pudieran no recibir la debida atencin.
En primer lugar se afirma que la Gerencia es a la vez un arte y una ciencia. La significacin de este aserto no puede ser subestimada. La caracterstica de Ciencia de la Gerencia quiere decir que, a travs del tiempo se ha venido construyendo un cuerpo de conocimiento organizado sobre esta actividad humana. Por consiguiente toda persona involucrada en este tipo de actividad debe, si desea tener algan grado de xito, familiarizarse con este conocimiento y aplicarlo de una manera sistemtica en el desempeo de las funciones que
son inherentes a la responsabilidad que le ha sido asignada. Pero la Gerencia tambin es un arte, lo que implica un cierto grado de sensibilidad y creatividad en su ejercicio, que posibilite al gerente la adecuacin de soluciones prescritas a los diferentes problemas que se le presentan da a da como innovar en su actuacin cuando se le presente una situacin novedosa en su experiencia.
En segundo lugar, la definicin incluye la frase "trabajar con y a travs de un equipo de personas". Esta es una idea central del concepto de gerencia. Implica, principalmente que la actividad del gerente necesariamente involucra relacin con otras personas y conlleva las ideas de colaboracin y de delegacin, entre otras.
Finalmente, la definicin escogida para dar inicio a esta discusin describe la finalidad del trabajo del gerente, cual es el logro de los objetivos de la organizacin.
Esta parte del concepto de gerencia afirma que es imprescindible para su ejercicio la existencia de objetivos hacia los cuales deben dirigirse las acciones del equipo gerencial y una organizacin concebida para el logro de los mismos.
El concepto de Gerencia, tal como ha sido expuesto en los parrafos precedentes, esta embebido de las ideas de la llamada Teora "Z" de la Gerencia, teora sobre la cual se elabora en lo que sigue. La discusin esta orientada especficamente al mbito de accin de una entidad de investigacin y desarrollo, y sesgada por la experiencia personal del autor en una institucin especfica de investigacin aplicada y desarrollo tecnolgico en el rea de las Ingenieras.
A lo largo de la historia de la gerencia se han desarrollado varias escuelas de pensamiento sobre el tema. Un anlisis del extenso cuerpo de conocimiento sobre el tema (2) ha llevado a resumir estos enfoques en dos Teoras de la Gerencia, las as llamadas Teora X y Teora Y. La primera basada en la suposicin de que los empleados poseen una repulsio natural hacia el trabajo y en consecuencia es necesario el uso de la autoridad y de mecanismos de control para lograr la realizacin de su potencial de produccin. Por su parte la Teora Y de la Gerencia tiene como postulado fundamental el que la persona esta inclinada a la produccin y al trabajo de una manera innata y que la labor de la gerencia consiste en proveer el ambiente y la infraestructura adecuada para que el empleado, de una forma natural, produzca los resultados deseados. Como resultado de estos enfoques se han desarrollado una serie de herramientas para el desarrollo de la funcin gerencial que se conocen como la Gerencia Cientfica y la Gerencia de Relaciones Humanas, correspondientes una a la Teora X y la otra a la Teora Y de la Gerencia.
En el bagaje de herramientas desarrollado en el marco de la Gerencia Cientfica, se encuentran tcnicas que han demostrado ser muy tiles en el ejercicio de la funcin gerencial. A este respecto se pueden mencionar tnicas como la Mecnica del Trabajo, herramientas de seguimiento y control, que hacen nfasis en la produccin, en la medicin objetiva de la productividad y en su mejoramiento. El producto ms reciente y ms importante de esta escuela de pensamiento y que ha tomado un lugar preponderante en la gerencia moderna como herramienta de trabajo para todas las funciones de direccin es la Ilamada Gerencia por Objetivos (MBO)(3). Si bien este enfoque tiene sus bondades, es fcil comprender que a la larga, el nfasis en la produccin causa desgaste en las relaciones entre el equipo de trabajo.
