Revista Espacios. Vol 34 (N 7) Ao 2013 27a4s

En la literatura actual e Internet se encuentran muchos trabajos que actualizan las reflexiones sobre la gestin de la innovacin en las empresas. La definicin de innovacin se ha ampliado incluyendo aspectos relativos a mejoras en los mtodos de comercializacin u organizacin. La innovacin no tecnolgica es un elemento clave en la sociedad del conocimiento. (20)

La innovacin es un factor competitivo. Segn ADL, muchos empresarios no estn satisfechos con los resultados de la innovacin, han tenido dificultades para alinear las actividades de innovacin con la estrategia de la empresa y con la gestin efectiva del proceso. El proceso de innovacin tiene alta incertidumbre, slo 1/3 de los nuevos productos son exitosos y hay muy pocos progresos en las prcticas de la innovacin. (3) Ciertos autores enfatizan que “La imaginacin y la inversin tienen que venir antes de la innovacin”, pues como “cualquier intento de innovacin es una adivinanza”, “cuantos ms intentos se hagan para resolver un problema es mucho ms probable que surja una solucin”. (16) “El reto es conseguir innovar de forma sistemtica dndole a la empresa una capacidad propia de innovacin”. (5) “La innovacin puede crear crecimiento orgnico, pero tiene que aplicarse como un proceso de negocio sostenido, no por pedacitos o de repente”. (21)

La innovacin debe ser parte integral de la organizacin y funcionamiento de la empresa. La combinacin de estrategia, procesos, indicadores, incentivos y liderazgo determinarn el tipo de innovaciones a desarrollar. La estrategia debera determinar el equilibrio de las inversiones en innovacin – de incremental a radical – y de los tipos de innovaciones – de modelo de negocio o de tecnologa (11), pues “a menos que la innovacin sea una prioridad de los gerentes, ser omitida de las actividades de la gerencia”. (16)

Dave Francis recuerda que “La innovacin es una misin humana que no puede ser automatizada. Requiere pasin, concentracin, dedicacin, trabajo para integrar y voluntad para continuar con la tarea hasta terminarla”. (13)

2. Problemas, desafos y propuestas 5a2x5s

2.1. La apertura a la innovacin. 5mf3n

Qu est pasando en la organizacin respecto a la innovacin? 2k5g6w

Todas las empresas han innovado de alguna manera. Desde su inicio se han tenido que adaptar al entorno. Han introducido nuevos productos; han incorporado nuevas tecnologas, han modificado como trabajaban y han mejorado sus procesos. Es decir, han innovado eventualmente, sin prisa. Ahora la innovacin y el cambio se han convertido en actividades dinmicas, imprescindibles. Las empresas deben actualizarse rpidamente para sobrevivir, atender nuevas demandas y aprovechar las nuevas oportunidades, para ser competitivas. “No hay duda de que la asimilacin y generacin de innovaciones es uno de los factores que ms significativamente ha contribuido a la introduccin del cambio en la empresa y al mantenimiento de su competitividad”. (8)

Por qu es tan interesante hoy da la innovacin para las empresas? 6d633o

El entorno es muy dinmico; novedades tecnolgicas y organizacionales obligan a las empresas a organizarse para la introduccin exitosa y regular de innovaciones. La innovacin significa cambio, es un elemento competitivo importantsimo, es un factor de renovacin que contribuye a mejorar los resultados econmicos, estratgicos y sociales de las empresas. “La experiencia muestra claramente cmo aquellas organizaciones que no han sabido desarrollar una adecuada capacidad de cambio estn viendo reducida su capacidad competitiva de manera significativa.” (8)

De dnde surgen las iniciativas innovadoras? 4m1v1k

Las innovaciones surgen como consecuencia de la creatividad de las personas, pero sta no es suficiente. Hay que transformar las ideas para producir resultados innovadores que agreguen valor. Se requieren recursos, trabajo en equipo, herramientas, estructuras apropiadas.

Cuando la gerencia toma conciencia de las posibilidades de la innovacin, deber crear condiciones organizacionales para llevar a cabo regularmente nuevas actividades. La gerencia debe tener una actitud de apertura para desarrollar nuevos procesos, debe comprometerse, estimular el desarrollo de innovaciones, debe suministrar los recursos necesarios, entender las caractersticas de incertidumbre que tienen las actividades innovadoras.

