TITULO

Hay una idea muy equivocada, y que a lo mejor sea, justamente, la mayor razn del fracaso de la formacin de equipos, es la creencia prcticamente universal de los ejecutivos en la existencia de slo un tipo de equipo. Esa aseveracin se constata en Peter Drucker (2001). Para el autor, existen tres tipos de equipos, “cada una diferente en su estructura, en el comportamiento que exige de sus , en sus fuerzas, su vulnerabilidad, sus limitaciones y exigencias, pero sobretodo, en aquello que puede hacer y para lo que debe ser usado” (DRUCKER, 2001, p. 59).

Sin embargo, las literaturas comerciales influencian las empresas a desarrollar el trabajo de equipo; en la prctica, pero, se observa que poco se sabe sobre como implementar o utilizar equipos para obtener el mximo desempeo conjunto (BEJARANO, 2008). En la visin de Claver-Corts et al. (2007), el escenario es de cambio y las empresas estn buscando, en las estructuras ms flexibles, apoyo para superar las adversidades cotidianas y generar nuevos conocimientos.

En este contexto y frente a la creciente utilizacin de la gestin basada en equipos en la estructura organizacional, como enfatizan Sacomano Neto y Escrivo Filho (2000) y Bejarano (2006), cambios en los ambientes laborales se tornan fundamentales. Se hace necesaria una investigacin sobre ese tema con la intencin de entender las relaciones que envuelven el trabajo en equipo y los diferentes tipos de equipos presentes en el ambiente productivo.

Tratndose de diferentes tipos de equipos, uno de los factores importantes que hay que considerar es la madurez. Hersey y Blanchard (1986) y Katzenbach y Smith (1994) abordan este factor de acuerdo con la evaluacin del desempeo. Para Hersey y Blanchard (1986); un equipo o una persona pasa por diferentes grados de Madurez no siendo posible rotular de forma absoluta los equipos o personas, como maduras o inmaturas. Katzenbach y Smith (1994) sugieren que los equipos experimentan evolucin en sus procesos de amadurecimiento.

2. La Madurez de los Equipos 6t6a60

La Madurez es abordada por algunos autores – Hersey y Blanchard (1986) y Katzenbach y Smith (1994) – como un factor para graduacin y clasificacin del desempeo de las personas y equipos. Para Hersey y Blanchard (1986 p.187), “la madurez es la capacidad y la disposicin de las personas en asumir la responsabilidad de dirigir sus propios comportamientos, debiendo estas variables de madurez ser consideradas solamente en relacin a una tarea especfica a ser realizada”.

La madurez est relacionada a dos dimensiones. La primera con la del trabajo, que est asociada a la capacidad de hacer algo. Se refiere al conocimiento y a la capacidad tcnica. Las personas con alta madurez de trabajo en una determinada rea tienen el conocimiento, la capacidad y la experiencia necesaria para ejecutar ciertas tareas sin direccin de parte de otras personas (HERSEY; BLANCHARD 1986).

La segunda dimensin est asociada a la madurez psicolgica que se refiere a la disposicin o motivacin para hacer algo. Se refiere a la confianza en si misma y al empeo. Los que tienen alta madurez psicolgica en determinadas reas juzgan que la responsabilidad es importante, tienen confianza en si mismos y se sienten bien en este aspecto de su trabajo. No necesitan de gran motivacin para cumplir sus tareas (HERSEY; BLANCHARD 1986).

En lneas generales el individuo con madurez alta tiene disposicin para asumir responsabilidades en funcin de su capacidad de dirigir su proprio comportamiento. Lo que no ocurre con personas que presentan madurez baja, pues las mismas no presentan tal capacidad. La figura 1 abajo muestra la relacin presentada por Hersey y Blanchard (1986) vinculando la madurez de los individuos al estilo de liderazgo:

Figura 1 – Madurez de los Liderados
Fuente: Adaptado de Hersey y Blanchard (1986, p. 189)

Para Silva y Kovaleski (2006) el liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (1986) se basa en una relacin entre la conducta del lder ante la tarea a realizar y la colaboracin que preste a su equipo que, a su vez, est ntimamente asociada a la Madurez: “[...] cuanto ms alta su conducta ante la tarea a cumplir, el lder ms se empea en planear, controlar, organizar y dirigir a su subordinado, cuanto menos comparte la tarea, ms deja el lder estas actividades a cargo del subordinado”.