Por su parte la Gerencia de Relaciones Humanas, tambin ha construido un conjunto de herramientas de gerencia (1) fundamentalmente en el rea del manejo ptimo de las interacciones personales del gerente con su equipo de colaboradores inmediato. El nfasis es en la persona o grupo de personas, tratados como tales y no como "mano de obra" a "horas-hombre", y en el desarrollo de la persona como medio central para el logro de los objetivos de la organizacin. A este respecto se destaca como desarrollo importante de esta escuela la llamada Gerencia Participativa, que le asigna particular relevancia al trabajo en equipo, la colaboracin y el compromiso en la gestin que se genera al sentirse participe de la generacin de objetivos, estrategias, acciones y decisiones que afectan el trabajo de cada uno de los del equipo de trabajo. Si bien este tipo de gerencia producir buenos resultados en trminos de la moral del grupo y de sus integrantes, las probabilidades de xito de la organizacin en un ambiente competitivo son escasas.
La Teora "Z" de la Gerencia (4,1 ) surge como sntesis unificadora que rescata las bondades de ambos enfoques. As, si la Teora X se define como la Gerencia orientada a la Produccin y la Teora Y como la Gerencia orientada hacia la Persona, la Teora "Z" se define como la Gerencia orientada hacia la Productividad a travs de la Persona. Esta sntesis puede interpretarse con facilidad si se explica la funcin gerencial como un concepto bidimensional como se muestra en el grfico de la fig. 1. En esta figura se observa como se pueden obtener cuatro tipos puros de gerencia. Los tres ya descritos como tipo X, tipo Y, y tipo Z, y un cuarto tipo L, que califica bajo, tanto en preocupacin por la produccin, como por la persona. Este cuarto tipo L de gerencia "laisses faire" pudiera calificarse ms bien como ausencia de gerencia o debilidad en la gerencia, que sin embargo se da muy frecuentemente en entidades de investigacin y desarrollo y es caracterstico de las organizaciones burocrticas.
Figura 1
GERENCIA: Teora bidimensonal
Los roles fundamentales de la Gerencia involucran, adems de la ejecucin de las funciones tradicionales de planificacin, organizacin, recursos humanos, direccin y control, la definicin de una filosofa de como se van a llevar a cabo estas funciones. Esta filosofa debe incluir entre sus postulados una serie de aspectos que cubren desde la clara definicin de la misin de la organizacin, la especificacin de los objetivos que concen
a la realizacin de la misin, el enunciado de los valores que sirven de patrones ticos de conducta y el establecimiento de las estrategias gerenciales para la conduccin de la organizacin. En una empresa que adopte el Modelo "Z", de Gerencia de la seleccin objetivos, valores y estrategias gerenciales debe ser consistente con este modelo de gerencia. En particular, la estrategia gerencial debe incluir un balance adecuado de nfasis en productividad y preocupacin por el desarrollo de cada uno de los de la organizacin.
Las organizaciones dedicadas a la realizacio de actividades de investigacin y desarrollo tecnolgico son particularmente sensibles al estilo y filosofa gerencial que se aplique. Generalmente el nivel de desarrollo personal de los de la organizacin es elevado, por lo que una insistencia exagerada en productividad conducira rapidamente a una situacin de desgaste de las relaciones humanas y perdida de la confianza en la gerencia. La gerencia participativa por objetivos, la versin "Z" de MBO, es la estrategia gerencial que obtendr mejores resultados consistentemente.
Como ya se ha mencionado, las funciones gerenciales clsicas se pueden resumir en cinco actividades bsicas que son:
La planificacin es una de las tareas ms importantes de la gerencia. Unicamente con una buena planificacin es posible llevar a cabo las otras tareas gerenciales. En esta rea de accin es necesario distinguir la planificacin global de la organizacin, de la planificacin operativa de cada una de sus unidades y de la planificacin por proyectos.
La herramienta natural para el desarrollo de los planes de la organizacin a nivel global es la llamada "Planificacin Estrategica" (11). Esta representa una gua para las actividades de la organizacin que tienen impacto en el mediano plazo. Los planes operativos de cada una de las unidades de la organizacin deben evaluarse en funcin de su contribucin al plan estratgico global. El proceso de generacin de los planes estratgicos de una organizacin debe llevarse a cabo con la participacin de aquellas personas que luego sern llamadas a dar cuenta del xito o fracaso del plan. Slo as es posible lograr una identificacin de estas con el plan y un compromiso real de llevarlo adelante. El plan debe abarcar un horizonte situado en el mediano plazo y prever un mecanismo de revisin peridico.