Cmo se puede establecer una apertura a la innovacin? 6m4t7

La Direccin debe valorar el papel de la innovacin para la empresa, los beneficios concretos que sta puede ofrecer, comprender que existirn costos y dificultades.

El primer desafo est en convencer y lograr la aprobacin de la alta gerencia para gestionar la innovacin. Hay que mostrar las necesidades y los beneficios, las posibilidades reales de producir resultados tiles.

2.2. La toma de decisiones iniciales. 6p204d

Cmo comenzar?, a quin encargar de que se establezca la manera de lograrlo?, a dnde se quiere llegar?, qu hacer primero?, cmo preparar los planes?, cmo implementar los cambios?, se hace utilizando recursos internos o se pide ayuda a consultores con experiencia en este campo? 5g3354

La Direccin tiene que definir quien se encargar inicialmente de hacer todo lo necesario para crear una organizacin innovadora.

En general los grupos internos no tienen experiencia en este campo. Normalmente estos grupos estn ocupados de muchas otras tareas regulares y si se les da esta actividad novedosa, compleja y distinta, para la cual no estn preparados, puede ser difcil que se encarguen completamente de ella y que produzcan resultados apropiados, sobre todo porque les falten conocimientos y destrezas.

Qu capacidades pueden tener o desarrollar los consultores nacionales? 2p6g6b

Ya que el desarrollo de modelos y metodologas para la gestin de la innovacin es bastante reciente puede no ser fcil identificar grupos nacionales con experiencias comprobables en este campo. Hay que buscarlos y facilitar la preparacin de consultores nacionales. Tambin pueden apoyarse en empresas internacionales, constituyendo una buena interfaz para asegurar la adaptacin y el aprendizaje local.

2.3. La determinacin de las capacidades existentes: 2n5y21

Qu capacidades requiere tener y/o desarrollar la empresa para el desarrollo de innovaciones? De qu dependen estas capacidades? 391a29

“La capacidad de innovacin refleja la destreza en la generacin, difusin o uso de conocimiento econmicamente til”, se requiere capacidad de absorcin y de transformacin, capacidad de aprendizaje. Si la innovacin es origen potencial de ventajas competitivas, de su gestin estratgica depender la supervivencia y/o el xito de la empresa (Morcillo, 1995). (15)

La innovacin parte de la creatividad, y sta de las capacidades y habilidades de los individuos, pero para producir resultados novedosos, tiles, se requieren otras capacidades, actitudes y habilidades. Hay que involucrar otro tipo de personas y a las unidades funcionales, formar equipos de trabajo.

Dave Francis del CENTRIM (Brighton), en una investigacin en ms de 100 empresas mundiales innovadoras determin las caractersticas compartidas por las organizaciones innovadoras exitosas:

“Enfoque en el liderazgo. Competencia permanente. Cultura facilitadora. Aprendizaje activo. Habilitar estructuras y procesos. Toma de decisiones inteligentes”. (13)

Cmo medir qu capacidad tiene actualmente la empresa para la gestin de la innovacin? Cmo desarrollar las capacidades innovadoras en la organizacin? Cmo aprovechar las capacidades existentes? Cmo transformarlas para lograr el mayor xito en el camino innovador?

Para innovar las empresas tienen que utilizar mtodos de trabajo sistemticos, orientados directamente a la produccin consciente de innovaciones. Hay que diagnosticar cules son las nuevas capacidades requeridas, quienes las tienen, qu falta para hacerlas apropiadas para las nuevas condiciones de trabajo. Hay que buscar esas capacidades en toda la organizacin. Algunas de las habilidades y capacidades tienen que ver con conocimientos tcnicos, pero tambin hay que indagar acerca de las destrezas implcitas en las personas, en sus motivaciones, en los mtodos de estmulo y reconocimiento.