Hersey y Blanchard (1986) definen madurez no de acuerdo a la edad o estabilidad emocional, pero si como el deseo de realizacin, disposicin para aceptar responsabilidades, la capacidad y la experiencia relacionadas a la tarea; y la dividen en cuatro niveles:

La madurez de las personas sufren variaciones segun el grado de desarrollo y eficiencia; una cantidad de nomenclaturas son presentadas en la literatura disponible - Katzenbach y Smith (1994), Parker (1995) y Moscovici (2003), las cuales muchas veces confunde ms que esclarece la clasificacin de los equipos. Mientras, para algunos autores cualquiera que trabaje con otros constituye un equipo, para otros los equipos estn asociados a valores como compartir, cooperacin y ayuda mutua. Para Moscovici (2003, p. 05), “un grupo se transforma en equipo cuando pasa a prestar atencin a su propia forma de operacionalizar y buscar resolucin de los problemas que afectan su funcionamiento”.

Fisher et al. (1997), discutieron diferentes percepciones sobre grupos y equipos. Los resultados evidenciaron que grupos y equipos son percibidos como activos, eficientes, enrgicos y flexibles. Sin embargo, en lo que dice respeto a las diferencias, las descripciones de las variables creativas, innovadoras y buenos resultados son aplicados solamente a los equipos, mientras que en cuanto a a la variable negociar, trabajo en red y persuasin, son aplicados solamente a los grupos.

Para Drucker (2001), un grupo de personas trabajando juntas constituye un equipo. l destaca tres tipos, considerando que los equipos se diferencian en el comportamiento, en aquello que hacen de mejor y en aquello que pueden hacer. Los tipos de equipos son: a) los tienen puestos fijos. Ellos actan en el equipo, pero no en equipo. Por ejemplo, un equipo de bisbol o una lnea de montaje, b) los tienen puestos fijos, pero actan en equipo como, por ejemplo, en un equipo de ftbol, y c) los tienen puestos principales y no fijos. Ellos deben “suplir” sus compaeros de equipo, ajustndose cuando sea necesario. Por ejemplo, duplas de tenis.

En contrapartida, Salomo (1999) considera que lo que caracteriza un equipo son resultados comunes obtenidos por la interactividad. Equipo es cuando personas se juntan, ofrecen sus competencias y conjugan esfuerzos para hacer cosas que son de responsabilidad del conjunto, an cuando haya un “jefe” que se responsabilice por las mismas. Sacomano Neto y Escrivo Filho (2000) mencionan que un equipo es “un agrupamiento de trabajadores con diferentes responsabilidades funcionales, con objetivos establecidos, cierta autonoma de decisin y multi funcionabilidad de puestos de trabajo”.

Algunos de los conceptos son convergentes como los de Sacomano Neto y Escrivo Filho (2000), Salomo (1999) y Moscovici (2003), que relacionan el trabajo en equipo a objetivos comunes, el compartir de competencias y de esfuerzos. Segn estos autores, el hecho de trabajar en conjunto no da a los grupos, independiente de las posiciones que sus ocupen (fijas o no), el status de “equipo”, contrariando la opinin expuesta anteriormente por Drucker (2001).

Las definiciones de Drucker (2001), an siendo divergentes con las definiciones de Sacomano Neto y Escrivo Filho (2000), Salomo (1999) y Moscovici (2003), dan el entendimiento de una situacin que, segundo Bejarano (2006), no siempre es suficientemente clara, pues no todos los grupos tienen la misma finalidad. En lneas generales no existe justificacin para que un equipo de ftbol “juegue” como una dupla de tenis. En el primer equipo existe la necesidad de trabajo interdependiente mientras en la segunda no. Tambin no existen justificativas para un equipo de bisbol “juegue” como un equipo de ftbol, pues en el primer equipo el trabajo es en el equipo y no en equipo.

