Espacios. Vol. 34 (5) 2013. Pg. 16 442t73

Insucessos na terceirizao de servios logsticos e constataes estratgicas para a deciso: um estudo de mltiplos casos 14t3o

Failures in outsourcing of logistics services and strategic findings for the decision: a study of multiple cases 4m4l3h

Geraldo Cardoso de OLIVEIRA NETO 1, Fbio Ytoshi SHIBAO 2 y Lcio Tadeu COSTABILE 3

Recibido: 22-02-2013 - Aprobado: 02-04-2013

Contenido 293v5k

• 1. Introduo
• 2. Referencial terico
• 3. Metodologia de pesquisa
• 4. Estudo de multiplos casos
• 5. Anlise dos dados
• 6. Consideraes finais
• Referncias

RESUMO:
Servio logstico nas organizaes visto como redutor de custos e um ato de compra que visa redirecionar a responsabilidade para um operador logstico. Muitas companhias formalizam o contrato para dois anos, e j nos primeiros meses sentem a reduo do nvel de qualidade do servio. Logo, fica evidente a necessidade de elaborar estratgias antes da terceirizao dessa atividade. O objetivo foi verificar a percepo dos gestores de operaes de trs empresas multinacionais com tipologias de cargas diferentes, que se frustraram na transferncia das atividades de logstica exercida integralmente pela mesma para um operador logstico. Foi estudado a percepo quanto: ao processo de deciso e motivos para a terceirizao, indicadores de desempenho para controle, falhas percebidas no processo e os critrios para o sucesso. O mtodo de pesquisa foi qualitativo e quantitativo em estudo de casos mltiplos por meio de observao participante e questionrio semiestruturado. Para a anlise intra-caso utilizou-se uma matriz dinmica, permitindo explicaes preliminares de cada caso obtidos nas entrevistas. Aps se estabeleceu a anlise inter-casos, que possibilitou a triangulao dos dados, onde se observou alguns aspectos estratgicos para o sucesso, como os dados quantitativos obtidos via indicadores de desempenho que facilitou a compreenso do objeto estudado. Espera-se que esse estudo possa auxiliar as empresas contratantes na deciso da terceirizao de servios logsticos.
Palavras-chave: Terceirizao dos servios logsticos. Operador logstico. Indicadores de desempenho.

ABSTRACT:
Logistics service in organizations is seen as reducing costs, a simple act of buying that aims to redirect the responsibility for a logistics operator. Many organizations to formalize the contract for two years, already in the first months begin to suffer a reduction in the level of service quality. Thus, it is evident the need to develop strategies before outsourcing this activity. The aim was to assess the perceptions of managers from three multinational operations with different types of loads, which were frustrated in the transfer of logistics activities carried entirely by itself, to a logistics operator. It was studied the perception: the process of decision and reasons for outsourcing, the performance indicators used to control, the main perceived flaws in the outsourcing process and criteria for success. The research method was qualitative and quantitative study of multiple cases by means of participant observation and semi-structured questionnaire. For intra-case analysis was used a dynamic array, enabling preliminary explanations in each case obtained from interviews. After studying the inter-case analysis which enabled the triangulation of the data, where there was some strategic aspects for success, as the quantitative data obtained via performance indicators that facilitated the understanding of the subject studied. It is hoped that this study may assist the organization in the decision of outsourcing of logistics services.
Keywords: Outsourcing of logistics services. Logistics operator. Performance indicators.

1. Introduo 272e9

Atualmente as empresas procuram organizar seus processos operacionais a partir de reaes rpidas e flexveis. Porque necessitam de matrias-primas, insumos, peas, partes e componentes de diferentes fornecedores pelo mundo que ofeream vantagens competitivas como custos, qualidade, escala de produo, rapidez e eficincia no atendimento, segundo Cappa (2009).

Porm, o relacionamento costuma ser complexo entre os funcionrios da mesma empresa e essa complexidade amplificada com a chegada de um operador logstico (OPL) terceirizado. Alm, dessa dificuldade, muitos gestores das reas de Materiais e Logstica necessitam de ateno redobrada na deciso de contratar um OPL, porque parece existir uma miopia que dificulta enxergar o terceirizado como parte estratgica do negcio, pois o OPL visto como um prestador de servios de menor importncia com o qual a companhia no procura se integrar, conforme Tompkins et al. (2005), assim 70% dos contratos terminam em conflito antes do prazo.

