1. Introduo 272e9
No ranking dos temas que instigam o ser humano, a estratgia h milnios ocupa um espao cativo, seja pelas tcnicas de caa ou pela ampliao do pblico-alvo de um produto tecnolgico. Empresas de inmeros setores esto chegando concluso de que a ateno sistemtica estratgia uma atividade muito benfica. Elas buscam no planejamento estratgico medidas proativas comprovadas que uma empresa poder tomar para enfrentar ameaas e aproveitar as oportunidades encontradas na sua conjuntura.
A classe mdia cujo consumo de acordo com SEBRAE (2010) aspiracional, ou seja, ela busca obter um bom valor pelo seu dinheiro, sendo orientados pelos valores do que percebe como melhoria de qualidade de vida: um bom carro, boas roupas, educao. Essa classe, cujos conceitos de bem-estar e esttica esto atrelados a investimentos, est impulsionando o crescimento econmico nacional e consequentemente ampliando as oportunidades nos setores wellness e fitness. Em contrapartida dessa oportunidade, aspectos relativos competitividade so acentuados gerando maiores dificuldades na gesto empresarial.
No intuito de auxiliar esse processo, o planejamento estratgico advm como um instrumento de gesto que auxiliando a empresa, a se portar de forma positiva, antecipando as mudanas mercadolgicas, bem como identificar e fomentar a vantagem competitiva sustentvel das organizaes. Esse planejamento inclui aspectos como: objetivo da empresa, seus recursos, bem como projees referentes s oportunidades de mercado. Sendo, portanto, um processo gerencial cujo alvo orientar as decises de modo a gerar retorno financeiro e crescimento satisfatrio.
O objetivo desse estudo, portanto, via ferramentas de planejamento estratgico, identificar os desafios e explorar maneiras diferentes de aumentar a utilizao de tcnicas estratgicas a fim de incrementar a competitividade empresarial.
2. Planejamento estratgico 1e1z3o
Numa empresa, a estratgia est relacionada arte de utilizar, adequadamente, os recursos fsicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimizao dos problemas e maximizao de oportunidades. Portanto, as caractersticas de uma estratgica podem ser descritas como: Aes inteligentes, com foco econmico, viveis, possivelmente originais e frequentemente ardilosas. Por conseguinte, a estratgia constitui-se na melhor arma de que a pode dispor a empresa para otimizar o uso de seus recursos; tornar-se altamente competitiva; superar a concorrncia; reduzir seus problemas; e otimizar a explorao das possveis oportunidades.
Ao traar estratgias essencial que a organizao considere a relao entre os seguintes fatores: o mercado alvo; capacidade organizacional e operacional em relao ao alcance e implementao de novas estratgias; assim como a identificao do envolvimento de todos os nveis organizacionais com a estratgia a ser implementada (VOUDOURIS et al., 2012) .
Uma maneira de detectar as aes da concorrncia, as necessidades do mercado consumidor, mudanas tecnolgicas nos sistemas de negcio e equipamentos fazer uso de um planejamento estratgico, que alm destas possibilidades citadas, analisa as competncias essncias da empresa (atuais e a serem desenvolvidas) e a partir da interao entre essas informaes favorece a determinao de oportunidades (ZAPATA; CANT, 2008).
Doravante, Cobra (1991) classifica a compreenso do planejamento estratgico em duas maneiras:
- Uma ao istrativa visando prever o futuro ambiente e os desafios que uma organizao dever enfrentar, definindo as decises cruciais para o direcionamento dos negcios; e
- Uma definio dos principais produtos e servios a serem produzidos para atender s necessidades dos principais mercados.
O ambiente geral da empresa consiste em um ponto crtico no planejamento estratgico, visto que, segundo Barney e Hesterly (2007), qualquer anlise das ameaas e oportunidades com que uma empresa depara deve comear com um entendimento do ambiente geral em que ela opera. So seis elementos inter-relacionados que podem gerar impactos: (1) Tendncias demogrficas; (2) Tendncias culturais; (3) Clima econmico; (4) Condies legais e polticas; (5) Acontecimentos internacionais especficos; e (6) Mudanas tecnolgicas. Esses elementos consistem em tendncias amplas, no contexto em que uma empresa opera que pode ter impacto nas escolhas estratgicas da mesma.