La planificacin operativa de cada una de las unidades de la organizacin, generalmente incluye objetivos en el rea de infraestructura fsica y de recursos humanos as como objetivos en el rea de mercadeo. Por definicin es una planificacin de corto plazo (un ao), y que requiere permanente revisin.
Finalmente, la planificacin de proyectos tiene un horizonte finito igual a la duracin del proyecto, su objetivo central es la conclusin a tiempo, dentro del costo presupuestado y de acuerdo a las especificaciones de un proyecto determinado.
El rea de Organizacin es una consecuencia de la planificacin que se haya realizado previamente. As, es necesario concebir la organizacin como un parametro flexible, que debe adecuarse para el mejor logro de los objetivos del plan. La organizacin puede ser de tipo funcional, donde las unidades corresponden a funciones especficas a cumplir dentro de la organizacin, o de tipo "por proyectos", en la que la unidad bsica de organizacin es el equipo de trabajo del proyecto, que se deshace al concluir este. En el caso de organizaciones de investigacin y desarrollo la organizacin funcional usualmente corresponde ma bien a una organizacin por disciplinas. Si bien esta organizacin presenta ventajas en una serie de aspectos, como por ejemplo el disponer de la infraestructura de laboratorios afines reportando a la misma divisin o departamento, tiene un inconveniente central, cual es que dificulta la realizacin de proyectos interdisciplinarios conduciendo en algunos casos a la duplicacin de esfuerzos a inversiones. La organizacin por proyectos en su forma pura, generalmente se encuentra en algunas empresas de ingeniera; presenta esta forma de organizacin algunas desventajas en terminos de poca identificacin del personal con la empresa y un alto grado de ansiedad a incertidumbre en el empleado por la falta de un "hogar" permanente dentro de la organizacin. De estas dos formas bsicas de organizacin es fcil deducir la organizacin mixta o matricial. Esta forma de organizacin reune las ventajas de la dos formas puras, reduciendo sus inconvenientes.
La funcion de recursos humanos, esto es la de provisin del personal y su desarrollo, es otra de las actividades del gerente a la que debe darse alta prioridad. En sus dos vertientes, provisin y desarrollo, debe actuarse de acuerdo a una planificacin establecida en funcin de un anlisis de brecha. Las preguntas bsicas son: Cul es el personal que necesitamos?, Cul es el personal que tenemos?, Que personal debemos procurar?, Que actividades de desarrollo de personal debemos acometer? La respuesta a estas interrogantes conduce al plan de captacin y desarrollo de personal que debe adoptarse.
La funcin de Direccin es la de ms evidente incumbencia en relacin a las actividades tpicas del gerente. Sin embargo, generalmente se olvida que esta conlleva una responsabilidad adicional de liderazgo y motivacin, fundamentales en una interpretacin " Z" del rol del gerente. En lo que respecta a esta funcion gerencial es importante destacar el valor del estilo de liderazgo que se ejerce, especificamente si se trata de una organizacion de investigacin y desarrollo. En estos casos normalmente la ascendencia del gerente sobre el personal depende en forma crucial del respeto profesional a que se haga acreedor el que tiene la responsabilidad de dirigir el grupo de investigacin. Para la alta gerencia de una organizacin de I & D el seleccionar adecuadamente las personas que, adems de la necesaria formacin gerencial y istrativa, posean las cualidades profesionales requeridas para un cargo de direccin, es parametro crtico de xito.
Finalmente, la funcin de control, evaluacin y correccin son las que completan el espectro de actividades de la gerencia en general, y de la gerencia de investigacin y desarrollo en particular. En algunas entidades cuyos objetivos incluyen la realizacin de actividades de Investigacin y Desarrollo, el hablar de control, evaluacin y acciones correctivas esta prohibido, ya que atenta contra la libertad acadmica y limita la creatividad del investigador.
Nada ms alejado de la realidad, si las actividades han sido bien planificadas, la funcin de control es necesaria para la validacin del mtodo de planificacin y para maximizar las probabilidades de xito de las investigaciones.
1.- W. HITT, "Management in Action". Batelle Press, Columbus, 1985.
2.- D. MC GREGOR, "The Human side of Enterprise". McGraw-Hill, New York, 1960.
3.- P. DRUCKER, "Managing for Results". Harper & Row, New York, 1964.
4.- W. OUCHI, "Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge". Addison-Wesley, Reading, 1981.