Esse pensamento corroborado por Vendrametto, Oliveira Neto e Santos (2008), ao pesquisarem uma empresa do setor qumico de carga seca, detectaram que as principais falhas observadas na escolha do OPL se deviam inadequao e equvocos nos critrios e subcritrios de seleo do mesmo e na elaborao do contrato, tais como: (i) fixao preponderante no tamanho e sade financeira do OPL; (ii) falta de anlise mais profunda sobre a capacidade tcnica do OPL para o tipo de operao a ser executada; (iii) falta de experincia anterior na atividade e de qualificao do pessoal do OPL; e (iv) sistema de informao pouco confivel, conforme Zamcop et al. (2010). Neste estudo, por exemplo, os autores constataram que enquanto o servio de atendimento ao cliente informava que o produto j estava a caminho, a falta de experincia e o despreparo dos profissionais para a funo acarretavam a derrubada da carga, e o OPL no informava o ocorrido empresa contratante.

O objetivo principal desse artigo verificar a percepo dos gestores de operaes de trs empresas multinacionais com tipologias de cargas diferentes, sob o escopo de gesto dos riscos que influenciam o desempenho “normal” das empresas nas cadeias de suprimentos. Riscos esses conhecidos como perturbaes ou desvios que ocorrem quando um ou mais parmetros no sistema da cadeia de suprimentos falham prejudicando a obteno do valor esperado (Aguiar, Tortato, Gonalves, 2012). Essas empresas se frustraram ao transferir a atividade de logstica exercidos integralmente pela mesma para um OPL.

As perguntas de pesquisa visa levantar a percepo dos gestores de operaes quanto: o processo de deciso e motivos para a terceirizao, os indicadores de desempenho utilizados para o controle, as principais falhas percebidas no processo de terceirizao e os critrios para o sucesso da terceirizao.

2. Referencial terico 5b6v4z

2.1 A terceirizao de servios logsticos 3j59c

Historicamente a gesto de materiais teve um papel fundamental e tradicional ao longo dos anos 1950 e no incio dos anos 1960, conforme Bowersox et al. (2002). Mas as organizaes apresentavam deficincias e fracassos muito evidentes na responsabilidade pelo inventrio, porque as mesmas no trabalhavam de forma integrada, as informaes eram totalmente centralizadas nos gerentes. No final dos anos 1960 e no inicio dos anos 1970, a logstica gradativamente adquiriu independncia e se foi transformando em uma rea com prestigio e comando organizacional, com foco na distribuio fsica ou na gesto de materiais.

Nesse perodo as organizaes buscavam reduo de custos e maior eficincia por meio da otimizao e planejamento, tendo como marco o surgimento do Material Requirement Planning (MRP) agilizando a informao em tempo real, o que caracterizou a cadeia de suprimentos como a integrao flexvel e eficaz dentro da empresa e nas inter-relaes da empresa com seus fornecedores e clientes por meio do Intercmbio Eletrnico de Dados (EDI), da introduo do cdigo de barras e da busca do estoque zero, fase em que se percebeu a integrao das necessidades externas, principalmente a satisfao dos clientes e a criao de valor, conforme Moller e Rajala (2007).

De 1970 em diante as organizaes voltaram a ateno para o gerenciamento da cadeia de suprimentos, porque o gerenciamento da cadeia de suprimentos se constituiu no alinhamento das habilidades a montante e a jusante dos parceiros da cadeia de suprimento para entregar valor superior ao cliente final com o mnimo de custo para a cadeia de suprimento como um todo, segundo Dessyllas (2007).

A evoluo dos processos de produo, a intensificao de sistemas de comunicao e controle, a liberao do comrcio e a competio por mercados levaram mudanas na configurao de como produzir e gerenciar os negcios. Como exemplos: a determinao de criar valor para os consumidores finais fez com que a produo asse de “empurrada pela empresa” para a “puxada pelo cliente”, conhecida como just in time; as empresas verticalizadas foram obrigadas a se concentrar em seus focos promovendo a terceirizao, enxugando suas linhas de produo e estabelecendo com os fornecedores as parcerias; as companhias se concentraram nas suas competncias essenciais e terceirizaram as atividades de apoio, segundo Dornier et al. (1998) e Sink, Langley e Gibson (1996). Nesse cenrio, as operaes logsticas deixaram de ser consideradas assessrias e aram a ser consideradas estratgicas (Windhal, Lake-Mond, 2006).