2.4. La formacin y el desarrollo de capacidades innovadoras del personal. La identificacin y cultivo de lderes y campeones. 284n6k

Puede ensearse al personal de una empresa a ser innovadores o es una condicin inherente a la personalidad de la gente? 2k67l

La experiencia indica que los innovadores aprenden haciendo, equivocndose y corrigiendo. La innovacin y los errores conviven necesariamente. Ser innovador es mucho ms que ser creativo. Poner en prctica la innovacin no depende de una sola persona, son muchos los que intervienen en ella y de diferentes unidades funcionales. A partir de los resultados de muchas empresas innovadoras ya existe un conjunto de actividades que se pueden ordenar como un proceso. Las actividades requieren actitudes, habilidades, dominio de herramientas varias y conocimientos distintos en distintas fases. Hay que identificar qu tenemos y desarrollar las capacidades necesitadas por los que participen en el desarrollo de las innovaciones.

Qu tipo de adiestramiento o formacin se requiere para ayudar a las empresas a convertirse en innovadoras? A quienes hay que formar? Qu deben aprender? 4j3715

Hay que conocer los componentes de los procesos de innovacin, sus variantes y desarrollos y dominar herramientas tiles para las distintas fases.

Una organizacin innovadora necesita que exista un proceso de desarrollo de habilidades, conocimientos y capacidades para apoyar el desarrollo del proceso de innovacin y la creacin de una cultura innovadora. Progresivamente se ir dando un proceso de cambio organizacional, estructurando actividades y procedimientos de trabajo para desarrollar las innovaciones. Hay que diferenciar tres grandes reas:

b) caracterizacin de los modelos, componentes y actividades de los procesos de innovacin y de una organizacin innovadora,

c) herramientas de apoyo tiles para el desarrollo de las distintas fases y actividades.

Qu caractersticas tienen las personas que pueden liderizar y apoyar el desarrollo de los procesos de innovacin? Quines tienen esas capacidades? 5o4010

El desarrollo exitoso de innovaciones est relacionado con la existencia de personas con un altsimo inters y motivacin sobre el proyecto innovador. Son quienes actan como lderes, campeones o paladines, quienes entienden las ventajas que pueden derivarse de la innovacin, quienes se apasionan por producir unos resultados ms ventajosos. Ellos animan a otros a que les acompaen en la solucin de los problemas que se presenten, a los cuales no tienen ningn miedo; son tambin quienes tratan de convencer a la alta gerencia para que les dejen seguir adelante y les den los recursos necesarios. Son visionarios con capacidades para lograr que las nuevas ideas se muevan adelante y crean posibilidades para que esto ocurra a pesar de las circunstancias.

La experiencia indica que existen varios tipos de personas sumamente importantes en el desarrollo de innovaciones: “La cultura de la innovacin comienza a existir cuando la gente est involucrada en tres roles especficos:

Cmo identificar y promover el desarrollo de este tipo de personas y asociarlos a los procesos de innovacin? u3w4x

Dado que en la mayora de las organizaciones la cultura anterior no estaba orientada a favorecer la innovacin estos personajes pueden estar ocultos. Hay que hacer esfuerzos para descubrirlos y potenciarlos. Se ha observado que el “descubrimiento” de abajo hacia arriba produce ms resultados que las estrategias deliberadas que provienen de los altos niveles gerenciales.

Segn B.V. Krishnamurty, la innovacin y la creatividad pueden ser ms una funcin de la actitud que de cambios estructurales. (14) Los lderes son necesariamente innovadores, pero faltan prcticas para producir lderes e innovadores consistentemente. (24)

Los principales desafos del gestor de innovacin son: Decidir donde enfocar los esfuerzos de innovacin. Desarrollar capacidad organizacional para la innovacin. Crear innovacin dentro de su rea de influencia. Manejarse bien y adaptar sus actitudes y habilidades en las diferentes fases del proceso de innovacin. Obtener apoyo y entusiasmo de los del equipo de trabajo y de los interesados. (13)

Los principales atributos de un gestor de innovacin exitoso son: Insatisfaccin constructiva. Orientacin hacia el entorno. Orientacin estratgica. Enfoque en el proceso. Habilidades para cada fase del proceso. Compromiso con la construccin de capacidades. Seguridad y confianza para integrar. (13)

El gestor de la innovacin debe ser un modelo positivo: abierto a oportunidades, valiente en la accin, y capaz de mantener la moral para enfrentar situaciones difciles. (13)

La innovacin debe estar basada en las personas. Tambin se necesita otro tipo de personajes.

