1. Introduo 1m4u2f
Uma viso bastante difundida na literatura a ideia de que a posio competitiva de qualquer organizao depende da constituio e manuteno de vantagens competitivas. neste contexto que a gerao e combinao de recursos em novas configuraes e a gesto eficiente dos processos so capazes de gerar fontes adicionais de competitividade.
Para poder compreender o sentido da gesto de recursos, necessrio entender as rotinas, os processos organizacionais, e as possveis mudanas no mercado onde atuam as organizaes. Diante disso, com o objetivo de estudar o setor txtil e confeco, e ainda de forma mais especfica, o segmento de uniformes e roupas profissionais, observa-se que no Brasil o segmento cresceu mais de 80% em produo e cerca de 50% em valor na ltima dcada, representando nmeros considerveis para a economia do Pas. De acordo com a Agncia Brasileira de Desenvolvimento Industrial – ABDI (2008), o segmento de uniformes profissionais constitudo de aproximadamente 1.700 empresas e movimenta cerca de R$ 3,5 bilhes/ano no Pas.
A Associao Brasileira de Indstria Txtil e de Confeco (ABIT, 2011) chama a ateno para o grande potencial do mercado nacional e internacional de uniformes. Entretanto, necessrio que haja um planejamento dos sistemas produtivos, orientados por objetivos estratgicos e tendo como referncia a diversidade da estrutura produtiva brasileira, tanto nos processos quanto nos produtos, haja vista que a cadeia de valor txtil e da confeco um dos segmentos contemplados nos programas para fortalecer a competitividade (ABDI, 2010).
Entre os requisitos prioritrios para o setor de confeco de uniformes e roupas profissionais est a padronizao e a gesto integrada da rede de valor, incluindo tcnicas de organizao da produo. Desta forma, a abordagem Lean Thinking se apresenta como uma proposio de melhorias voltadas otimizao do uso dos recursos e agregao de valor.
Portanto, com o objetivo de verificar a situao atual dos processos de uma Indstria de Confeco e elaborar um plano de eliminao dos desperdcios por meio de melhorias que agregam valor ao processo produtivo, esta pesquisa utiliza a ferramenta de mapeamento de fluxo de valor para produo de uniformes e roupas profissionais, com o foco no processo da confeco do jeans.
A reestruturao dos processos produtivos tm exigido mudanas no sistema de produo que possibilitam eliminar ao mximo os desperdcios que no agregam valor ao produto oferecido. Nesse sentido, assim como destaca Machado e Toledo (2008), a eliminao do desperdcio no importante apenas porque possibilita a reduo de custos, mas tambm porque melhora a qualidade, a segurana e o tempo de resposta da empresa a possveis mudanas de mercado.
Diante desse cenrio, este trabalho apresenta um plano de reduo dos desperdcios no processo produtivo, contribuindo para alinhar as constataes tericas apresentadas pelos estudos estratgicos de gesto de processos e operaes com as prticas de melhorias na capacidade da organizao de competir.
2. Referencial Terico 1d6c3w
Para sustentar a proposta deste estudo, utilizou-se como base os conceitos e caractersticas apresentados na literatura sobre Lean Thinking (Pensamento Enxuto) e o mapeamento do fluxo de valor.
2.1 Pensamento Enxuto – Lean Thinking 5k1x1m
A abordagem cientfica do pensamento enxuto (Lean Thinking) foi inicialmente divulgada nos trabalhos de Womack, Jones e Roos (1992), Shingo (1981), Womack e Jones (1996) e Hines, Holweg e Rich (2004). Tem suas razes no sistema de produo Toyota (TPS, Toyota Production System) criado por Taiichi Ohno (1988) e seus pares (PINTO, 2009).
Surge na tentativa de ser um antdoto ao desperdcio, ou seja, evitar qualquer atividade humana que absorve recursos, mas no geram valor (WOMACK; JONES, 1998). Assim, segundo os autores, o conceito enxuto consiste em produzir o necessrio em menor tempo, ocupando menos espao, com menos recursos e produzindo o que o cliente almeja, ou seja, o que o satisfaz. Entre outros exemplos de desperdcios, podemos citar a produo de itens que ningum deseja, acmulo de mercadorias nos estoques, etapas de processamento que no so necessrias, produtos e servios que no atendem s necessidades do cliente.