Sendo assim, surgiu a necessidade da terceirizao das atividades da cadeia de suprimentos para operadores logsticos, para que a empresa obtenha alto desempenho operacional nas cinco funes de logsticas que segundo Bowersox e Closs (1996) so: (i) Projeto de rede: realizado para determinar a localizao e a quantidade de instalaes necessrias aos processos logsticos, como onde sero processados os pedidos, onde ficam os estoques intermedirios para a produo, o recebimento de mercadorias e a expedio, (ii) Informao: permite o planejamento adequado dos processos, evitando erros como estoques desnecessrios, atrasos nos pedidos ou falta de matrias-primas (Bayraktar et al., 2010), (iii) Transporte: a escolha da forma de movimentao das mercadorias envolve uma avaliao dos custos, da velocidade e da consistncia do transporte, (iv) Gesto de estoque: envolve desde materiais e componentes at produtos acabados, sendo que cada tipo e nvel devem ser avaliados segundo o custo total. A gesto de estoques eficiente constri uma vantagem competitiva para a empresa, buscando o equilbrio entre o nvel de servio desejado ao cliente e o custo logstico total, e (v) Armazenagem, manuseio de materiais e embalagem: muitas tarefas importantes so executadas na armazenagem, como separao de pedidos, consolidao de cargas ou ainda modificao e montagem de produtos, portanto, a automao dessas tarefas se torna imprescindvel, dado que, quanto menor a manipulao dos produtos, menores as chances de avarias e maior a eficincia dos processos, e a escolha adequada das embalagens auxilia a proteger os produtos e permite o agrupamento de vrias unidades de um mesmo produto para facilitar seu manuseio.

Assim surgiram os OPLs com a finalidade de suprir as necessidades de mercado. Fleury e Ribeiro (2001a) relataram que a atividade de OPL no Brasil se tornou notvel a partir de 1994 com a estabilizao econmica. A partir de 1997, grandes operadores logsticos internacionais, como Danzas, Ryder e Penske Logistics, comearam a atuar no Brasil oferecendo novos servios, e aram a gerar novas necessidades nas empresas contratantes. Isso teve um efeito muito significativo para o Pas: vrias transportadoras transformaram-se em OPL para atender essas novas necessidades (Barney, Herstely, 2006; Colin, Fabbe-Costes, 1995; Fleury, Ribeiro, 2001b). Toda essa estratgia de ao global prepararam as companhias para enfrentarem os desafios no mercado em que operam criando tanto oportunidades como ameaas estratgicas (Johnson, Scholes, Whittington, 2008).

OPL o fornecedor de servios logsticos com especializao em gerenciar e executar as atividades logsticas nas diversas fases da cadeia de suprimentos de seus clientes, logo envolve, alm do prprio OPL, o embarcador e o cliente final (Lai, Ngai, Cheng, 2002) e tenha no mnimo competncia para prestar ao mesmo tempo as trs atividades bsicas: de controle de estoque, armazenagem e gesto de transporte (ABML, 2010; Fleury et al., 2006). Os demais servios, que so oferecidos funcionam como diferenciais de cada OPL, como, por exemplo, gerenciamento, anlise e projeto de istrao de estoques e de informao e rastreamento de pedidos, que podem se estender at ao gerenciamento da cadeia logstica.

Os trs grupos de atividades esto classificadas em: bsicas, intermedirias e sofisticadas, conforme Abraho e Soares (2006). Sendo assim a empresa contratante precisa conhecer detalhadamente o grau de complexidade da sua operao antes de escolher o OPL. Os principais motivos esto mostrados no Grfico 1.

Grfico 1 – Motivos para substituir um operador logstico (Fonte: Barros, 2009)

Por precauo, algumas empresas industriais procuram estabelecer indicadores de desempenho a serem cumpridos por seus parceiros, por meio de contratos detalhados item a item, conforme Barros (2009). Outras ainda estipulam prazos em contrato para que o OPL seja capaz de solucionar problemas e, ao trmino do prazo, como penalidade, o contrato pode ser rescindido sem nus para o contratante. Outro fator a ser considerado e do Giannakis (2008) sobre o desenvolvimento de fornecedor, transferncia de conhecimento e aprendizagem.

Portanto, os estudos comprovam a necessidade de considerar a terceirizao de servios logsticos na estratgia da organizao.

2.2 Indicadores de Desempenho 6w2av

Neste tpico ser mostrada a necessidade de estabelecer indicadores de desempenho logstico e sua aplicao para o controle nos processos operacionais.

Os indicadores logsticos na prestao de servios so fatores chave de sucesso do sistema de controle, permitindo aes e decises coerentes e alinhadas com a estratgia (Dornier et al., 1998). Os indicadores de desempenho possibilitam que as avaliaes sejam analisadas com base em fatos, dados e informaes quantitativas, o que aumenta o grau de confiabilidade das concluses, conforme Caixeta-Filho e Martins (2001).