De qu manera se puede estimular el espritu innovador? Qu tipo de reconocimiento es necesario? 296g33

Se ha determinado que reconocer a las personas los resultados innovadores exitosos tiene gran importancia. Hay que permitir e inclusive celebrar el ensayo, la experimentacin. El fracaso es tambin necesario, son formas importantes de sustentar el aprendizaje.

2.5. Procesos, modelos y metodologas. 441i4r

Qu modelos organizativos siguen las empresas innovadoras exitosas? Qu procesos pueden garantizar el xito? Puede establecerse un proceso general que abarque los distintos tipos de innovacin? 6k1p61

“En lo que respecta al estudio del proceso de innovacin como un conjunto de tareas, no existe un modelo explicativo claro y definitivo sobre el camino que tiene lugar desde que surge una invencin hasta que alcanza el mercado. Todos los modelos recogidos en la literatura presentan carencias e interrogantes… la mayora de ellos resultan incapaces de capturar toda la complejidad de la realidad que trata de discutir”. (27)

El proceso de innovacin se desarrolla en forma muy diferente dependiendo del tipo de innovacin. La mayora de los modelos se centran en innovaciones radicales, a pesar de que las incrementales son ms frecuentes.

El proceso de innovacin no siempre tiene lugar en forma secuencial, sino en forma solapada. (3)

Silva revisa diferentes modelos y muestra que cada uno de ellos destaca variables, algunas iguales, otras diferentes, por lo que concluye proponiendo como componentes del modelo: Los individuos, la informacin, el impulso, la interaccin, la I+D, la inclinacin al mercado y la intrepidez. (25)

Las empresas se organizan por procesos, estratgicos, de produccin y de apoyo para producir resultados. Las empresas han evitado la incertidumbre, han preferido el orden y la seguridad. Cmo lidiar entonces con la innovacin? Ya que la produccin de innovaciones tiene una alta incertidumbre, sera deseable establecer un modelo de procesos que, al menos, minimice las dificultades.

Puede existir un modelo de proceso de innovacin? Cul es el mejor modelo? Puede aplicarse el mismo modelo para desarrollar distintos tipos de innovaciones? Cmo se va a relacionar el “proceso de innovacin” con los dems procesos de la empresa? 6t6xb

La literatura indica que no hay una mejor manera general que permita garantizar el xito en el desarrollo de innovaciones. La literatura muestra una progresin en los intentos y en los modelos de procesos que para producir innovaciones. Todos esos modelos han presentado carencias e imperfecciones y han sido incapaces de capturar toda la complejidad de la realidad que han tratado de describir. Pero los modelos son necesarios siempre, ordenan, definen, ensean a trabajar en cierta secuencia y con cierta disciplina orientada a producir resultados de manera regular, son tambin fuentes y mecanismos de aprendizaje. Todos los modelos han tenido importantes consecuencias: apoyaron la definicin de polticas, en las empresas y en los gobiernos, sirvieron para facilitar el desarrollo de innovaciones y dar cuenta de sus propias limitaciones. (3)

Una de las primeras preguntas que le hacen las empresas a los consultores es: Qu modelo de proceso de innovacin emplean Uds.? Los consultores deben demostrar seguridad y conocimiento, dar respuestas eficaces a esta pregunta y ganarse la confianza de la empresa que quiere innovar.

2.6. El desarrollo de sistemas de innovacin y de gestin de la innovacin. 2315

Se puede establecer en la empresa un sistema de innovacin? 3164m

El proceso de innovacin no se puede analizar por separado del conjunto de sistemas y procesos de la empresa, debe disearse de forma especfica de acuerdo a las peculiaridades de la empresa, adoptando un enfoque global que contemple aspectos como el liderazgo, el aprendizaje, la cultura organizativa, la estructura organizativa, la medicin y el seguimiento de los resultados, la vigilancia o inteligencia competitiva, las redes de cooperacin y alianzas; la estrategia de innovacin, los recursos humanos, etc. (3)

Ante los riesgos e incertidumbre de la innovacin ser imposible emplear una forma sistemtica para llevar a cabo todo lo necesario. Hay distinto tipo de innovaciones; cada innovacin es particular y vincula gente diferente, de distintas disciplinas, no parece posible, entonces, que se pueda establecer un sistema nico, formal, sistemtico que asegure el desarrollo de los procesos de innovacin.