Katzenbach (1999, p. 57) enfatiza que “el equipo de verdad sigue una disciplina simple, pero continua para alcanzar el buen desempeo. Los deben trabajar juntos para crear productos de alto valor, y eso requiere que el comando sea revezado entre los [...]”. La Figura 2 abajo ilustra la curva de desempeo de Katzenbach y Smith (1994) que sugiere una secuencia evolutiva de funcionamiento de los grupos de acuerdo con la evolucin de la Madurez del equipo.

Figura 2 – Curva de Desempeo
Fuente: Adaptado de Katzenbach y Smith (1994, p. 85)

Katzenbach y Smith (1994) clasifican los grupos de acuerdo con su modo de funcionamiento y Madurez en una de las cinco posiciones abajo descritas:

Para obtener la clasificacin de los grupos, segn la clasificacin Katzenbach y Smith (1994), una escala de Madurez de los equipos fue desarrollada por Dyer (1995). La utilizacin de este instrumento viene al encuentro con el modelo (escala de Madurez) desarrollado por Hersey y Blanchard (1986), llamado teora del liderazgo del ciclo vital, pues ambos son basados en la experiencia de cada miembro con su equipo.

3. Equipos: intercambio de experiencias y cualidades en la prestacin de servicios 6l2t

Las personas trabajando en equipos interactan a partir de relaciones interdependientes que actan en el cambio y en el establecimiento de nuevos comportamientos o conductas. Esa dinmica auxilia en la construccin de configuraciones sociales entre hombres en los equipos a las cuales influencian en el desarrollo y, por consecuencia, afectan la productividad y desempeo organizacional que est ntimamente asociado al conocimiento tcito de todas las personas (MONTANARI, 2008).

El conocimiento asume una funcin importantsima en la actualidad, pues las empresas pasan a contar, adems de los recursos que ya son conocidos como capital y mano de obra, con los conocimientos aplicados al trabajo y con trabajadores del conocimiento, denominados, segn Drucker (2004), de knowledge worker.

Para Nonaka y Takeuchi (1997), la creacin de conocimientos es un proceso que ocurre dentro de una comunidad de interaccin y que ampla organizacionalmente el conocimiento adquirido por las personas. El conocimiento organizacional (CO) pasa a ser fruto de las interacciones que ocurren en el territorio empresarial que, para Fleury y Oliveira (2001), es desarrollado por medio del aprendizaje y es el fundamento de competencias esenciales de la organizacin formadas por conocimientos tcitos y colectivos.

De hecho, el desafo para las organizaciones est en mudar la cultura ya existente para as crear un clima propicio al cambio y al aprendizaje, por la interaccin de los conocimientos tcitos y explcitos (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Cuando ese cambio ocurre, se generan conocimientos y se origina una interaccin continua y dinmica entre ellos, como muestra la figura abajo:

Figura 3 – Espiral del conocimiento
Fuente: Adaptado de Nonaka y Takeuchi (1997, p. 80)

Son los patrones bsicos para la creacin del CO, descritos por Nonaka y Takeuchi (1997):

Davenport (1994) apunta el hecho de que los conocimientos interfuncionales de los equipos facilitan la interface funcional y colaboran con la elaboracin del plan de trabajo, aumentando la probabilidad de que determinado producto atienda a las exigencias multifuncionales. Leonard (1995) dice que los procesos de construccin del conocimiento estn relacionados a las actividades, las cuales son decisivas para construccin del CO y consecuentemente mejoran los productos o servicios de la organizacin. Son ellas: compartir tareas de anlisis y solucin de problemas, involucramiento del cliente, experimentacin e importacin de conocimientos. Tales actividades son evidenciadas en la figura 4, abajo:

Figura 4 – Actividades para construccin del conocimiento organizacional
Fuente: Adaptado de Silva (2002, p. 143)

Para Silva (2002), que tambin discuti las actividades propuestas por Leonard (1995), la clave para construccin del CO est en la interrelacin de las actividades. Para que haya la interaccin de una actividad para con los dems los mismos necesitan contemplar:

Las actividades propuestas por Leonard (1995) estn ntimamente relacionadas a la reunin de personas buscando la confrontacin constructiva (creative abrasion). El aprendizaje de un grupo es el proceso de desarrollo de la capacidad de un grupo para crear los resultados que sus realmente desean (SENGE, 1998). Ese aprendizaje tiene dimensiones esenciales: la necesidad de analizar con detalle las cuestiones complejas tornando la inteligencia del grupo mayor que la individual; la necesidad de acciones innovadoras oriundas de las contribuciones de todos, y la relacin de un grupo con otro para el intecambio de conocimientos.

El aprendizaje colectivo, evidenciado por Senge (1998), viene al encuentro de las actividades expuestas por Leonard (1995), ya que los grupos o equipos pasan a aprender por el trabajo y por la prctica de las actividades. Para Nonaka y Takeuchi (1997, p. 79), “la creacin del conocimiento organizacional es una interaccin continua y dinmica entre el conocimiento tcito y el conocimiento explcito”, o sea, entre el conocimiento intangible que est dentro de las personas y el tangible, formal y documentado.

La preocupacin en el envolvimiento de los recursos humanos para mejoramiento de productos y servicios viene ganando espacio. En lo que se refiere a la calidad, de los ocho criterios de excelencia del Premio Nacional de Calidad 2009, uno de ellos trata especficamente de personas y hace parte del modelo de excelencia de la gestin que simboliza la organizacin como un sistema orgnico y adaptable que interacta constantemente con el ambiente externo.

El criterio de seleccin de personas, examina como son proporcionadas las condiciones para aprovechamiento del potencial de las personas en el trabajo para que las mismas conduzcan a la excelencia del desempeo y el crecimiento personal en consonancia con los objetivos organizacionales. Para ello, son analizados tres puntos: a) los sistemas de trabajo: evaluacin referente a la organizacin del trabajo; b) la capacitacin y desarrollo: evaluacin de como los programas, la capacitacin y desarrollo son definidos, y c) calidad de vida: evala como el clima organizacional es mantenido propicio al bienestar, a la satisfaccin, a la motivacin de las personas.

En este contexto, en que las empresas dependen frecuentemente del personal de “lnea de frente” y el desempeo de las personas se torna importante en la percepcin del cliente sobre el servicio queda evidente la importancia y el envolvimiento de las personas en los procesos de produccin, principalmente, cuando el asunto es prestacin de servicios (DIEHL, 2004).

Lovelock (1995) y Johnston y Clark (2002), entienden que servicios son las acciones y reacciones que los clientes perciben cuando compran. As se puede decir que la percepcin de los consumidores debe ser llevada en consideracin en la prestacin de servicios. Para Machado (2006, p. 262), entender el concepto de prestacin de servicios es “de fundamental importancia para la comprensin de la naturaleza de las actividades que envuelven la prestacin de servicios”. Segundo esa autora la prestacin de servicios es bastante subjetiva, pues puede envolver una actividad realizada en un producto tangible fornecido por el cliente; una actividad realizada en un producto intangible; y la creacin de un ambiente agradable para el cliente.

Delante de eso, el desafo est en prestar servicios con calidad, pues los mismos pueden no atender diferentes consumidores. Para Slack, Chambers y Johnston (2002), la calidad debe ser entendida del punto de vista del consumidor, pues as como los servicios la calidad es aquello que l entendi o percibe como calidad. O sea, cuando el servicio prestado no atinge las expectativas del cliente, hay una deficiencia en la calidad como afirma Grnroos (1995).

Acciones volcadas para todos en la empresa merecen atencin, pues segundo Scholtes (1992), una nica persona usando prcticas de mejora de calidad puede hacer la diferencia en una organizacin, pero una nica persona no tiene el conocimiento o la experiencia suficiente para comprender todo lo que est envuelto en un proceso.