A Produo Enxuta apresenta cinco princpios fundamentais para ser implementada, que, segundo Womack e Jones (2004), resumem em: i) identificar e especificar o valor desejado pelo cliente – os processos devem ser projetados e executados com base no que o cliente percebe como valor; ii) identificar a cadeia de valor necessria para a entrega de um produto ou servio – acompanhar onde a gerao de valor ocorre e identificar todas as atividades agregadoras e no agregadoras de valor existentes na mesma; iii) estabelecer o fluxo contnuo dos produtos, materiais e informaes – promover o fluxo contnuo e evitar que recursos sejam mal utilizados ou fiquem estagnados ao longo fluxo de valor; iv) introduzir o fluxo puxado pelo cliente – produtos e servios so realizados somente quando requisitados pelo cliente final e; v) buscar a perfeio atravs da melhoria contnua.
De acordo com Corra e Gianesi (1996), a produo enxuta no assume a estabilidade de metas e variveis de desempenho de forma iva, ao contrrio, incentiva o melhoramento contnuo das caractersticas de processo por meio da eliminao do desperdcio. Neste sentido, vrias tcnicas e ferramentas foram desenvolvidas para auxiliar as empresas a identificar desperdcios e os pontos nos quais ela agrega ou no valor, como uma oportunidade de melhorar os processos e manter-se competitiva. Uma destas ferramentas o Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), desenvolvida por Rother; Shook (1998).
2.2 Mapeamento do Fluxo de Valor 2082v
O mapeamento do fluxo de valor (MFV) uma ferramenta capaz de representar visivelmente todas as etapas envolvidas nos fluxos de material e informao na medida em que o produto segue o fluxo de valor, auxiliando na compreenso da agregao de valor, desde o fornecedor at o consumidor (ROTHER; SHOOK, 2003).
Os princpios do mapeamento do fluxo de valor (MFV) so baseados na identificao e eliminao dos desperdcios encontrados ao longo do fluxo produtivo. Para Womack e Jones (2004), a gesto de um bom fluxo de valor s ser possvel desde que atenda algumas recomendaes, tais como: a) se concentre no gerenciamento do fluxo de valor para um produto ou servio especfico; b) elimine barreiras organizacionais pela criao de uma empresa enxuta; c) realoque as ferramentas e utilize-as com tamanho adequado; e d) aplique as tcnicas enxutas de forma que o valor possa fluir continuamente.
Baseado no princpio de que se deve produzir apenas o que, o quanto e quando for necessrio, Ohno (1997) considera que so sete as grandes perdas da produo: superproduo, transporte, processamento em si, fabricao de produtos defeituosos, no movimento, espera e estoque. necessrio primeiro reduzir estas perdas atravs de melhorias na funo processo para, posteriormente, propor melhorias na funo operao (LIMA; BISIO; ALVES, 2010).
Desta forma, para que o mapeamento do fluxo de valor seja satisfatrio necessrio que sejam seguidos os seguintes os (ROTHER; SHOOK, 1998): i) selecionar a famlia de produtos – selecionar uma famlia de produtos, formar uma equipe, entender a demanda do consumidor, mapear o fluxo do processo, mapear o fluxo de material, mapear o fluxo de informao, calcular o lead time e o tempo de valor agregado. A escolha do produto a ser mapeado deve ser feita considerando a importncia e o valor que este produto representa para o consumidor; ii) desenhar o mapa do estado atual – uma representao de como a empresa encontra-se no momento, para isso, utiliza-se de um conjunto padro de cones para o fluxo de material, fluxo de informaes e outras informaes gerais. Esses cones tm por finalidade fornecer uma linguagem comum para descrever como uma instalao deve operar para criar melhor fluxo; iii) desenhar o mapa do estado futuro – uma idealizao de como a empresa pode ser com a eliminao de todos os desperdcios encontrados e; iv) planejar e implementar o plano de ao – deve conter objetivos, metas e datas.
3. Procedimentos Metodolgicos 2d6x28
Para a realizao deste estudo foi adotada a abordagem de estudo de caso (YIN, 2005) e a metodologia descrita por Rother e Shook (2003) de mapeamento de fluxo de valor (MFV). Para tanto foi subdivido em fases, conforme ilustra a Figura 1. Contudo, dentre as fases do MFV – selecionar a famlia de produtos, desenhar o mapa do estado atual, desenhar o mapa do estado futuro e planejar e implementar o plano de aes – descritas acima, este trabalho no comtemplou a fase de implementao do plano de aes.