Sin embargo, AENOR (Asociacin Espaola de Normas) ha producido un conjunto de normas para ayudar a las empresas a organizarse y demostrar sus capacidades de innovacin, para que puedan obtener rebajas en sus obligaciones tributarias. (26)

Qu diferencias hay entre gestin de innovacin y gestin de procesos? 1m28p

Parece evidente que desarrollar innovaciones ser muy diferente a lo que se espera que haga la gerencia normalmente en las empresas: asegurar resultados de manera eficaz y eficiente, haciendo buen uso de los recursos, garantizando la calidad y la productividad, y produciendo ganancias a la empresa. Para una mejor gerencia se establecen procesos bien definidos, tratando de asegurar que la gente haga siempre las cosas debidas, con calidad. La innovacin no puede seguir procesos rgidos debido a la incertidumbre que la rodea, pero necesita que se realicen las actividades necesarias, utiliza el enfoque de procesos, aunque estos deban ser modificables, adaptables, a medida que cambien las condiciones en el desarrollo de la innovacin.

Cmo se deber gestionar el sistema y los procesos? 1j1i6o

Un sistema de innovacin consistir en la definicin del conjunto de actividades que es necesario realizar, desde la identificacin del problema o necesidad que se quiere atacar, es decir el intento estratgico, la consecuente bsqueda de informacin e ideas novedosas que permiten entrever soluciones nuevas, interesantes, hasta la realizacin de todo lo necesario para materializar una solucin particular. Esa serie de actividades es lo que define el proceso o viaje (y en general ya es bastante conocida, aunque no sea nica ni pueda predefinirse). Al proceso o procesos hay que acompaarlo de una infraestructura de apoyo que lo(s) sustente, rodeados ambos de una cultura facilitadora, que sea capaz de valorar la importancia de la innovacin, de aceptar y manejar bondadosa y exitosamente la incertidumbre, los riesgos y los posibles errores, que provea un ambiente agradable y estimulante para la creacin y desarrollo de nuevas ideas, que premie y celebre xitos y fracasos. (13)

La gestin de la innovacin no puede ser responsabilidad de un nico departamento, debe aprovechar recursos de todas las unidades funcionales de la empresa y del exterior. El funcionamiento en equipo puede solucionar muchos de los problemas. (8)

“Segn Roberts la gestin de la innovacin puede definirse como “la organizacin y direccin de los recursos, tanto humanos como econmicos, con el fin de aumentar la creacin de nuevos conocimientos, la generacin de ideas tcnicas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes y, la transferencia de esas mismas ideas a las fases de fabricacin, distribucin y uso””. ROBERTS, E. (1996): Gestin de la Innovacin tecnolgica. Clsicos Cotec, n 1, Madrid.

Quines van a ser los encargados, los gerentes? Cmo deben actuar? 4f1h4t

Si los procesos deben ser moldeables, adaptables, as como la forma de gestionarlos, el mayor desafo nos muestra una dificultad: establecer quien va a dirigirlos, dnde debe estar en la organizacin y de qu manera debe conducirse para lograr producir resultados innovadores exitosos.