La utilizacin de equipos en el ambiente de trabajo, para mejorar la calidad en la produccin de productos y servicios, es tratada por algunos autores, como Townsend (1991), Sholtes (1992) y Martins y Laugeni (2001), con gran entusiasmo. Para esos autores, los de los equipos son comprometidos, el liderazgo es compartido, los de los equipos trabajan en conjunto, establecen sus metas volcadas al resultado y hay soluciones de problemas de calidad. Para el envolvimiento del ambiente productivo con la calidad es indispensable “acciones consistentes, en el rea de recursos humanos, volcadas para el desarrollo y entrenamiento del personal as como el nimo para el trabajo en equipos” (MARTINS y LAUGENI 2001, p. 395).

En el punto de vista de Moscovici (2003) y Robbins (2001), la interaccin de las personas en los equipos puede transformarse en un diferencial de competencia importantsimo en el ambiente empresarial. Para Katzenbach y Smith (2001), los equipos son piezas fundamentales para el desempeo empresarial delante de un escenario de profundos cambios, o sea, los equipos, el desempeo de ellos, pueden ser utilizados como respuestas a los cambios.

4. Metodologa 5u2ei

El mtodo de investigacin utilizado es el de estudio de caso. Para Yin (2001), se trata de un mtodo utilizado cuando una investigacin emprica de un fenmeno dentro de su contexto de la vida real explorando las condiciones entre el fenmeno y el contexto en que est inserto.

Teniendo como base el mtodo de estudio de caso, fueron adoptados los siguientes procedimientos para el desarrollo de la investigacin: a) revisin bibliogrfica; b) elaboracin de entrevistas semi estructuradas compuestas de cuestiones abiertas y con ratero para conduccin de la misma, c) definicin de la poblacin; d) entrevistas; e) elaboracin de cuestionarios para los equipos y los gerentes; f) observacin no participativa; g) aplicacin de cuestionarios; h) aplicacin del instrumento de Dyer (1995) para apurar a Madurez de los equipos e identificar las mismas en la curva de desempeo de los equipos de Katzenbach y Smith (1994), e i) anlisis de los datos.

La empresa estudiada es una prestadora de servicios, de medio porte, que acta en los transportes de pasajeros en el Estado de Paran y utiliza la gestin basada en los equipos en el sector operacional desde julio de 2005. La poblacin fue compuesta de un universo de 4 gerentes y 77 de equipos de la empresa en estudio. Dos de equipo fueron descartados, pues no estaban participando de la primera reunin en sus equipos y se entendi que los mismos no tenan experiencia prctica para responder a los cuestionarios.

La entrevista semiestructurada fue aplicada a cuatro gerentes de la empresa. El objetivo de la entrevista con el entrevistado 1 (E1) fue de carcter exploratorio; con los dems (E2, E3, E4) el objetivo fue verificar la participacin de los equipos en la calidad de los servicios prestados. Buscando mejorar la interpretacin de las respuestas y de los registros en la entrevista, se utiliz, con la utilizacin de los entrevistados, una grabadora. Las grabaciones fueron transcritas ipsis literis para facilitar el anlisis.

A continuacin los cuestionarios elaborados y el instrumento propuesto por Dyer (1995) fueron aplicados a los de los equipos. Juntamente con la aplicacin de los mismos las observaciones de carcter no participativa buscaron registrar elementos de inters para el cumplimiento de los objetivos de esta investigacin.

Los cuestionarios aplicados fueron compuestos de cuestiones objetivas. El primer, con cuatro cuestiones, busc la percepcin de los equipos en relacin a la calidad y el segundo, con tres cuestiones, la percepcin de los gerentes en relacin al trabajo de los equipos y la calidad. Junto al cuestionario aplicado a los gerentes fue entregue la relacin de los equipos, numeradas con algar ismos aravicos, y sus respectivos para identificacin de las mismas.

El instrumento es compuesto de 15 preguntas volcadas a las principales puntos que influencian el desempeo de los equipos y determinan su calificacin cuanto a la Madurez del grupo. El instrumento es compuesto de alternativas, basados en la experiencia de cada miembro con su equipo, el participante escoge la respuesta que mejor refleja su grado de concordancia o discordancia escogiendo una nota en la escala.