Depois selecionar a(s) medida(s) de desempenho adequada(s) ao sistema logstico, preciso implementar os indicadores de desempenho para um conjunto de atividades no lugar de uma atividade individual, como por exemplo: ndice de avarias, valor das avarias, nmero de solicitaes de crdito, nmero de devolues, custo das mercadorias devolvidas (Bowersox, Closs, 1996).

A organizao tambm necessita controlar o esforo logstico, segundo Ballou (1993). Esse processo pode ser descrito por trs itens, conforme a Figura 2: (1) padres ou meta, (2) medidas e (3) comparao e ao corretiva.

Figura 1 - Modelo para controle logstico (Fonte: Ballou 1993)

3. Metodologia de pesquisa 452w5m

Os procedimentos metodolgicos utilizados no presente artigo so de categoria exploratria e descritiva, de natureza qualitativa e quantitativa, mtodo de mltiplos casos e observao participante com entrevista semiestruturada. Gil (2002) relatou que a categoria da pesquisa exploratria desenvolve: (i) levantamento bibliogrfico; (ii) entrevistas com pessoas que tiveram experincias prticas com o problema pesquisado; e (iii) anlise de exemplos que estimulem a compreenso.

Os estudos de mltiplos casos vem ganhando ao longo dos anos, muitos adeptos, pois possibilitam o estabelecimento de comparaes e a obteno de resultado mais robusta. Envolvem procedimentos de replicao que contribuem para o desenvolvimento de explicaes tericas cada vez mais robustas, conforme Godoy (2006). Eisenhardt (1989) falou que o estudo de casos mltiplos uma estratgia de pesquisa focada em compreender a dinmica presente em cada cenrio. Estudos de caso normalmente combinam mtodos de coleta de dados, como arquivos, entrevistas, questionrios e observaes. As evidncias podem ser qualitativas (por exemplo: palavras), quantitativas (por exemplo: nmeros) ou ambas.

A entrevista semiestruturada e a observao participante so tcnicas utilizadas na pesquisa qualitativa, segundo Bogdan e Biklen (2003) e que melhor apresentam suas caractersticas. Geralmente quando a pesquisa comea com a observao participante que considerada uma boa tcnica da metodologia qualitativa, conforme Gualda e Hoga (1997) e McCracken (1991). Enquanto a entrevista complementa promovendo o o ao contexto do comportamento da pessoa e, desse modo, fornece um modo de compreender o significado desse comportamento (Seidman, 1991).

A entrevista semiestruturada em conjunto com a observao participante tem como objetivo verificar a percepo dos gestores de operaes de trs empresas multinacionais, uma das empresas movimenta carga lquida a granel, outra, carga pesada e por fim a que movimenta carga seca a granel. Essas empresas se frustraram ao promover articulaes para transferncia das atividades de logstica exercidos integralmente pela empresa para um OPL. importante ressaltar, que no se deve jamais tomar a deciso de fazer um estudo qualitativo sem a definio da problemtica de pesquisa (KUDE, 1987). Alm disso, entrevista pode ser utilizada pelos pesquisadores como procedimento nico ou auxiliar para a coleta de dados (Bogdan, Biklen, 2003). No procedimento auxiliar, significa que o pesquisador necessita utilizar outros instrumentos para coleta dados como o questionrio, ou ainda de procedimentos como a observao.

Sobre a pergunta de pesquisa, Kude (1987) relatou que deve ser ampla, de fim aberto, descritiva, orientado para os processos que envolvam o ponto de vista das pessoas e para a descoberta, que revele preocupaes com o contexto sobre os acontecimentos com dada rotina. Para levantar a percepo dos gestores quanto ao fracasso na terceirizao de servios logsticos desenvolveram-se cinco perguntas. Com essas informaes foi possvel constatar alguns aspectos estratgicos imprescindveis para o sucesso, porm, negligenciados no processo. As perguntas so:

1. Relate sobre a empresa e a tipologia da carga movimentada.
2. Como ocorreu o processo de deciso para a terceirizao de servios logsticos? Quais os motivos nortearam essa deciso?
3. Foram implementados indicadores de desempenho para o controle do processo? Quais os indicadores de desempenho foram utilizados? Por gentileza, envie por e-mail o perodo no qual a organizao decidiu rescindir o contrato.

Por meio dos indicadores de desempenho foi possvel constatar dados quantitativos que facilitou a compreenso do tema pesquisado. Porque a pesquisa quantitativa permitiu a mensurao de opinies, reaes, hbitos e atitudes em um universo, por meio de uma amostra que o represente estatisticamente (Denzin, Lincoln, 2005; Hayati, Karami, Slee, 2006).