“La gestin de la innovacin significa aceptar la responsabilidad para establecer, mantener y mejorar los procesos de innovacin… emprender iniciativas en alineacin con la direccin estratgica de la organizacin, organizando el trabajo, supervisando o coordinando a las personas que estn involucradas y controlando el uso de los recursos. Tambin significa desarrollar la capacidad, el clima y la cultura para apoyar la innovacin, tomando el liderazgo en su rea de influencia y conectndolos con clientes, distribuidores, competidores, investigadores, etc. (13)

Manejar un sistema y unos procesos tan especiales requiere, desde luego, de gerentes especiales y de condiciones especiales que faciliten su labor. Su ubicacin istrativa dentro de la empresa es tambin especial. Antes existan las gerencias de Investigacin y Desarrollo y hoy existe una gran tentacin para crear una Gerencia de Innovacin, que est a muy alto nivel dentro de la empresa, para que obtenga el apoyo y los recursos fcilmente. La innovacin es fundamentalmente multifuncional, transdisciplinaria, pequea o grande. Las personas innovadoras pueden estar ubicadas en cualquier lugar de la empresa, son quienes las promueven e impulsan, en el fondo hay muchos lugares donde se puede ubicar la “funcin” innovacin.

La designacin de los gerentes de innovacin va a tener ms que ver con sus competencias personales y su inters en el tema que con su cargo. Su rol fundamental ser lograr conducir a la variada gente que deber participar en la creacin de la innovacin, saber seleccionarla, reunirla, respetarla, obtener el mximo de ellas. Su comprensin acerca de las caractersticas del proceso de innovacin y su capacidad de liderazgo sern determinantes para sortear junto con su equipo todas las posibles adversidades y para obtener el apoyo necesario de la alta gerencia para que les dejen trabajar a pesar de las dificultades e incertidumbre.

2.7. La seleccin y uso de herramientas: 4p1j6f

Existen herramientas particulares para el desarrollo de las innovaciones? 3g2y26

Para la realizacin de cualquier trabajo se necesita disponer de herramientas y procedimientos adecuados. Hay herramientas particulares para actividades particulares.

Qu herramientas se necesita conocer y utilizar a lo largo de todo el proceso de innovacin? Cmo debern seleccionarse? Dnde se puede conseguir informacin sobre estas herramientas? 1z6g4e

Un gran conjunto de herramientas se han venido desarrollando para la realizacin de todo tipo de trabajo conocido. En caso de no encontrar ninguna apropiada debern inventarse tambin las que debern aplicarse para el desarrollo de la innovacin.

La Comisin Europea hace ya algunos aos se plante la necesidad de proponer a las empresas diversos mtodos o “herramientas” que les ayudasen a desarrollar sus innovaciones. Se cre un “Juego de herramientas de gestin de la innovacin”. A la gerencia le dan confianza y facilitan el trabajo de los consultores. Ofrecen una interpretacin de los hallazgos y ayudan a reconocer capacidades, a planificar y poner en prctica los procesos de innovacin.

		CATEGORIA DE HERRAMIENTAS DE INNOVACION
Herramientas de gestin de la innovacin		De gestin	De producto	De proceso	De amplia aplicacin *
	Benchmarking				X
	Brainstorming				X
	Reingeniera de procesos				X
	Gestin del cambio				X
	Gestin del conocimiento				X
	Gestin de proyectos				X
	Auditora tecnolgica				X
	Previsin tecnolgica				X
	Anlisis de valor				X
	Anlisis DAFO				X
	Herramientas de creatividad				X
	Diseo para la funcin “x”		X
	Despliegue de la funcin calidad		X
	Anlisis modal de fallas	X
	Evaluacin por pares	X
	Creacin de equipo	X
	ISO 9000	X
	Mantenimiento productivo total	X
	Diseo para fabricacin y ensamblaje			X
	Pensamiento ajustado			X
	Mejora continua			X
	Ingeniera concurrente			X
	Justo a tiempo			X

2.8. El desarrollo de estructuras organizacionales facilitadoras y de una cultura innovadora: 506n25

A las empresas innovadoras se las ha asociado con las formas organizativas ms avanzadas. La organizacin burocrtica tradicional est ms orientada a la eficiencia, por lo que obstaculiza el desarrollo de las actividades ms dinmicas e impredecibles requeridas para innovar. Una empresa innovadora se lidera y gestiona de otra manera, todas sus polticas deben estar alineadas para producir innovaciones.