Muitas organizaes perdem tempo excessivo e energia intelectual preciosa tentando planejar e fazer um prognstico de seu futuro. Criam planos estratgicos grandiosos, apoiados em oramentos detalhados, estimativas de recursos, planos tticos e cronogramas, mas a maioria desses esforos tem pouca ligao com o sucesso dos negcios (ALDAY, 2000).
O sucesso de uma empresa est relacionado com uma srie de fatores, sendo que muitos desses podem ser previstos e aproveitados via estratgia alinhada com o ambiente interno e externo empresarial. Nesse sentido, Porter (1995) afirma que a base fundamental do desempenho acima da mdia em longo prazo a vantagem competitiva sustentvel. Existem dois tipos bsicos de vantagem competitiva que a empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciao, dessa forma, a importncia de qualquer ponto forte ou ponto fraco da empresa , em ltima instncia, uma funo em seu impacto sobre o custo relativo ou diferenciao.
A competitividade de uma nao depende da capacidade de sua indstria de melhorar e inovar. As empresas alcanam uma posio de vantagem perante os melhores competidores do mundo em razo das presses e desafios. Elas se beneficiam da existncia de rivais internos poderosos, de uma base de fornecedores internos agressivos e de clientes exigentes (PORTER, 1999). Uma empresa possui vantagem competitiva quando capaz de gerar maior valor econmico do que as empresas rivais (BARNEY; HESTERLY, 2007).
3. Tcnicas de avaliao estratgicas 3266a
3.1 Anlise SWOT 4t5i5h
A anlise SWOT objetiva identificar os pontos fortes e fraquezas de uma organizao bem como oportunidades e ameaas ambientais. Tendo esses fatores identificados, possvel construir pontos fortes, eliminar pontos fracos, aproveitar oportunidades e enfrentar as ameaas (DYSON, 2004). Se aplicada corretamente, a anlise SWOT pode fornecer uma boa base para a formulao de estratgias de sucesso, porm Chang e Huang (2006) revelam que frequentemente essa anlise realizada de forma superficial gerando listas imprecisas e incompletas, especialmente no tange a expresso de fatores individuais, comprometendo a qualidade da anlise. O modelo dessa anlise est apresentado na Figura 1.
Figura 1: O Modelo SWOT
Fonte: Adaptado de Gomes, Dias e Trindade (2012).
Com foco no micro e macro ambiente, a anlise SWOT mitiga o a encontrar fatores crticos e, consequentemente, ampliar o conhecimento acerca do negcio. Contextualizando, a gesto estratgica, de acordo com Chang e Huang(2006), tem sido amplamente utilizada pelas empresas a fim de ar a competio acirrada do mercado. O processo estratgico consiste em trs fases: (1)Formulao da estratgia; (2) Implementao estratgica; e (3) Avaliao estratgica. Nesse sentido, a anlise SWOT consiste em uma importante ferramenta para a formulao de estratgias de desenvolvimento desse processo.
De acordo com Tonini et al. (2007) complementa que, assim como toda pea de planejamento, a anlise SWOT deve ser realizada formalmente de tempos em tempos, com a escolha das variveis que melhor traduzem os fatores favorveis e desfavorveis da organizao tanto interna quanto externamente. Uma vez identificadas as variveis, so formulados e iniciados os planos de ao para maximizar as variveis favorveis e minimizar ou extinguir as variveis desfavorveis, com as suas respectivas prioridades.
3.2 Matriz BCG 4m401l
Em 1963 fundou-se o Boston Consulting Group, mais conhecido como BCG. Bruce Henderson, o fundador, agregou aos servios de estratgia, a funo de descobrir “relacionamentos quantitativos significativos” entre uma empresa e os mercados por ela escolhidos (ROJO, 2005). A matriz permite classificar as unidades de negcio ou produtos de acordo com a sua participao no mercado e a taxa de crescimento no mercado que atuam (MAXIMINIANO, 2008).