Figura 1 – Mtodo de trabalho
Fonte: elaborado pelos autores
A fase 1 consiste na seleo da empresa, ou seja, a unidade de anlise. Em virtude da ibilidade e da tipicidade (VERGARA, 2000), o caso escolhido para este estudo trata-se de uma indstria de confeco que no possua nenhum conhecimento a respeito da abordagem do pensamento enxuto o que refora o interesse por estudar este tipo de organizao. Na fase seguinte (fase 2), foi selecionado um grupo de produtos que compartilham os similares do processo e representa uma demanda representativa no processo produtivo da organizao, (ROTHER; SHOOK, 2003; WOMACK; JONES, 2004), neste caso, a confeco de jeans. Na sequncia (fase 3), foi elaborado o mapa do fluxo de valor do estado atual da empresa, cujo objetivo verificar a situao atual dos processos; para isso, foi utilizado a legenda apresentada na Figura 2.
Figura 2 – Legenda para o mapeamento do processo
Fonte: elaborado pelos autores
A coleta dos dados foi realizada atravs de visitas e entrevistas in loco. Ao todo, foram entrevistados 07 funcionrios da empresa: um dos diretores da empresa, um gerente de produo, um almoxarife, um cortador, duas costureiras e um lder de clula de produo, todos vinculados a mais de 2 anos na organizao. Esse tempo justifica-se por entender que este seja o tempo mnimo necessrio para um funcionrio compreender o funcionamento e as peculiaridades da empresa. Aps a construo do mapa do estado atual, foi encaminhado para um dos diretores da empresa conferir e validar as informaes; com base nesse da empresa, alguns ajustes foram realizados, tornando o diagnstico o mais prximo da realidade daquela organizao.
As fases 4 (identificao de desperdcios e propostas de melhorias) e 5 (mapa do estado futuro) ocorreram de forma paralela e posterior de coleta dos dados. Nestas fases foram analisados os processos sob a tica da abordagem do pensamento enxuto, com o objetivo de descrever propostas de melhorias e que so apresentadas no item 4 deste trabalho. Cabe ressaltar que por se tratar de um determinado caso, a impossibilidade de generalizao dos resultados para outras organizaes torna-se limitada.
4. Unidade de Anlise: Indstria de Confeco A 3x1814
A unidade de anlise selecionada para este estudo uma empresa de pequeno porte que conta atualmente com 43 funcionrios. Localizada na cidade de Imperatriz (Maranho), est h 31 anos no mercado e concentra sua produo na confeco de uniformes - operacionais, istrativos, tcnicos, hospitalares e escolares - de brim, jeans, microfibra, oxford, trocoline, malhas pv, piqu entre outros.
Em maro de 2011, acompanhando a tendncia de crescimento do Brasil e do estado do Maranho, inaugurou uma nova planta de produo totalmente informatizada. So 1.800 m2 de rea total e 1.100m2 de rea construda, com capacidade de produo de 20.000 peas por ms.
Esta empresa foi selecionada para este estudo, entre outros fatores, por ser uma empresa que no possua nenhum conhecimento a respeito da abordagem Lean Thinking, o que refora o interesse por estudar este tipo de organizao. Para fins de anlise, foi levada em considerao a situao atual dos processos da empresa (mapa do estado atual) e elaborado um plano de eliminao de desperdcios e melhorias (mapa do estado futuro), considerando as evidncias empricas coletadas.
4.1 Mapa do Fluxo de Valor Atual 5k695f
O mapa do fluxo de valor uma ferramenta utilizada para realizar o diagnstico do processo. Inicialmente selecionou-se a confeco de jeans como a famlia de produtos a serem mapeados. A escolha por este produto se deu em funo da abrangncia no nmero de processos produtivos e por ter uma demanda considervel para a Indstria de Confeco A.
Foi levado em considerao o fator lead time, que atualmente est acima da meta estabelecida, que tem um prazo de entrega para os clientes deste produto de 30 dias e a demanda de 4.000 peas por ms. Pde ser identificado com o mapa atual que o lead time deste produto de 42 dias, ou seja, 12 dias, em mdia, de atraso. Alm disso, foi possvel identificar um FPY (Fisrt Yeld) de 0,35%; na prtica isso significa que baixo o nmero de operaes que completa um processo da primeira vez de acordo com as especificaes, ou seja, comum haver interrupes no processo por falta de informaes, dados corretos ou clareza dos papis ou responsabilidades.
De posse destas questes, buscou-se diagnosticar os processos que envolvem a confeco do jeans, conforme apresentado na Figura 3, iniciando pela necessidade do cliente, a gerao da ordem de compra pelo representante de vendas e a aprovao do pedido pela diretoria da empresa, aps anlise do cadastro do cliente. Esta etapa inicial leva em mdia 1 dia e meio de trabalho e pode ocupar at 9 pessoas na execuo desta atividade, variando de acordo com a necessidade.