Las nuevas empresas innovadoras le dan mayor peso a la produccin de conocimientos Para facilitar la innovacin hay que asegurar mecanismos de integracin e interaccin entre el personal, con otras unidades funcionales y con los interesados internos o externos; hay que facilitar el manejo de informacin, del conocimiento y del aprendizaje; se requiere dinamismo, flexibilidad, creatividad, autogestin y coordinacin para poder manejarse en entornos no estructurados. Se deben alinear con la estrategia de la empresa, impulsar el desarrollo de equipos multifuncionales, evaluar posibles beneficios, suministrar los recursos necesarios para que se lleven a cabo y asegurar que se mantienen y usan posteriormente los aprendizajes que se obtengan.

Muchos estudiosos han estado comparando los nuevos modelos organizativos. Se han propuesto distintas modalidades organizacionales: flexibles, en red, virtuales, adhocrticas, creadoras de conocimiento (tipo hipertexto – Nonaka y Takeuchi-), en hipertrbol. “Una organizacin se transforma en aprendiente cuando comparte y usa el conocimiento de tal manera que sus se unen en un esfuerzo para cambiar el modo en que una organizacin responde a los desafos y los cambios que actualmente plantea el entorno”. Estas estructuras organizativas favorecen el aprendizaje. (15)

Cmo se puede transformar la estructura y la cultura de la empresa para hacer que sea innovadora? Cules son las dificultades para lograrlo? 2t401

La cultura de la empresa es el resultado de la suma de las conductas y decisiones de todos sus empleados. El resultado depende de todas aquellas grandes y pequeas decisiones tomadas en todos los niveles de la empresa, La cultura empresarial no se puede "implantar", es un resultado, una consecuencia, una variable dependiente. Si se quiere desarrollar una cultura innovadora en la empresa, se deben ajustar las palancas de aquellos sistemas operativos involucrados en la creacin de valor, y hacerlo al justo nivel que proporcione la funcionalidad que el caso particular requiera, al menor costo posible: hay que definir objetivos concretos para la madurez de los sistemas de innovacin, benchmarking, diseo, prototipos, simulacin, ensayos, control del diseo, calidad de la ingeniera, etc., y desarrollar el plan de implantacin de esas mejoras. Estos sistemas operativos mejorados sern los que produzcan los resultados que, en su conjunto, conformarn la cultura innovadora. (4)

Una cultura innovadora requiere la interaccin del innovador con el entorno humano formado por competidores, clientes, proveedores, istraciones pblicas y ciudadanos. Hay que contar con un conjunto de innovadores ingeniosos que tengan recursos para hacer su trabajo y estimular a los innovadores mediante una estructura de incentivos. La innovacin requiere diversidad y tolerancia para vencer las fuerzas que protegen el statu quo, tambin de continuidad y pasin. (9)

Algunos de los factores claves que se dan en una cultura innovadora son los siguientes: Claridad de objetivos e identificacin de las personas con los objetivos de la organizacin; el reconocimiento y recompensa a las personas est alineado con su desempeo; la organizacin es rigurosa y exigente en la mayora de sus reas, estimula la toma de riesgos y reconoce la importancia de los errores para el aprendizaje; se interesa en el bienestar de las personas; est atenta para conocer las necesidades de los clientes y observa de manera regular el entorno para identificar nuevas oportunidades; la comunicacin es fluida en la organizacin facilitando el estmulo y aprovechamiento de las ideas.

La transformacin organizativa depende del tamao y de la historia de la empresa. En las empresas jvenes, innovadoras, prcticamente toda la empresa adopta una estructura organizativa innovadora. En las empresas grandes la conversin requiere de plazos y esfuerzos mucho ms largos y complejos; puede ser conveniente comenzar haciendo que exista una convivencia de dos tipos de estructuras para que se vaya consolidando y extendiendo a toda la organizacin el enfoque innovador.

Como en toda reestructuracin organizativa, hay que enfrentar los problemas que se presentan: miedos del personal, estrs, falta de confianza, nuevos requerimientos, nuevas formas de trabajo, evaluacin y reconocimiento, mayor interaccin hacia dentro y hacia fuera de la organizacin, mayores exigencias de calidad e ingenio. Una nueva estructura organizativa debe ir acompaada del desarrollo de una nueva cultura: nuevos valores y creencias, nuevos hbitos y comportamientos, nuevas formas de recompensa, nuevos indicadores de desempeo.