1. Quais foram s principais falhas percebidas no processo de terceirizao?
2. Quais os critrios para a terceirizao podem sugerir para o sucesso da terceirizao?

Aps codificar e desenvolver famlias foi estabelecido anlise intra-caso dos dados coletados, utilizou-se uma matriz dinmica que permitiu explicaes preliminares de cada caso referente aos dados obtidos nas entrevistas, segundo Miles e Huberman (1994) essa anlise permite uma anlise explicativa compreensvel dos fatos durante e aps a coleta de dados.

Aps estudar cada caso se estabeleceu anlise inter-casos dos dados coletados. Essa anlise prioriza a explicao de maneira compreensvel. A justificativa da usabilidade das recomendaes de Miles e Huberman (1994) para a anlise inter-casos tornar a explicao de maneira compreensvel.

Um aspecto relevante da anlise inter-casos por meio de uma matriz a possibilidade de cruzar as informaes com o intuito de chegar a constataes relevantes para a pesquisa qualitativa. Na anlise inter-casos no pode apenas mostrar o que cada caso relata, seno a anlise intra-casos, portanto, necessrio a triangulao dos dados. Essa ao permite o desenvolvimento de linhas convergentes por meio de um processo de triangulao de informaes provenientes de diferentes fontes de dados (Yin, 1989).

4. Estudo de multiplos casos 1n361n

Nessa seo apresentar-se- fundamentado na entrevista semiestruturada e observao participante a anlise intra-casos dos dados coletados, utilizando-se um recurso de uma matriz dinmica de cada caso, permitindo explicaes preliminares de cada caso dos dados obtidos nas entrevistas, visando uma anlise explicativa compreensvel dos fatos durante e aps a coleta de dados. As perguntas de pesquisa tiveram como objetivo essencial levantar a percepo dos gestores quanto ao fracasso na terceirizao de servios logsticos.

Aps o estudo intra-casos, desenvolveu-se estudo inter-casos. Um aspecto relevante da anlise inter-casos por meio de uma matriz a possibilidade de cruzar as informaes com o intuito de chegar a constataes relevantes para a pesquisa qualitativa. Na anlise inter-casos no se pode mostrar apenas o que cada caso relata, necessrio a triangulao dos dados. Com essas informaes foi possvel constatar alguns aspectos estratgicos imprescindveis para o sucesso, porm, negligenciados no processo.

O Quadro 1 mostra a anlise intra-caso da empresa fabricante de extrato de malte, matria prima essencial para a fabricao da cerveja, cujo produto logstico que movimenta carga lquida a granel. A empresa decidiu focar em sua competncia essencial e terceirizar o transporte, porm no elencou indicadores de desempenho integrado ao OPL, resultando em falhas e perdas de controle da atividade terceirizada.

Quadro 1 – Anlise intra-caso da empresa fabricante de extrato de malte,
matria prima essencial para a fabricao da cerveja, cujo produto logstico
que movimenta carga lquida a granel.

O Quadro 2 mostra a anlise intra-caso da empresa multinacional especializada na produo de fornos industriais, tanques qumicos e cilindros, que movimenta carga pesada. A empresa decidiu focar em sua competncia essencial e terceirizar o transporte, porm tambm no foi estabelecido indicadores de desempenho junto ao OPL, resultando em falhas e perdas de controle da atividade terceirizada.

Quadro 2 – Anlise intra-caso da empresa fabricante de fornos industriais,
tanques qumicos e cilindros para a movimentao de carga pesada

O Quadro 3 mostra a anlise intra-caso da empresa de acar que movimenta carga seca a granel. A empresa terceirizou as atividades de movimentao, armazenagem e transporte. Essa organizao implementou indicadores junto ao OPL para o controle do processo, porm faltou a anlise no que tange aos critrios de infraestrutura que resultaram em falhas e resciso contratual.

Quadro 3 – Anlise intra-caso da empresa fabricante de acar que movimenta carga seca a granel.

5. Anlise dos dados 6p4k18

Nessa seo mostrar-se- a anlise inter-casos e os indicadores de desempenho imprescindveis para o controle do processo.