Figura 3 – Mapa do Fluxo de Valor da Indstria de Confeco A – Estado Atual
Fonte: elaborado pelos autores
Aps a aprovao do pedido pela diretoria da empresa, verifica-se a necessidade de comprar a matria-prima junto aos fornecedores; havendo esta necessidade, a entrega deste material se dar num prazo estabelecido de at 15 dias. Paralelamente compra de matria-prima, ocorre a gerao da ordem de fabricao. Vale observar que a Indstria analisada est localizada no Nordeste do Brasil e sua principal matria-prima, o tecido, comprado nas Indstrias situadas em So Paulo e Minas Gerais. Isto faz com que a empresa mantenha um alto estoque de matria-prima, mesmo sendo considerado um dos desperdcios apontados na literatura (Womack; Jones, 1998).
De posse da ordem de fabricao (OF), a gerncia de produo analisa o que consta na OF a ser produzido com a sua capacidade de produo naquele determinado momento, ou seja, caso o setor de produo no tenha condies de iniciar o processo produtivo naquele momento, a OF fica armazenada (em espera) aguardando os demais processos terem condies de iniciar a produo. Esta espera pode variar de 0 a 20 dias e isso ocorre em funo da capacidade produtiva. Em paralelo, caso haja a necessidade de bordar as peas que constam no pedido, uma cpia da OF encaminhada para o setor de bordado dar incio confeco dos desenhos a serem bordados posteriormente. A partir do momento em que os processos podem ser iniciados, ou seja, a partir do momento que o setor de corte est liberado para iniciar o processo, a OF encaminhada para o almoxarifado fazer a separao do material e encaminhar para o corte.
A partir desta etapa, do corte, o material (peas de jeans) liberado para ser bordado e/ou serigrafado (pintado), que uma etapa realizada por uma empresa terceirizada, ou ainda, no havendo a necessidade de bordado e/ou pintura, ou aps estes processos, o material encaminhado diretamente para um local denominado reserva. A reserva, uma etapa do processo que antecede a costura, trata-se de repositrio (fsico) do material que permanece aguardando a capacidade produtiva da costura iniciar a produo, pode ser considerado o “pulmo” do processo produtivo. J no setor de costura, existem 3 clulas de trabalho, cada clula responsvel por costurar um determinado tipo de tecido, ou seja, para costurar o jeans, que a famlia de produtos analisada neste estudo, existe uma clula de costura responsvel por essa atividade.
A etapa seguinte costura pode ocorrer de duas formas, ou as peas vo para a lavanderia, o que acontece na maioria dos pedidos, ou encaminhadas diretamente para o acabamento. Vale salientar que, mesmo as peas que vo para a lavanderia, que terceirizada, posteriormente, voltam para a empresa e am pelo processo de acabamento. Na sequncia e finalizando o processo produtivo, aps o acabamento, que inclui a embalagem e conferncia das peas produzidas, as informaes quanto ao volume, peso e quantidade so transmitidas para o financeiro emitir a nota fiscal (NF), que o documento que finaliza o processo. importante ressaltar que, o transporte no ser considerado como parte do processo mapeado, pois pode ocorrer de no ser realizado pela empresa e ficar cargo da necessidade e urgncia do cliente antecipar ou no o despacho do material.
Desta forma, de posse do mapa do fluxo de valor do estado atual da empresa, representando os processos da confeco do jeans, foi possvel identificar desperdcios com espera entre os processos e falhas na comunicao que, possivelmente, poderiam gerar atrasos nas entregas aos clientes. Com isso, so propostas algumas aes de melhorias, as quais resultaram no mapa do estado futuro apresentado no item a seguir.
4.2 Mapa do Fluxo de Valor Futuro 1xe3p
O mapa do estado futuro obtido a partir do mapa do estado atual, sendo desenvolvido de acordo com algumas diretrizes e questes-chaves que incluem conceitos e tcnicas da produo enxuta. A partir destas diretrizes, possvel identificar as fontes de desperdcios (ROTHER; SHOOK, 2003). Portanto, baseado nas anlises preliminares, so identificados os desperdcios, suas causas e so propostas algumas aes de melhorias para evitar, reduzir ou at mesmo eliminar os desperdcios no processo de confeco do jeans, conforme apresentado no Quadro 1.
Quadro 1 – Identificao de desperdcios, causas e propostas de melhorias
Fonte: elaborado pelos autores
Partindo das anlises apresentadas no Quadro 1, calculou-se o takt time (t/t), com o objetivo de estabelecer o ritmo de produo diria da empresa em relao confeco do jeans para uniformes e roupas profissionais. Para este clculo, primeiramente foi considerada a demanda mensal de peas de jeans a serem confeccionadas, que de 4.000 peas/ms e foi considerado o tempo de trabalho mensal (em dias), ou seja, 21 dias/ms. Em seguida, obteve-se a demanda diria mdia de confeco de peas, 191 peas/dia (4.000 / 21 = 191).
