C

O contexto histrico referente qualidade dos produtos e processos nas empresas vem se modificando ao longo do tempo. Antigamente, qualidade estava relacionada ao produto estar dentro das especificaes tcnicas atribudas ao mesmo. Hoje a realidade outra, a qualidade de um determinado produto alm de estar dentro das especificaes ainda deve estar alinhada principalmente as necessidades e satisfao de um cliente cada vez mais exigente, seja ele interno ou externo.

Perante estas mudanas as empresas se veem diante de grandes desafios perante novos padres de qualidade e produtividade. Para isso, muitas delas buscam atravs da aplicao de metodologias e ferramentas atingir estes padres, tendo como foco novas tecnologias e a melhoria contnua, eliminando assim, riscos de falhas e aumentando a sua produtividade.

Um das ferramentas mais utilizadas e conhecidas internacionalmente para este fim so os Crculos de Controle da Qualidade (CCQ), que oferece aos colaboradores ferramentas analticas, informaes gerenciais e autonomia para em equipe melhorar a qualidade dos processos, produtos, bem como o seu ambiente de trabalho (PINTO, 2004).

Estes grupos voluntrios focam na melhoria contnua, desenvolvendo trabalhos que proporcionam alm de melhores resultados, redues de custos e eliminao de atividades que no agregam valor.

A melhoria contnua segundo Ali, Islam e Howe (2012), definida como um conjunto de atividades de um processo que busca melhorar o desempenho destes. Na manufatura, estas atividades envolvem a simplificao de processos de produo, por meio principalmente da eliminao de retrabalhos.

Os grupos de CCQ alm de resolverem problemas do cotidiano do colaborador, estimulam o crescimento individual deste, pois cada atividade desenvolvida pelo grupo requer um nvel de conhecimento. O colaborador deve conhecer e saber aplicar, por exemplo, as ferramentas da qualidade no momento certo, com isso instiga-se o crescimento pessoal do mesmo (MOINHOS e MATTIODA, 2011).

Com base no exposto, destaque-se que o presente artigo buscou resgatar a “metodologia japonesa de CCQ”, nas bibliografias de referncia da rea e, comparar com uma “metodologia congnere mais avanada” utilizada em uma empresa do setor de agronegcios, localizada ao sul do pas, que referncia em seu segmento de atuao. Para tanto, definiu-se o seguinte objetivo de pesquisa: fazer uma anlise comparativa dos Crculos de Controle da Qualidade entre um caso prtico e a reviso de literatura.

2. Referencial terico 4p3e1m

2.1. Gesto da Qualidade Total e conceitos sobre CCQ 2f3460

As tcnicas relacionadas qualidade existem a milhares de anos. Os egpcios utilizavam sistemas de medio das pedras usadas na construo das pirmides. Os gregos e romanos mediam suas construes e aquedutos a fim de verificarem se as mesmas estavam conforme as especificaes (MIGUEL, 2001).

Aps, a Segunda Guerra Mundial os japoneses necessitavam reconstruir seu pas e melhorar a viso de seus produtos a nvel mundial, pois os mesmos apresentavam baixa qualidade no mercado. Com o intuito de reverter este cenrio, foi criado a Union of Japanese Scientits and Engeneers (JUSE), um grupo de estudo a fim de aumentar a produtividade. Os princpios relacionados Gesto da Qualidade Total (TQM) surgiram nesta poca (WALTON, 1986; SOUZA, DANILEVICZ e TINOCO, 2012).

O TQM uma filosofia que tem como objetivo a melhoria contnua de seus processos, fazendo uso de anlises quantitativas, qualitativas e principalmente o envolvimento dos colaboradores para atingir tais melhorias e consequentemente satisfazer seu cliente conforme suas necessidades (FEIGENBAUM, 1991; PACHECO et al, 2013).

De acordo com Pinto (2004) os CCQ foram criados no Japo com o intuito de contribuir nos ndices de qualidade de maneira satisfatria conforme o objetivo dos gerentes de qualquer porte de organizao, para que estas sejam referncia quando o assunto fosse qualidade.

Para as empresas japonesas a abordagem mais relevante em termos de produtividade a melhoria contnua. A produtividade vista como um fenmeno holstico, que abrange todos os componentes necessrios para melhorar produtos e servios (STAINER, 1995).

Atravs do patrocnio do JUSE, em 1962 o programa CCQ foi criado pelo guru Kaoru Ishikawa (CHAVES, 1998). Segundo Campos (1992), CCQ um pequeno grupo voluntrio que conduz atividades de controle de qualidade dentro de uma mesma rea de trabalho.