5.1 Anlise inter-casos dos dados 1t604l

Aps estudar cada caso estabeleceu anlise inter-casos dos dados coletados. Essa anlise prioriza a explicao de maneira compreensvel e permite a triangulao dos dados. Com essas informaes foi possvel constatar alguns aspectos estratgicos imprescindveis para o sucesso. So eles: (i) Considerar o transporte como atividade principal e no somente como apoio, por isso que essa atividade ocupa muito tempo do pessoal, devido complexidade de operao; (ii) Para que ocorra a reduo de avarias preciso estabelecer indicadores integrados com o OPL e acompanhamento e reunies peridicas visando melhorias contnuas, inclusive avaliar a percepo dos clientes; (iii) No adianta estabelecer indicadores integrados ao OPL sem multas em caso de inefetividade e anlise dos critrios no que tange a aspectos de infraestrutura do OPL; (iv) Desenvolver projeto para terceirizao visando anlise de riscos e resilincia; e (v) Verificar se os funcionrios do OPL esto treinados para a operao.

5.2 Indicadores de desempenho para o controle da operao 182p3z

Esses indicadores foram desenvolvidos com base nas informaes quantitativas capturadas na entrevista semiestruturada e observao participante. importante esclarecer que esses indicadores deveriam ser integrados para a avaliao da efetividade dos servios do OPL, porm foi percebido que geralmente os gestores de operaes em sua deciso de terceirizao apenas esto preocupados em ar responsabilidades e reduzir custos. Essa viso fragmentada, os gestores de operaes deveriam se ater aos aspectos estratgicos para o controle do processo.

Nesses aspectos estratgicos esto: os critrios contratuais, os indicadores de desempenho e as multas contratuais em caso de inefetividade de desempenho. importante salientar que os executivos do OPL buscam negociar com executivos da empresa contratante sem viso estratgica, eles vendem os servios sem preocupao com a integrao ou at mesmo em proporcionar maior vantagem competitiva para a empresa contratante, alm disso, colocam multas nas rescises contratuais e fecham o canal de comunicao.

5.2.1 Indicadores de desempenho para carga lquida granel

A empresa multinacional de fabricao de extrato de malte, matria prima essencial para a fabricao da cerveja, foi pesquisada antes da terceirizao e apresentava perda semanal de R$ 2.000,00 em virtude da temperatura do vapor inadequada, R$ 2.000,00 pela temperatura da gua inadequada e R$ 800,00 por uso de equipamentos de forma inadequada para o transporte. Percebeu-se a necessidade de controlar as temperaturas nos tanquesa fim de reduzir custos com avarias para 10% do principal. Porm essa informao foi negociada com base na confiana sem formalizao contratual, mas o OPL cumpriu o combinado como apresentado na Tabela 1 – Bloco Tipos de avarias.

O transporte de carga lquida a granel praticada pela organizao com quatro tipos de caminhes conforme a sua capacidade de transporte mostrava perda de 2% em Reais no processo. Essa perda ocorria sempre no manuseio para o carregamento, no qual havia a necessidade de cuidados no tanque de filtragem e descarregamento da carga. importante esclarecer que foi negligenciado na formalizao contratual o cuidado no manuseio no processo de carregamento do tanque de filtragem.

Depois da terceirizao do transporte para o OPL essas perdas aumentaram para 7% em Reais, devido a negligencia dos funcionrios no que tange ao manuseio. A Tabela 1 – Bloco Capacidade do caminho mostra esse aumento na perda no esperada de R$ 371.250,00 para R$ 825.000,00.

Entendeu-se como restrio tcnica do caminho: termostato sem preciso, caminho com vedao danificada e temperatura inferior pela insuficincia tecnolgica e tambm algumas insuficincias de aspectos de infraestrutura, como por exemplo, implementao de novas tecnologias digitais visando manter os produtos na temperatura adequada.

O OPL para cumprir o combinado teve mais cautela no uso de equipamentos, alm de alocar um funcionrio para controlar a temperatura de maneira manual. Na Tabela 1 – Bloco Restrio tcnica do caminho mostra-se os custos antes da terceirizao e os custos com o OPL aps a terceirizao do transporte. Esse aspecto tambm no foi negociado junto ao OPL, porm percebeu-se que OPL tinha muita cautela com a vedao, essa a razo da melhoria no desempenho em aproximadamente 11%.

Tabela 1 – Comparativo antes e depois da terceirizao

Fonte: Os autores com base nos dados da pesquisa

Ainda observando a Tabela 1 – Bloco Boas Prticas no transporte a organizao decidiu melhorar as boas prticas na manufatura no que tange a gesto de operaes no transporte e adotou os seguintes critrios: (i) Anlise da esterilizao do caminho antes do carregamento, apurou-se os prejuzos com produtos devido a ausncia de esterilizao do caminho e (ii) Anlise da empatia na entrega, incluiu o levantamento de prejuzos de perdas de clientes pelo mau atendimento na linha de frente.