Em seguida, foi calculado o tempo de trabalho dirio (em minutos), que representa 530 minutos com 2 paradas de intervalo de 10 minutos cada, ou seja, o tempo dirio de trabalho diminudo o tempo de intervalos representa 510 minutos de trabalho dirio. A partir destes dados, o takt time foi calculado considerando o tempo de trabalho dirio dividido pela quantidade de peas dirias produzidas, chegando a um total aproximado de 3 min (510 / 191 = 3). O que significa que para no haver atrasos, o tempo de processamento de uma pea no pode ultraar 3 minutos.
No entanto, vale ressaltar que no foram identificados durante a pesquisa desperdcios como processos inadequados, superproduo e retrabalhos. Desta maneira, e diante dos desperdcios apresentados, foi possvel a construo da Figura 4, que mostra o mapa do estudo futuro proposto para a Indstria de Confeco A se aplicadas todas as melhorias propostas.
Figura 4 – Mapa do Fluxo de Valor da Indstria de Confeco A – Estado Futuro
Fonte: elaborado pelos autores
Com base nas propostas de melhorias apresentadas, a fim de reduzir ou eliminar os desperdcios, especialmente o lead time, e consequentemente possibilitar o aumento da capacidade produtiva, observa-se que h uma diminuio significativa no tempo de entrega, 17 dias (ando de 42 dias para 25 dias), possibilitando que as entregas sejam realizadas dentro do prazo estabelecido e informado aos clientes, ou seja, nestas condies possvel gerar valor para os clientes com as entregas dentro do prazo.
Alm disso, fica evidente a necessidade de melhorar o FPY (Fisrt Yeld), sugere-se, por meio de um cheklist requerer especificaes mnimas a serem preenchido no ato da emisso do pedido, ou ainda, nos casos de contratos de longo prazo, especificar ao mximo os requisitos no contrato. Isso possibilitar uma maior assertividade nas entregas dos pedidos e eliminar uma srie de “rudos” ou falhas de comunicao durante o processo produtivo. O quo logo estes aspectos forem resolvido, melhor ser para as demais etapas sequentes e interdependentes do processo.
5. Consideraes Finais 2b2n69
Com base nas constataes tericas e empricas, verificou-se que a abordagem do pensamento enxuto, por meio do mapeamento do fluxo de valor, uma ferramenta til para ser aplicada na Insdstria de Confeco, no segmento de uniformes e roupas profissionais, para auxiliar na identificao de desperdcios, pois, assim como nos demais setores e segmentos produtivos, os processos mapeados apresentam um fluxo de agregao de valor.
Dentre os desperdcios identificados – baixo FPY, esperas e estoques – foram sugeridas algumas melhorias que podem auxiliar a empresa na reduo ou at mesmo na elimiao dos desperdcios do processo produtivo do jeans e, com isso, espera-se contribuir para a melhoria da capacidade da empresa de competir.
Com o conhecimento e anlise das ideias aqui levantadas, julga-se que novos trabalhos empricos podem ser desenvolvidos nesta Indstria de Confeco, que contribuiro para o entendimento de como eliminar desperdcios, otimizar o uso dos recursos e agregar valor aos processos e produtos.
Vale ressaltar que este trabalho no buscou restringir nem esgotar todos os atributos que poderiam ser encontrados dentro da abordagem do pensamento enxuto (Lean thinking) observadas na literatura. E, sabe-se que o trabalho aqui desenvolvido no pode ser generalizado para todo o setor txtil e confeco, pois apresentou a realidade de uma Indstria de Confeco de uniformes e roupas profissionais, caracterizada como de pequeno porte e localizada na regio nordeste do Brasil. Ento, sugere-se que pesquisas sejam realizadas em outras empresas, bem como nas reas de moda e alta costura e, ainda, em outras regies do pas para que a anlise seja refinada e, ao mesmo tempo, possa ter o seu uso generalizado no setor.
6. Referncias Bibliogrficas 3l2y
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Agradecimento 6b2he
Ao CNPQ (Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico) pelo apoio atravs da bolsa de produtividade em pesquisa. E, Indstria de Confeco A, por possibilitar a realizao deste estudo, bem como aos participantes da pesquisa pela ateno e disponibilizao de tempo, informaes e dados para a realizao deste trabalho.