Com a utilizao do mtodo de CCQ, os colaboradores podem identificar de forma simples os problemas na linha de produo ou processos, pelo fato de trabalharem todos os dias na mesma funo, podendo dar sugestes de melhorias nestas situaes, de forma que o problema seja resolvido evitando que este volte a ocorrer. Ao executar estas atividades, o colaborador verifica a sua importncia dentro da empresa e a satisfao em fazer parte de uma empresa que o incentiva a dar ideias para realizar melhorias.

2.2. Caractersticas e estrutura organizacional do CCQ 5a484t

Os grupos de melhoria caracterizam-se por serem equipes compostas de no mximo 12 colaboradores que podem pertencer ou no a mesma rea de trabalho. Segundo Sato (2012), a estrutura dos grupos de CCQ formada por:

2.3. Objetivos do CCQ 32v1p

A qualidade no mais considerada um diferencial dentro das empresas e sim, como algo essencial para a sua existncia dentro do mercado competitivo. Diante desta realidade, as empresas estimulam seus colaboradores para que faam parte destes grupos de melhoria, utilizando sua criatividade e conhecimento e aplic-los nos processos. Sato (2012) define os objetivos principais com a utilizao das prticas de CCQ:

2.4. Implantao do CCQ 5n585d

Para obter sucesso na implantao do CCQ, necessrio um longo trabalho de preparao, motivando a todos os envolvidos, desde diretores e seus altos gerentes at colaboradores, treinando-os com mtodos, conceitos de qualidade, bem como assegurando a anlise de problemas a fim de que entendam todo o processo (TEIXEIRA, TEIXEIRA e FONSECA, 2006).

Conforme Rodrigues (2011) a implantao de CCQ em uma empresa depende do seu porte, bem como para se definir a forma de implantao, deve-se seguir um plano geral que normalmente inclui:

2.5. Ferramentas da qualidade utilizadas e problemas solucionados atravs do CCQ 1v3s62

As ferramentas da qualidade so recursos usados para identificar e propor melhorias, tanto em produtos como em processos. Segundo Carvalho et al. (2005), Ishikawa contribuiu na difuso das sete ferramentas da qualidade, que viriam a ser largamente utilizadas pelo CCQ.

Alguma das principais ferramentas da qualidade utilizada pelo mtodo de CCQ cita-se entre elas: Brainstorming, 5W1H, 5 Porqus, Histograma, Diagrama de Pareto e Diagrama de causa-efeito. Alm das ferramentas da qualidade citadas so utilizados conceitos, princpios e filosofias, dos quais se pode destacar: Ciclo de PDCA e Kaizen.

A resoluo dos problemas tendo a participao efetiva de todos os membros do grupo, utilizando o mtodo CQQ o principal diferencial de muitas organizaes de “classe mundial” (CHAVES, 1998). A utilizao do mtodo de CCQ nas organizaes pode resolver problemas especficos, segundo Sato (2012), a saber:

2.6. Formas de reconhecimento do CCQ 51194h

Convm ressaltar que, conforme pesquisado, as formas de reconhecimento do so pouco mencionadas em bibliografias da rea, contudo, as principais formas de reconhecimento adotadas por algumas empresas, so mencionadas de acordo com UBQ (2007):

3. Metodologia 4a4j21

O presente artigo caracteriza-se como um estudo de caso, pois todas as informaes foram identificadas em uma empresa do setor de agronegcios, que referncia internacional em seu segmento de atuao, localizada no sul do Brasil. Observa-se que por motivo de confidencialidade no foi possvel divulgar o nome da empresa. Neste sentido, destaca-se que segundo Gil (1999), um estudo de caso tem por objetivo fazer uma anlise de uma ou poucas questes, a fim de permitir o seu conhecimento de forma ampla e detalhada.

Mais especificamente, o presente estudo de caso caracteriza-se como exploratrio, pois foi necessrio entender inicialmente todo o “processo de melhorias” na empresa estudada, bem como posteriormente fazer um levantamento bibliogrfico e aplicar um questionrio semiaberto com os envolvidos na empresa. O estudo caracteriza-se tambm como explicativo, uma vez que se buscou explicar as aes e atividades que contribuem para a realizao das prticas de CCQ na empresa pesquisada de forma comparativa, ao identificado na reviso de literatura.