El primer cuestionario y el instrumento fueron respondidos identificando solamente al equipo a que pertenece. El segundo cuestionario fue respondido y, as como los dems, depositados en urnas con la intencin de garantizar el sigilo sobre sus opiniones y tambin establecer un clima de confianza y empata (TRIVIOS, 1987).

Finalmente, se hizo la triangulacin de los datos obtenidos en las entrevistas, en los cuestionarios, en el instrumento y en las observaciones no participativas. Para el anlisis de las observaciones participativas fue utilizado el anlisis de contenido que segundo Minayo (2004) busca encontrar respuestas para confirmar las hiptesis. Para tanto fueron organizados los materiales y separados por categoras de acuerdo con el referencial terico para facilitar los procesos de tabulacin de los datos.

El cuestionario recibi anlisis estadstico simple identificando el porcentual de “si” y “no” en cada cuestin. El Instrumento de Dyer (1995) la suma de las notas individuales (Mi), dividida por el nmero de del equipo (N), confiare la puntuacin al equipo, o sea, el nivel de Madurez del grupo (Mg). Luego del contaje de la Madurez del grupo fueron verificados los parmetros abajo para una evaluacin aproximada del nivel de Madurez del equipo e identificarlas en la curva de desempeo de los equipos de Katzenbach y Smith (1994):

Segn Yin (2001, p. 121), “varias fuentes de evidencias requieren, esencialmente, varias evaluaciones del mismo fenmeno”. Los procedimientos tuvieron la intencin de aumentar la comprensin de los datos para anlisis y conclusiones de los resultados.

5. Resultados 2t4a4t

Las experiencias personales y profesionales tienen un papel fundamental en la madurez de las personas. Las mismas interactan activamente en la capacidad de las personas para asumir responsabilidades y en las experiencias vivenciadas. El grado de madurez de grupos o equipos de trabajo, en trminos generales, parece ser fundamental para mejorar la calidad de productos o servicios. Es a partir de las experiencias vividas, de la madurez que la persona tiene o no para desarrollar una cierta tarea, que la calidad de productos o servicios puede ser maximizada.

La Escala de Madurez de Equipo, propuesta por Dyer (1995), es un instrumento que dentro de la secuencia evolutiva de funcionamiento de los grupos permite identificar en la curva de desempeo de Katzenbach y Smith (1994) el tipo probable de equipo y su madurez. En los equipos en estudio los resultados obtenidos con el instrumento fueron:

ESCALA	Equipo 1	Equipo 2	Equipo 3	Equipo 4	Equipo 5	Equipo 6	Equipo 7
inferior a 2.5			2.47
entre 2.5 y 3.75	3.61	3.12		3.31	3.47
cima de 3.75						4.21	4.13

Inicialmente, se observa en la Tabla 1 que un probable pseudo-equipo o grupo de trabajo (equipo 3) fue identificado entre los equipos de estudio. Segundo Katzenbach y Smith (1994) esos tipos de equipos pueden definir una tarea a realizar, sin embargo, no se preocupan con el desempeo. Para estos autores, los de esos equipos no perciben razones para transformarse en un equipo.

A continuacin, fueron identificadas cuatro equipos (equipo1, 2, 4 y 5) y clasificados como probables equipos potenciales. Esos tipos de equipos, segundo Katzenbach y Smith (1994), producen trabajo conjunto, pero necesitan de direccionamiento sobre los objetivos individuales del equipo.

Finalmente, dos equipos, (equipos 6 y 7), fueron identificados y clasificados como probables equipos reales o verdaderos. Segundo Dyer (1995), cuanto mayor la puntuacin, o sea, ms prxima de 5, mayor la probabilidad de que el equipo sea un equipo de alta performance. Para Katzenbach y Smith (1994) esos equipos son comprometidos y los pasan a confiar unos en los otros.