A matriz BCG oferece uma viso em trs reas-chave: (1) Anlise da situao estratgica da empresa; (2) Determinao das necessidades financeiras de cada unidade de negcio, com vista a toda a empresa, equilibrando o fluxo de caixa; e (3) Abordagem em cada quadrante do BCG atender a certas estratgias de padro, que serviro como pode servir as diretrizes para a formulao de medidas de poltica. A ampla utilidade dessa ferramenta, fez com que de acordo com Ambrosio e Ambrosio (2005) se tornasse o modelo de carteira de produtos mais utilizado na criao de polticas de investimento e istrao de caixa em empresas que comercializam diversos produtos. Um conceito essencial que apoia a Matriz Crescimento-Participao a Curva de Experincia, a qual especifica que, para cada duplicao da produo acumulada, os custos unitrios decorrentes do aumento do valor adicionado cairo em uma porcentagem fixa alpha, tipicamente, em 20%. Os produtos que apresentam elevada participao relativa no mercado deveriam, portanto, apresentar uma vantagem em termos de custo, em comparao com seus concorrentes.
Os parmetros dessa matriz, como podem ser observados na Figura 2 so: (1)Taxa de crescimento: disposto no eixo vertical e refere ao percentual de crescimento em determinado perodo ou previso de cenrio futuro; e (2)Participao relativa de mercado: localizado no eixo horizontal e refere ao percentual de participao do produto no mercado.
Figura 2: Matriz BCG de crescimento x participao
Fonte: Adaptado de Ambrsio e Ambrsio, 2005.
Os produtos ou servios considerados question marks (pontos de interrogao), so os que possuem alta taxa de crescimento, geralmente no estgio introdutrio de um ciclo de vida, porm, possuidores de uma participao relativa de mercado ainda baixa o que eleva o grau de incerteza (KOTLER, 2000). Os stars (estrelas) representam os negcios com alta taxa de crescimento e alta participao de mercado. O que faz com que seja uma promessa de boas perspectivas de ser um gerador de caixa de vida longa (ROJO, 2005).
Os cash cows (vacas leiteiras) por sua vez so produtos/ servios que geram caixa continuamente para a empresa. Ele tem alta participao no mercado e um crescimento real lento de vendas. Como tem custo baixo e alta rentabilidade, espera-se que gere caixa excedente. Alm disso, ele precisa de menos investimentos futuros medida que o crescimento diminui (AMBROSIO; AMBROSIO, 2005). Os dogs (cachorros), tambm apresentado por animais de estimao e abacaxis por outros autores, de acordo com Rojo (2005), representa o negcio que j no oferece perspectiva de crescimento e est com a participao relativa de mercado baixa. Esse posicionamento implica, de acordo com Ambrosio e Ambrosio (2005), em custo relativamente alto em funo do volume de vendas menor. Transformar esses produtos em Geradores de Caixa requer um esforo excessivo, pois competem em mercados maduros e tm concorrentes com alta participao no mercado.
Em suma os pontos de interrogao envolvem decises de retirada do produto de mercado ou maiores investimentos nestes. J os produtos estrelas, nesta estratgia, recomenda-se investimento. Para os produtos vaca leiteira a recomendao da estratgia aproveitar a alta lucratividade e investir em outros produtos. Os produtos cachorros no geram mais lucro e uma retirada deles do portfolio necessria. Assim, a estratgia recomenda o desinvestimento (WEISE et al., 2010).
A matriz BCG til para duas finalidades: (1) Decises relativas s posies desejveis quanto participao de mercado; e (2) Alocao de fundos estratgicos no portflio de produtos (ANSOFF; McDONNELL, 1993).
4. Metodologia 266k27
O objetivo deste estudo de caso incide na anlise das estratgias da empresa do centro esportivo wellness e fitness, nome fictcio para a academia, localizada no oeste do Paran, Brasil, por meio dos mtodos: (1) Anlise SWOT; e (2)Matriz crescimento-participao. Os objetivos desse estudo consistem em gerar instrumentos para conhecimento da situao estratgica empresarial e posteriormente, propor melhorias, para assim obter os objetivos propostos na sua totalidade.