Salienta-se que quanto natureza das variveis pesquisadas, essas podem ser de ordem qualitativa ou quantitativa. Segundo Mattar (1999), a pesquisa qualitativa identifica a presena ou ausncia de algo, enquanto a quantitativa procura avaliar o grau em que algo est presente. Desta forma, o presente artigo ainda pode ser caracterizado como qualitativo, uma vez que os pesquisadores realizaram a coleta de dados referentes ao estudo em um ambiente real, realizando um registro detalhado das atividades desenvolvidas neste ambiente apenas com o vis qualitativo, ou seja, no houve quantificao de dados.

Quanto coleta de dados para o presente trabalho, destaca-se que foram coletados da seguinte forma:

4. Apresentao e anlise dos resultados 5r4s3d

Este tpico abordar como a empresa estudada trata o CCQ, conforme mencionado anteriormente a empresa em destaque utiliza um mtodo de CCQ adaptado e mais avanado de melhorias contnuas que o “mtodo clssico”. Alm disso, ser destacado como o mesmo foi implantado na empresa, seus mtodos de funcionamento, estrutura organizacional, formas de reconhecimento, bem como a evoluo do mtodo com o ar dos anos.

4.1. Caracterizao da empresa pesquisada 152y62

Inicialmente convm reiterar que por motivo de confidencialidade no pode ser divulgado o nome da empresa, bem como algumas informaes pontuais foram apresentadas mediante adaptaes por exigncia da empresa.

Os dados da empresa foram coletados por meio de questionamentos semiabertos com o coordenador geral dos grupos de CCQ e com os lderes de cada rea. Constata-se que se trata de uma empresa multinacional, que ingressou no mercado brasileiro na dcada de 70. A mesma est localizada no sul do Pas, onde produz implementos agrcolas para o mercado nacional e internacional, bem como considerada referncia internacional em seu segmento de atuao.

4.2. Prticas de CCQ identificadas na empresa 3l4u4y

O CCQ foi implantado na empresa estudada na dcada de 80, mas devido a evoluo dos processos contnuos e as necessidades do mercado, em 2006 a empresa identificou novos mtodos que viriam a melhorar os resultados esperados pela mesma e seus clientes. Perante isso, a empresa verificou a necessidade de adotar uma metodologia corporativa para fazer melhorias, ando a utilizar o Continuous Improvement (CI).

4.3. Continuous Improvement (CI) 1i2r6e

Na busca por melhorias a empresa estudada utilizou referencias do “CCQ Clssico”, para desenvolver no ano de 2006 a metodologia corporativa CI de fazer melhorias contnuas. O CI assim como o CCQ tem por objetivo oportunizar melhorias na rea fabril. Porm um mtodo mais burocrtico, que visa garantir que as atividades de fato ocorram.

A estrutura dos grupos no CI diferente, todos os colaboradores de cho de fbrica esto engajados em participar das melhorias. A estrutura organizacional dividida em:

Importante ressaltar, que o nmero de grupos de GT e GMC podem variar conforme o nmero de colaboradores. As empresas focam suas metas em determinados objetivos que representam maiores impactos em seus produtos e processo. Visando estes objetivos a empresa em estudo, foca no CI com projetos em quatro dimenses, que tem impacto de resultados na empresa: produtividade, qualidade, entrega e segurana.

Os grupos de CI possuem um sistema que gerencia a elaborao, desenvolvimento e implantao dos projetos de melhoria, este sistema o Continuouns Improvement Meeting and Project System (CI Maps).

4.4. Funcionamento do mtodo CI 4p1j61

A empresa possui uma estrutura de negcio organizada e ao iniciar seu ano de trabalho estabelece objetivos para serem alcanados ao longo do ano. Estes objetivos so estabelecidos de acordo com as estratgias da empresa e estas so disseminadas aos envolvidos e revistas as principais trimestralmente.

O processo de melhorias dividido em funes e responsabilidades, a fim de que as atividades possam resultar nos objetivos propostos. Desta forma, a empresa pesquisada dividida em nveis que prioriza a qualidade tanto dos processos internos como em seus produtos.

As sugestes de melhorias nas reas de trabalho so sugeridas pelos prprios colaboradores. Estes identificam o problema, analisam e buscam solues de melhoria. Estas sugestes so levadas pelo lder da rea nas reunies de GMC, onde nelas so institudas as priorizaes e estabelecidas metas, verificam o andamento dos demais projetos, bem como as dificuldades encontradas pelos integrantes do grupo e estabelecendo os GTs que estaro dando continuidade aos projetos. Atravs da ferramenta CI Maps so direcionadas as tarefas para o avano da prxima etapa de trabalho, bem como o colaborador responsvel para executar a sua atividade.