Outro indicador de processo que deveria ter sido utilizado consiste em analisar os aspectos que afetam ao atraso na entrega, conforme demonstrado na Tabela 1 – Bloco Motivos para atraso na entrega, onde os dados mostraram prejuzos acima de 100%.

Na Tabela 1 – Bloco Percepo do cliente mostra a anlise de falhas por interveno humana na operao, envolve as falhas em Reais do processo de acoplagem dos equipamentos para carregamento e descarregamento da carga, que tambm no foi formalizado em contrato.

Um aspecto relevante que essa anlise tem por base a percepo do cliente no que tange a: (i) m conduta do motorista, inclui vestes, empatia e ateno; (ii) caminhes sem inspeo, envolve a anlise visual do tanque e dos equipamentos de usabilidade no processo e (iii) falta de treinamento do motorista, incluiu a anlise das habilidades visveis na insero pelo funcionrio do acoplador da mangueira de descarregamento. Essa anlise aplicada na pesquisa de satisfao dos clientes sobre cada entrega efetuada.

Os dados mostraram que as ocorrncias de reclamaes aumentaram, o destaque para a falta de treinamento pelos funcionrios de descarregamento da carga no cliente.

5.2.2 Indicadores de desempenho para carga pesada

No Grfico 2, notou-se que o ms de fevereiro, com baixa movimentao ocorreu 21,43% de falhas, seis no total no que tange ao cumprimento normais das especificaes contratuais exigidas pela maioria dos clientes. importante salientar que a empresa contratante no estabeleceu o contrato tipo SLA, porm o OPL, como faz parte de sua rotina controlou o processo. As falhas foram provenientes da ausncia de medidas emergenciais, gerenciamento de problemas e de encontrar solues temporrias. Novamente o melhor resultado foi em junho com apenas 2,63%.

Ocorreu as avarias (damage/failure) do sistema quando seu comportamento desvia do que designado por suas especificaes, ou seja, o sistema est avariado quando ele no pode prover o servio desejado. Em janeiro ocorreu dois problemas parecidos, que consistiu na danificao do produto devido falha na amarrao. Em fevereiro ocorreu uma falha, mas considerada grave, ocorreu o tombamento da carga no momento do carregamento afetando a usabilidade do mesmo. Em maro uma das cargas pesadas transportadas ficou presa debaixo da ponte, acarretando a necessidade de recuperao do produto. Em Abril, outra falha, desta vez foi causada no descarregamento, onde o guindaste forou o produto sendo que tinha ainda algumas amarraes, nesse caso apenas amassou e teve que trocar uma chapa de ao.

Grfico 2 - Total de Cargas em Unidades para Carregamento e Falhas – Mensal / 2011
Fonte: Os autores com dados da pesquisa

5.2.3 Indicadores de desempenho para carga seca granel

Com base nos dados pesquisados, as tabelas demonstram as perdas percentuais em 2008, 2009 e 2010 nos armazns em molhadura, transporte e contaminao por pragas, o antes, durante e depois da contratao do OPL comparando a variao percentual do ano de 2008 onde a empresa realizava a operao com o ano de 2009 quando terceirizou, e 2009 com 2010 quando a empresa encerrou o contrato com o OPL.

A Tabela 2 mostra os dados referentes s quantidades armazenadas e perdas de cargas de gros por molhadura no armazm em toneladas. Para obteno dos valores percentuais, cada valor mensal foi dividido pelo valor de sua quantidade armazenada e multiplicado por 100 transformando-os em valores percentuais. A variao percentual entre os perodos de 2008 e 2009 das perdas aumentou com a contratao do OPL.

Os dados de 2010, quando a empresa encerrou a contratao do OPL. Para obter os resultados, utilizou-se os valores percentuais de cada ms dos anos de 2009 e 2010. Assim, se notou que as perdas reduziram com o trmino da contratao do OPL.

Tabela 2 - Perdas das cargas de gros por molhadura em % ano de 2008, 2009 e 2010.

Fonte: Os autores com dados da pesquisa

A Tabela 3 mostra que em 2008 antes de terceirizar para 2009 (processo terceirizado) as perdas em relao de um ano para outro aumentaram, e alguns meses diminuram com a contratao do OPL.

Os dados de 2010, quando a empresa optou pelo trmino da contratao do OPL, e voltou a realizar as atividades de movimentao e transporte dos gros. Assim, se observa que as perdas reduziram com o trmino da contratao do OPL.