A pesquisa caracterizada no que tange a natureza como aplicada, adquire caractersticas qualitativa e quantitativa, a primeira por utilizar dados referentes ao contexto da empresa via anlise SWOT do ambiente no qual o centro se encontra, enquanto a abordagem qualitativa foi utilizada na construo da matriz BCG. O desenvolvimento transcorreu nos anos de 2011 e 2012 podendo ser descrito como estudo de caso, fez-se uso de levantamentos correlacionais, ou estudos causais, que procuram identificar relaes de causa e efeito entre determinados processos ou variveis (MAXIMINIANO, 2008).
O desenvolvimento do estudo pode ser seccionado nas seguintes etapas:
- Identificao do projeto: Via conversas informais com proprietrios, visitas ao estabelecimento, juntamente com um breve levantamento bibliogrfico, foi identificada a rea de estudo, enfoque de anlise bem como foi levantado quais ferramentas poderiam ser utilizadas;
- Seleo e alinhamento: Nessa etapa foram selecionadas ferramentas de maior relevncia para o foco da empresa, identificando as variveis utilizadas no protocolo de pesquisa;
- Coleta de dados: Aps estipular o cronograma, foram obtidos dados via entrevista, composta de 17 perguntas abertas, com o gestor, assistente istrativa do centro, usurios, assim como uma anlise estrutural in loco e posteriormente foram levantados fatores externos potencialmente influenciadores no desenvolvimento do empreendimento. O desenvolvimento das ferramentas deu incio via levantamento das modalidades das aulas, sua participao na entrada de caixa da empresa, bem como a quantidade de praticantes da mesma.
- Anlise dos dados: Os dados qualitativos foram analisados pelo contexto da organizao, considerando os aspectos internos e externos, desde a ateno percebida na manuteno de equipamentos como tambm aspectos referentes participao no mercado do segmento. Os aspectos quantitativos por sua vez, via Software Microsoft Excel foram classificados os dados, tabelados os ndices e posteriormente gerado e interpretado grficos.
4.1 Descrio do Centro Esportivo wellness e fitness 45rs
O centro esportivo oferece aulas de: (1) Hidro power (hidroginstica de reabilitao);(2)Natao power (natao, com aulas especficas por faixas etrias); (3) Aqua mix (hidroginstica com juno de trs modalidades: Jump power, power bike e power pilates); (4) Power bike (hidroginstica com bicicleta especfica); (5) Power pilates (hidroginstica com pilates, yoga e tai chi); (6) Jump power (hidroginstica com mini trampolim); (7) Musculao (aparelho para atividades aerbicas e anaerbicas); (8) Jump (dana com mini trampolim); e (9) Zumba (dana com ritmos exticos).
Nesse sentido, o estudo de caso deste estudo se deu em um centro esportivo wellness e fitness, as caractersticas marcantes desse negcio so: (1) Sazonalidade da procura dos servios, a procura acentuada no vero e o oposto ocorre no inverno; (2) Concorrncia; e (3) Alta taxa de desistncia e renovao dos alunos. Partindo dessa realidade, o propsito deste estudo foi avaliar via Anlise SWOT e Matriz BCG a eficcia da estratgia desse centro, bem como designar possveis melhorias estratgias para o negcio.
5. Resultados e discusses 3u244l
5.1 O Centro Esportivo wellness e fitness 6l29
O centro esportivo esta localizado em um municpio do oeste do Paran, Brasil, desde 2009, em uma edificao de dois pavimentos cuja rea construda de aproximadamente 600 m2, distribudos em: Sala de entrada, sala de dana, duas piscinas cobertas e aquecidas, dois banheiros, rea de servio, sala dos equipamentos e rea de musculao. Para facilitar futuros empreendimentos, a rea construda encontra-se no fundo do lote, deixando um considervel espao para o estacionamento de veculo na rea frontal da edificao.