Os prprios GTS e GMCs so os responsveis por desenvolver e implantar os projetos em suas reas. O fechamento destes trabalhos realizado pelo supervisor da rea. Dos projetos implantados somente os de GAP, que so de maior impacto, so apresentados nas reunies trimestrais, onde se fazem presente todas as lideranas, gerncias, engenharias e lderes. As apresentaes normalmente ocorrem nas reas de produo onde ocorreu a melhoria, apresentado apenas pelo lder ou um integrante do grupo.

4.5. Principais Funes e responsabilidades em Melhorias Contnuas 6m3bz

Funo	Responsveis	Responsabilidades
Grupo Natural de Trabalho (GT)	Colaboradores	Melhorar continuamente, participando tanto no desenvolvimento, bem como na implantao das melhorias contnuas dentro de sua rea de trabalho.
	Lderes de GT, supervisor, Engenheiro de Processos	Monitorar as mtricas, priorizar e definir os projetos, determinando a partir disto, o grupo responsvel para desenvolvimento. Devem tambm estabelecer um nmero de melhorias a serem implantadas, e orientar isto aos GTs. Ainda devem aprovar a abertura e concluso de projetos, buscar solues para dificuldades encontradas pelos grupos e apresentar trimestralmente os resultados e melhorias dos seus grupos.
	Lder de GT	Liderar todas as atividades do seu grupo, identificando oportunidades de melhoria, desenvolvendo e implantando as mesmas e participando das decises do GMC.
	Supervisor de manufatura	Dar condies para que todos os colaboradores possam participar dos GTs e coordenar os GMCs, para que possam atingir os objetivos propostos.
	Engenheiro de Processo	Participar nas atividades do GMC, auxiliando nas orientaes, sugestes, anlise e definio dos projetos, bem como na coleta de dados e e na implantao das melhorias pela documentao e controle.
Coordenador dos grupos de melhoria	Coordenador	o principal responsvel do Processo de CI, pois ele que dar as diretrizes para que o processo permanea focado nos resultados que se espera e que seja seguido por todos. Deve trabalhar com o Conselho Geral, Grupo de liderana (GDS), GMC e GT para monitorar a efetividade do processo de melhorias contnuas. Alm disso, coordenar a definio dos objetivos anuais e sua atualizao a cada trimestre. O mesmo deve se envolver com toda estrutura para ar e garantir que a comunicao, documentao, conhecimentos e habilidades estejam efetivamente em uso.
Times de Liderana (GDS)	Gerentes de Produo, Coordenao de CI, Recursos Funcionais, Materiais, Programao e Controle de Produo (P), es Adicionais necessrios.	Devem definir os objetivos e iniciativas para sua rea de trabalho, solucionar as dificuldades e obstculos relatados pelo GMC e GT e participar nas apresentaes e reconhecimento das melhorias dos grupos de toda empresa.
Conselho Geral de CI	Gerente de Recursos Humanos, Gerente da Fbrica, Gerente da Qualidade, Gerente da Engenharia de Manufatura e demais recursos funcionais necessrios.	Definir e garantir que o objetivo do Processo de CI esteja plenamente implantado e mantido dentro de toda empresa. Alm disso, garantir que os mesmos estejam funcionando e que tudo e todos estejam alinhados de acordo com as necessidades dos clientes, colaboradores, bem como de todo o negcio.

4.6. Ferramenta CI Maps e treinamentos 5w4b37

A ferramenta CI Maps sistema de gerenciamento de projetos e reunies de melhorias contnuas, onde podem ser criados e atualizados projetos, acompanhar a evoluo dos mesmos, bem como permite visualizar os responsveis pela execuo e implantao de cada projeto, seus GAPs, suas mtricas e suas reunies atuais. Alm disso, ele mantm o histrico dos projetos, permitindo desta forma, ar reunies dos trimestres ados quando h necessidade.

Ao criar um projeto no sistema, o usurio deve selecionar o objetivo do projeto, caso seja de segurana, qualidade de entrega ou produtividade, deve descrever o projeto a ser realizado bem como a rea em que ser aplicada a melhoria. Indicar tambm, as ferramentas da qualidade que sero utilizadas (caso se aplique). Tambm descrever os objetivos a serem alcanados ao implantar o projeto, alm de, aes a serem tomadas, responsvel pelo desenvolvimento do projeto, custos (caso se aplique) e data de concluso do mesmo.