Paralelamente a la aplicacin del instrumento y de los cuestionarios las observaciones no participativas ocurrieron. En la empresa en estudio las observaciones permitieron identificar que los equipos tienen una agenda de reuniones para compartir experiencias y solucin de problemas. El ambiente se mostr favorable para la creacin de conocimiento y desarrollo de aprendizaje colectivo, pues se verific en el trabajo de los equipos la prctica de actividades volcadas para la construccin del conocimiento organizacional. Esas actividades se asemejan a las actividades propuesta por Nonaka y Takeuchi (1997). Es en las reuniones que ocurre el compartir de experiencias (socializacin), el registro de conocimientos e informaciones en actas (externalizacin) y el cambio de conocimientos (combinacin). Es a partir del trabajo diario que se hace efectiva la incorporacin de los conocimientos explcitos en el conocimiento tcito (internalizacin).

Considerando que todos los equipos en estudio estn envueltos en un ambiente igualmente propicio para la creacin del conocimiento y favorable a mejoras en la calidad de los servicios prestados, se puede inferir, utilizndose las nomenclaturas de Katzenbach y Smith (1994), que equipos con mayor grado de madurez desempean servicios con mejor calidad. Segn esos autores los equipos con mejor performance estn comprometidos a travs de la misin y objetivos comunes y eso puede caracterizar, en la visin de Katzenbach (1999), productos y servicios con alto valor agregado.

La tabla siguiente resumen las diferentes percepciones de los equipos en relacin al trabajo de los mismos y la calidad de los servicios prestados:

PERCEPCIONES DE LOS EQUIPOS x CALIDAD	Equipo 1	Equipo 2	Equipo 3	Equipo 4	Equipo 5	Equipo 6	Equipo 7
PERCEPCIONES DE LOS EQUIPOS x CALIDAD	% RESPUESTAS POSITIVAS
1-Existencia de reclamaciones de clientes en relacin a los servicios prestados por los equipos.	63.64	81.82	88.89	81.82	72.73	100.00	90.91
2- La calidad de los servicios prestados por el equipo en ambiente productivo.	81.82	90.91	100,00	100.00	90.91	72.73	63.64
3- El trabajo en equipo y la contribucin en la calidad de los servicios de la empresa.	100.00	90.91	100.00	100.00	90.91	72.73	72.73
4-Cambios para mejorar la calidad de los servicios prestados y a la prctica de las mismas.	81.82	90.91	88,89	72.73	90.91	72.73	72.73
PROMEDIO POR EQUIPO	81.83	88.64	94.44	88.64	86.36	79.55	75.00

Se observa en la percepcin de los de los equipos que en los equipos 1, 2, 3, 4 y 5 la existencia de reclamaciones de clientes (tem 1) es menor en relacin a la precepcin de los equipos 6 y 7. Esos ltimos equipos, en relacin a la percepcin de lo que dice respeto a la calidad de los servicios prestados por los equipos y la contribucin de las mismas a la calidad de los servicios de la empresa (respectivamente los puntos 2 y 3), se observa menores promedios caracterizando, en relacin a los dems equipos, que la calidad es baja y deja mucho que desear. Y, en relacin a los cambios para mejorar la calidad de los servicios prestados y la prctica de las mismas (tem 4) se visualiza un cuadro donde los equipos 4, 6 y 7 son los que menos creen en la prctica de los cambios sugeridos por los equipos.

Tomando como base la clasificacin de los equipos en estudio (Tabla 1) y las percepciones de los equipos en relacin a la calidad de los servicios prestados (Tabla 2), se observa que los equipos con mayor grado de madurez (6 y 7) tienen percepciones en las cuales sugieren que las mismas dejan que desear en lo que se refiere a la contribucin del trabajo en equipo para con la calidad. Resultados divergentes son encontrados en los equipos con madurez ms baja que los equipos 6 y 7.