2.9. La gestin de la informacin, del conocimiento y la innovacin. 403r14

De qu manera se puede asegurar que se consigue la informacin necesaria para desarrollar la innovacin? 516y58

El manejo del conocimiento y de la informacin es esencial para el desarrollo de innovaciones. “La actividad innovadora requiere, por su propia naturaleza, un uso intensivo del conocimiento…existentes o nuevos…La solucin innovadora se basa en aplicar conocimientos distintos de los que se venan utilizando o en aplicarlos de forma diferente” (Santiago Rivero)

Frecuentemente, en las organizaciones se desconoce qu es lo que verdaderamente se sabe en la organizacin y quines son los que tienen ciertos conocimientos. Esto hace difcil integrar a las personas adecuadas en los proyectos de innovacin y tambin determinar que conocimientos faltan para comenzar a buscarlos fuera de la organizacin. Innovar significa producir nuevas soluciones, por lo que es imprescindible que la organizacin est organizada para conocer los adelantos cientficos y tecnolgicos en las reas de su competencia, realizando actividades de vigilancia y prospeccin tecnolgica, anlisis de patentes. Deber realizar estudios de mercado y anlisis de la competencia para poder satisfacer necesidades de los clientes – estudios de benchmarking -, debe organizarse para conocerlas en detalle y poder adelantarse a los competidores.

3. Conclusiones 501m48

Como sntesis general citaremos directamente las recomendaciones de la Cmara de Comercio de Barcelona (Espaa), Indica que para desarrollar una empresa innovadora hay que seguir los siguientes pasos:

Hay que lograr que la alta gerencia defina una poltica de apertura al cambio, que estimule y facilite el desarrollo de innovaciones de manera regular. Debe asumir el compromiso de transformar su organizacin, Debe reconocer y potenciar las capacidades que ya existen en la empresa, identificar y valorar a las personas que promueven innovaciones. Hay que definir en qu reas el desarrollo de innovaciones puede ser ms til, e integrar esas iniciativas a la estrategia de la empresa. Hay que gestionar los procesos que permitan hacerlas operativas. Un diagnstico inicial permitir identificar capacidades internas, creativos, lderes y campeones. La formacin del personal tiene un papel central. Hay que crear una nueva cultura. La puesta en prctica de proyectos pilotos facilitar el desarrollo de capacidades. Se debe aprender a manejar la informacin y el conocimiento. Hay que establecer sistemas de estmulo y reconocimiento del personal innovador, as como desarrollar alianzas y relaciones con otras organizaciones.

Segn ngel hay que remover las restricciones que tiene la gente, compartir el conocimiento y la toma de decisiones; darle ms importancia a la expansin de los horizontes que a las necesidades internas; crear un ambiente de creatividad y satisfaccin intelectual; establecer indicadores de desempeo, accin y mejora continua; remover los obstculos al cambio cultural y crear condiciones organizacionales. (1)

4. Referencias bibliogrficas 113952

Bakouzos, Yiannis y otros, INNOMAT, Herramientas de gestin de la innovacin, sie.fer.es/esp/servicios/innovacion/Documentos_IDi/Herramientas_Innovacion_Vol_I/file_2597.htm

Banegas, Jess. La cultura de la innovacin como reto, http://www.madrimasd.org/informacionIDI/revistas/Numero2/cara1.asp

Francis, Dave. Innovation Management. Optimising the Power of New Ideas. CENTRIM, University of Brighton, Two days course.

Peters, Tom. Gestionar con imaginacin, Ed. Deusto, Barcelona, 2006. “La empresa innovadora se centra radicalmente en el mundo exterior”.

Silva, Alberto, Un modelo para la innovacin en la empresa, Anales de la UNIMET, Vol. 5, N2,, 2005, pp.75-88,WWW. ares.unimet.edu.ve/academic/revista/anales5.2/documentos/silva.pdf

El desarrollo de las capacidades organizacionales innovadoras en las empresas. Reflexiones y propuestas 2s3j40

The development of innovative organizational capabilities in business. Reflections and proposals 70g20

Contenido 293v5k

1. Introduccin 6j2o22