Na fase de implantao do projeto identificado o status deste, e a quem foi delegado, verificando a descrio da atividade e datas para concluso das mesmas. Essa funo disparada por e-mail ao colaborador, este por sua vez, ao concluir a atividade descreve o que fez, relaciona os problemas enfrentados e, envia a outro colaborador as atividades relacionadas que concluiu. E, caso se aplique, o projeto dado como encerrado.

Os os aos projetos dentro do CI Maps para criao, atualizao e direcionamento de tarefas podem ser realizados por qualquer integrante de CI. A finalizao do projeto realizada em reunio pelo lder do grupo e o supervisor, por sua vez, verifica-se se as informaes esto corretas, caso no estejam, este retorna ao grupo para que sejam alinhadas. O projeto ao ser finalizado e aprovado permanece no banco de dados do sistema CI Maps, porm de comprometimento de todos continuarem realizando estas melhorias.

Os treinamentos so oferecidos durante o ano eventualmente aos GTs, de acordo com a necessidade, ou seja, quando houver novas melhorias, havendo preciso de utilizar novas ferramentas. A ferramenta principal de treinamentos o CI Maps, dentro desta ferramenta de gerenciamento, os colaboradores recebem instrues para usos das ferramentas da qualidade que sero teis no desenvolvimento de suas atividades de CI.

Por sua vez, os lderes de GT, recebem treinamentos com maior eventualidade devida, os mesmos so facilitadores na implantao dos projetos e responsveis de dar e aos colaboradores na conduo das atividades e uso das ferramentas para o sucesso das mesmas.

4.7. Formas de reconhecimento i4r18

O programa de reconhecimento realizado trimestralmente baseado nas metas relacionadas s 4 dimenses: produtividade, entrega, segurana e qualidade. Porm, os colaboradores devem atingir os indicadores da rea estabelecidos. A empresa trabalha com 3 tipos de bonificaes. Se os GTs atingiram os indicadores da rea e todas as metas, ou seja, implantaram projetos envolvendo as 4 dimenses, recebem um bnus de valor mximo e mais brinde. Caso tenham apenas atendido projetos relacionados s 3 dimenses, recebem um bnus de valor mdio mais o brinde. E, por ltimo, se apenas atendem a um das dimenses (tem de ser obrigatoriamente de segurana), recebe um bnus de valor mnimo, mais o brinde.

Aos lderes, alm das bonificaes mencionadas recebem treinamentos para aprimorar seu conhecimento. J para os supervisores, oferecida aos mesmos, a participao em congressos com temas relacionados s suas atividades profissionais.

5. Anlise e discusses 675k25

Com base nos dados bibliogrficos analisados e o estudo de caso realizado na empresa pesquisada, neste tpico so apresentados os resultados referentes realizao deste artigo, ou seja, apresentado o comparativo de CCQ e CI.

5.1. Comparativo entre CCQ e CI 4f96x

Primeiramente, destaque-se que foram relacionadas algumas diferenas entre o CCQ e o CI. As prticas de CCQ/CI atingem diretamente na melhoria de processos da empresa, atravs de pequenos projetos implantados, bem como na qualidade dos mesmos e dos produtos, aumentando assim, a percepo da qualidade, tanto pelos clientes internos como os externos.

A metodologia de CCQ uma filosofia japonesa, onde os colaboradores dos grupos so voluntrios, formados por afinidade. No havia pr-determinao de projetos para as premiaes e, essas, eram feitas atravs da divulgao dos trabalhos, treinamentos, programas de lazer, visitas tcnicas, sorteio de prmios, trofus e informativos. A apresentao dos projetos era apresentada em concursos e congressos.

Os grupos eram formados apenas por um lder, secretrio, coordenador e colaboradores. Aos colaboradores eram oferecidos treinamentos especficos para a utilizao de ferramentas da qualidade. As sugestes no CCQ eram somente dadas por colaboradores de dentro do posto de trabalho, e as melhorias se restringiam a somente a rea de atuao que a melhoria foi identificada.

A metodologia CI de origem corporativa, que proporciona a participao de todos os colaboradores na soluo de problemas. No CI h um engajamento maior de todos os nveis desde a alta gerncia at o cho de fbrica para a melhoria das condies de trabalho, tendo atuao direta em situaes de risco (segurana). Oportuniza aos colaboradores um crescimento profissional, pois tem a oportunidade de se colocarem frente do grupo como lderes, estimulando tcnicas de conduo de reunies, melhorando a sua comunicao e relacionamento e de expor seus conhecimentos.