PERCEPIONES DE LOS GERENTES x EQUIPOS Y CALIDAD	Equipo 1	Equipo 2	Equipo 3	Equipo 4	Equipo 5	Equipo 6	Equipo 7
PERCEPIONES DE LOS GERENTES x EQUIPOS Y CALIDAD	% RESPUESTAS POSITIVAS
1-Existencia de reclamaciones de clientes en relacin a los servicios prestados por los equipos.	66.67	33.33	66.67	66.67	100.00	100.00	66.67
2- La calidad de los servicios prestados por el equipo en ambiente productivo.	66.67	66.67	66.67	66.67	66.67	100.00	100.00
3- El trabajo en equipo y la contribucin en la calidad de los servicios de la empresa.	100.00	66.67	33.33	66.67	66.67	100.00	100.00
PROMEDIO POR EQUIPO	77.78	55.56	55.56	66.67	77.78	100.00	88.89

Los resultados de la Tabla 3, en relacin a los de las Tablas 2 y 1, reflejan que los equipos con mejor grado de madurez (equipos 6 y 7) en la percepcin de los gerentes son los que mejor contribuyen para la calidad de los servicios prestados por la empresa. En la percepcin de los de esos equipos los resultados se demuestran divergentes, pues los equipos 6 y 7 tienen percepciones de las cuales sugieren que las mismas no estn contribuyendo tanto para la calidad de servicios prestados cuanto a los dems equipos.

El equipo 3, por ejemplo, fue clasificado en la Escala de Madurez de Dyer (1995) como un probable pseudo-equipo o grupo de trabajo (tabla 1) y presenta segn las percepciones de sus los mejores resultados en la Tabla 2, que resume la participacin de los equipos en la calidad de los servicios prestados. En contrapartida, en la percepcin de los gerentes (Tabla 3) es, junto con el equipo 2, el equipo que menos agrega para la calidad de los servicios prestados.

Los resultados del equipo 3 (tabla 1, 2 y 3) pueden estar asociados a la baja o moderada madurez, pues segn Hersey y Blanchard (1986), baja o moderada madurez (M1 y M2) son comunes en personas que no tienen capacidad y que pueden o no sentir ganas de asumir la responsabilidad de hacer algo. En este sentido el equipo 3 an no est prestando atencin en su forma de trabajar y de resolver los problemas que afectan su funcionamiento para transformarse en un equipo como cita Moscovici (2003).

Las entrevistas mostraron cuanto los gerentes de la empresa confan en el trabajo de los equipos para mejorar la calidad de los servicios prestados. En los fragmentos de las respuestas del declarante E2 se visualiza mejor el cuadro: “lo que se ha notado realmente es que hay s que realmente ya estn “felicitando” por las actitudes de los funcionarios, creo entonces que ya est surgiendo algn efecto”. Para el declarante E4 “en este momento alguna cosa [...] ya cambi, pero lgico con el tiempo, seguramente va mejorar esa situacin”.

Sin embargo, se nota tambin que existen problemas que pueden perjudicar la calidad de los servicios prestados como muestra el fragmento abajo:

6. Conclusiones 352n58

Los resultados de este estudio de caso permitieron identificar la influencia de la madurez del equipo en la calidad de los servicios de la empresa en estudio. El primer punto que caracteriza esta influencia es evidenciado con las diferentes percepciones, sobre el trabajo en equipo y la calidad, de los equipos y de los gerentes.

De un lado equipos con mayor grado de madurez (6 y 7) y con percepciones las cuales sugieren que las mismas dejan mucho que desear en lo que dice respeto a la contribucin del trabajo en equipos para con la calidad de la empresa. Y de otros gerentes que creen que estos equipos son los que ms contribuyen con sus trabajos para la calidad de los servicios prestados por la empresa. Aunque los de los equipos con mayor madurez (6 y 7) no concuerden con que estn contribuyendo efectivamente para la calidad de los servicios prestados, sus gerentes atribuyeron que esos son los equipos que ms contribuyen.

El segundo punto que evidencia la influencia son las entrevistas con los gerentes E2, E3 y E4. Las entrevistas, adems de evidenciar la confianza de la empresa en el trabajo de los equipos y algunos resultados positivos como la manifestacin de clientes, mostraron que algunos equipos estn participando ms activamente y haciendo que la calidad de los servicios prestados sea influenciada.

Referncias 1n5j14

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The sharing of tacit knowledge for quality improvement 1w345w