H oferta de nove modalidades de aulas, porm, a poltica da empresa exige o mnimo de cinco alunos para ministrar as aulas, portanto, para o presente artigo analisou as aulas que tivessem mais de seis meses de funcionamento ininterruptos, dessa forma apenas as aulas de hidro power, natao power, musculao e jump foram postas anlise.
O quadro funcional composto por 4 professores que supervisionam 3 estagirios de educao fsica, 2 assistentes istrativas, 2zeladoras e um gestor. Devido ao alto capital investido na construo e manuteno das piscinas aquecidas bem como a diferenciao do produto, o marketing focado nas atividades aquticas e as atividades de divulgao da academia so: (1)Anncio porta em porta no perodo pr-vero; (2) Atuao em projetos sociais, em diferentes pocas: Natal solidrio, visita ao centro do idoso, projeto medida certa (campanha de conscientizao da necessidade de uma vida mais saudvel, com uma equipe multidisciplinar); (3) Organizao de eventos: Viagens a locais paradisacos do Pas; (4) Divulgao na rdio municipal e em anncios de jornais locais; e (5) Poltica de reduo de preo para grupos ou pagamento antecipado de mensalidades.
Nesse sentido, o estudo de caso deste estudo se deu em um centro esportivo wellness e fitness, as caractersticas marcantes desse negcio so: (1)Sazonalidade da procura dos servios, acentuada apenas no vero, onde foi verificado que medida que a empresa se consolida e novos hbitos so adotados pelos alunos, essa variao apresenta maior complexidade; (2)Concorrncia; (3) Alta taxa de desistncia e renovao dos alunos; e (4) alta concentrao de indivduos na terceira idade na regio de abrangncia da empresa.
5.2 Anlise das ferramentas de planejamento estratgico 4d1op
5.2.1 Anlise SWOT
Instrumento gerencial til e flexvel para inmeros segmentos de negcio, para o desenvolvimento do presente estudo fez-se uso da anlise SWOT convencional, sendo identificados: 6 oportunidades de negcio, 5 ameaas, 10 pontos fortes; e 6 pontos fracos. Conforme o quadro a seguir.
Quadro 1 – Anlise SWOT do centro esportivo wellness e fitness
Anlise Externa |
|
Oportunidades
|
Ameaas
|
Anlise Interna |
|
Pontos fortes
|
Pontos Fracos
|
Fonte: Dados de pesquisa
De acordo com o levantamento do Quadro 1, as oportunidades, ou seja, fatores que podem ser aproveitados, incidem principalmente na imagem positiva que o empreendimento projeta, na diversidade da clientela e na existncia de clientes fixos. Enquanto os pontos ameaadores, fatores a serem mitigados, relacionam a condies etrias e socioeconmicas da populao da rea de atuao da empresa, o comportamento perante a assiduidade de uso e de pagamento dos clientes, como tambm a possibilidade de desenvolvimento e conquista do mercado por concorrentes. Os pontos fortes, caractersticas a serem mantidas, envolvem caractersticas amplas como o relacionamento com cliente, marketing, espao fsico, manuteno de equipamento e poltica de preo justa e fixa. Os pontos fracos, fatores a serem eliminados, por sua vez tangem a falta de comunicao interna, desconhecimento da gerencia sobre tcnicas gerencias como tambm lacuna no quesito inovao tecnolgica.
O primeiro ponto fraco refere integrao da metodologia de ensino dos profissionais, pode ser retificado via reunies pedaggicas internas, nas quais sejam levantadas e discutidas as posturas corretas para a execuo dos treinos, bem como demais aspectos a fim de gerar uma metodologia padronizada de execuo, ainda que em algumas situaes o treino seja individualizado. No entanto o ponto fraco mais alarmante o segundo, a alta rotatividade de alunos consiste em uma grande adversidade a ser superada, durante o perodo de estudo, ainda que tenha ocorrido um aumento da procura de servios, mais de um tero dos clientes iniciais desistiam do servio aps um ano, para mitigar essa desistncia em massa, sugere-se expandir os pontos fortes: Relacionamento com os clientes 4; e Propaganda e marketing, ponto 10. Essa expanso consistiria em trs campos: (1)Avaliar a satisfao e motivao dos clientes atuais, como se trata de um ambiente informal seria interessante que esse questionrio fosse sucinto e aplicado com periodicidade; (2) Criar mecanismo para clientes comunicar o interesse quanto insero de novas modalidades de aulas, por exemplo, uma caixa de sugesto; e (3) Criar mecanismos a fim de conhecer os motivos que fizeram os antigos clientes a abandonar as atividades. Esse trip de sugestes visa o conhecimento dos clientes e clientes desistentes a fim de gerar mecanismos estratgicos a fim de manter clientes atuais, retomar atividades de clientes antigos e como tambm trazer novos clientes.