O CI possui uma estrutura profissional, dividido em grupos de trabalho por turno e processo, onde a coordenao de CI presta apoio aos grupos. Os treinamentos so oferecidos tanto aos lderes como aos integrantes dos grupos, tornando-os qualificados a desenvolver a metodologia e as ferramentas necessrias para as atividades. Alm das ferramentas da qualidade, estes possuem um sistema de gerenciamento concreto, o CI Maps que obtm total controle das atividades e so responsveis pelo desenvolvimento dos projetos, isso garante o sucesso na distribuio de tarefas e acompanhamento dos projetos ainda em andamento, alm de possibilitar a consulta de projetos j implantados na empresa.

Os projetos so apresentados trimestralmente por departamento e as bonificaes so pr-estabelecidas conforme definies da empresa, atingindo os indicadores da rea de trabalho e as dimenses da empresa. Na metodologia de Ishikawa os colaboradores no possuam compromisso com resultados, eram grupos voltados resoluo de problemas.

O mtodo CI proporciona aos colaboradores o senso de liderana, entendimento de como os processos e mtodos so compostos (sequenciamento de itens, roteiros de produo, sistemas da qualidade, segurana, indicadores de qualidade, produtividade), desenvolvendo tambm o envolvimento com o grupo, a unio em busca de objetivos comuns. Este ltimo garante empresa, colaboradores empenhados na busca por resultados duradouros, formando times comprometidos. O CI comprova a obteno dos resultados, a eficcia na motivao das equipes e formando uma mentalidade de qualidade superior nos participantes, onde produtividade igual lucratividade.

Possui os objetivos so mais claros, sabe-se de fato o que se est fazendo e onde se pretende chegar, perante os indicadores. No CI estimulada a aplicao de melhorias e se estas se aplicam a outras reas, elas so aproveitadas. Ambas as metodologias, CCQ e CI, so processos participativos, que dependem de pessoas motivadas e engajadas para que tudo possa funcionar. Desenvolve no colaborador um senso de responsabilidade para a melhoria da empresa e senso de propriedade quanto qualidade e segurana, este ltimo, pode-se verificar uma grande queda em termos de riscos de segurana com a implantao das melhorias contnuas.

6. Concluses 27n37

Cabe destacar que depois de realizada todas as atividades de pesquisa, foi possvel verificar a importncia do CCQ ao longo da histria para as empresas, negcio e clientes. A utilizao deste mtodo proporcionou aos mesmos, qualidade e credibilidade. Atravs do estudo realizado foi possvel atingir o objetivo da pesquisa, de fazer uma anlise comparativa dosCrculos de Controle da Qualidade (CCQ) entre um caso prtico e a reviso de literatura. Diante do estudo de um caso real, possibilitou aos pesquisadores acompanhar a evoluo que o CCQ teve ao longo dos anos dentro da empresa comparando o mtodo criado por Ishikawa na dcada de 60 e o mtodo mais avanado utilizado nos dias atuais.

Outra questo, que merece destaque refere-se ao fato de que foi possvel verificar as diferenas entre as duas metodologias que partem do mesmo princpio, porm, com desenvolvimento e estrutura um pouco diferenciados. Alm disso, observam-se os benefcios que ambas apresentam quando aplicadas, ajudando as empresas a atingirem seus objetivos em termos de qualidade e competitividade, com base na “resoluo de problemas” e na “melhoria contnua”. Por outro lado, foi possvel perceber que o CI mais burocrtico e gil como uma ferramenta de gerenciar as atividades, enquanto o CCQ mais simples e lento. Ressalta-se ainda que, o incentivo ao colaborador com prmios mais estimulado no CI.

Por fim, evidencia-se que “CI” uma evoluo do “CCQ”, e como consequncia caracteriza-se como mais completo e apropriado para os tempos atuais, com o mercado altamente competitivo, uma vez que estruturado em uma plataforma de TI, bem como envolve mais nveis organizacionais, ou seja, no atinge apenas os nveis “ttico e operacional”, como o CCQ, mas alm desses, atinge tambm o “nvel estratgico” dos colaboradores de uma organizao. Contudo, destaca-se que, as duas metodologias no so “excludentes”, mas sim, “complementares”.

Referncias 4n26z

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Crculos de Controle da Qualidade: uma anlise comparativa entre um caso prtico e a reviso de literatura 543n12

Quality Control Circles: a comparative analysis of a case study and literature review e3o4t

Contenido 293v5k

1. Introduo 1m4u2f