Tabela 3 - Perdas das cargas de gros em transportes% no ano de 2008, 2009 e 2010

Fonte: Os autores com dados da pesquisa

A Tabela 4 mostra a variao percentual entre os perodos de 2008 e 2009 das perdas de cargas de gros pela contaminao por pragas no armazm. Desta forma pode-se notar que as perdas em relao de um ano para outro aumentaram com a contratao do OPL.

A variao percentual entre os perodos de 2009 e 2010 das perdas de cargas de gros com a contaminao por pragas no armazm. Assim, as perdas em relao de um ano para outro reduziram com o trmino da contratao do OPL.

Tabela 4 - Perdas das cargas de gros pela contaminao por pragas % ano de 2008, 2009 e 2010

Fonte: Os autores com dados da pesquisa

Pelos resultados apresentados, pode-se concluir que aps a realizao de anlises criteriosas das opes entre desenvolver internamente a capacidade de gerenciar e executar a atividade de armazenagem e transporte versus contratar um OPL, a maioria das empresas estudadas iniciaram o processo de terceirizao logstica fazendo uso de uma sequncia estruturada de procedimentos de seleo de OPLs, em funo de trs grandes motivadores: complexidade e relevncia das atividades logsticas para o negcio, maior visibilidade dos processos de compra e contratao em geral e o dinamismo do mercado de OPLs.

Assim, as trs empresas iniciaram com a deciso de terceirizao, seguida pela seleo, que compreende basicamente um long list inicial de candidatas, Request for Information (RFI), Request for Proposal (RFP) e/ou Request for Quotation (RFQ) e as etapas de negociao e contratao. A razo desse encadeamento de aes porque os gestores envolvidos no processo de terceirizao depositaram na resposta do mercado as condies para definir o formato da terceirizao, quando o ideal o processo seletivo definir as estratgias.

Portanto, o ideal que, aps as anlises que apoiam a deciso de terceirizar – e antes, de se ar o mercado por meio do processo seletivo – o grupo de gestores envolvidos na dinmica de terceirizao logstica invista tempo em definir a estratgia de terceirizao. Considerando especificamente a atividade de transporte, onde segundo Abraho e Soares (2006), as principais questes normalmente envolvidas so:

• Controlar o risco de dependncia por parte do embarcador em relao (s) transportadora(s) selecionada(s);

• Garantir flexibilidade operacional e mecanismos de contingncia;

• Evitar excesso de complexidade na gesto dos OPLs;

• Promover atratividade ao mercado de transportadoras e escala mnima de operao;

• Maximizar a utilizao dos ativos de transporte; e

• Possibilitar o aproveitamento da especializao geogrfica e de competncias das transportadoras.

Assim, se buscou construir o entendimento a partir dos gestores entrevistados, de forma que possam identificar, organizar, mensurar e integrar os aspectos por eles percebidos como importantes no contexto, permitindo visualizarem as consequncias das alternativas nos aspectos julgados por eles como importantes (Ensslin, Montibeller, Noronha, 2001).

6. Consideraes finais 2z2j42

O objetivo principal desse artigo foi verificar a percepo dos gestores de operaes de trs empresas multinacionais com tipologias de cargas diferentes. Essas empresas se frustraram ao promover articulaes para transferncia das atividades de logstica cobertas pela gesto de materiais e exercidos integralmente pela empresa para um OPL.

Aps estudar cada caso se estabeleceu anlise inter-casos dos dados coletados. Essa anlise prioriza a explicao de maneira compreensvel e permite a triangulao dos dados. Com essas informaes foi possvel constatar alguns aspectos estratgicos imprescindveis para o sucesso. So eles: (i) Considerar o transporte como atividade principal e no somente como apoio, por isso que essa atividade ocupa muito tempo do pessoal, devido complexidade de operao; (ii) Para que ocorra a reduo de avarias preciso estabelecer indicadores integrados com o OPL e acompanhamento e reunies peridicas visando melhorias contnuas, inclusive avaliar a percepo dos clientes; (iii) No adianta estabelecer indicadores integrados ao OPL sem multas em caso de inefetividade e anlise dos critrios no que tange a aspectos de infraestrutura do OPL; (iv) Desenvolver projeto para terceirizao visando anlise de riscos e resilincia; e (v) Verificar se os funcionrios do OPL esto treinados para a operao.

Espera-se que esses dados auxiliem as empresas contratantes na deciso da terceirizao de servios logsticos. Porque o insucesso na terceirizao, segundo Lambert, Emmelhainz e Gardner (1999), envolve alm dos custos diretos da implantao e do gerenciamento da parceria, como tambm os custos de oportunidade, por no ter selecionado outro projeto de maior sucesso.

Referncias 1n5j14

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