Quanto s ameaas, 3 ponto refere ao crescimento pouco expressivo da populao e o 5 ponto forte alerta a dependncia de um setor na economia. Mencionam a realidade da populao da regio, caso a empresa esteja interessada em mitigar esse aspecto, sugere-se que faa estudos econmico-financeiros bem como de anlise de mercado em local cuja realidade etria e socioeconmica seja mais favorvel. No que tange ameaas, o 1 ponto, desenvolvimento dos concorrentes, consiste em um aspecto que em raras situaes completamente eliminado, no caso da empresa em anlise, as aulas de musculao so o produto que apresenta maior potencial de perda de clientes do que os demais. Como adquirir a empresa concorrente no uma opo, uma forma de mitigar essa ameaa incide no fortalecimento das atitudes proativas da empresa especialmente as ligadas a investimentos internos, fortalecimento do contato com cliente e busca de novidades tecnolgicas que atrativas ao cliente.
5.2.2 Matriz Crescimento-Participao
Essa ferramenta estima a situao de cada produto do portflio empresarial, como possvel verifica na Tabela 1 e na Figura 1, de modo geral, o centro esportivo apresenta um portflio lucrativo e sustentvel, o quadrante abacaxi encontra-se vazio e a maior ocupao ocorre no quadrante estrela, portanto vias de anlise, as modalidades geram retorno e participao de mercado satisfatrio.
Tabela 1 – Tabela base da matriz BCG
Cresci-mento e mercado |
Partici-pao de mercado |
Participao de mercado do maior concorrente |
Participao de mercado do maior concorrente (ndice) |
Fatura-mento (mil R$) |
rea da circunferncia |
|
Hidro power |
154% |
83% |
12% |
6,92 |
27 |
2,93 |
Natao power |
58% |
74% |
26% |
2,85 |
18 |
2,39 |
Muscu-lao |
108% |
58% |
42% |
1,38 |
44 |
3,73 |
Jump |
-38% |
82% |
14% |
5,86 |
6 |
1,34 |
Fonte: Dados de pesquisa
A Tabela 1, aponta baixa concorrncia dos produtos, com participao de mercado do maior concorrente variando de 12% na modalidade hidro power para 42% na modalidade musculao. possvel verificar que as modalidades aquticas correspondem a aproximadamente 47% do faturamento quando observado as 4modalidades do estudo. A Figura 1 aloca as informaes da tabela anterior e permite uma anlise das correlaes dos fatores: Crescimento de mercado, participao de mercado e faturamento.
Figura 1 – Matriz crescimento-participao dos produtos do centro esportivo wellness e fitness
Fonte: Dados de pesquisa
A matriz apresenta no quadrante vaca leiteira apenas uma modalidade encontra-se alocada, o jump, esse produto possui, portanto uma alta participao no mercado concomitantemente com crescimento lento de aderncia de novos consumidores, dessa forma, do ponto de vista estratgico interessante que se mantenha esse produto e em longo prazo tende a ser um produto que requeira poucos investimentos, portanto, um produto atualmente sustentvel, porm que gera um fluxo de caixa pouco expressivo, situando-se na quarta colocao dos produtos estudados. Dessa forma, medida que houver uma diminuio do crescimento de procura por esse servio indica-se diminuir os investimentos nessa atividade.
possvel verificar uma alta concentrao de produtos no segundo quadrante, denominado estrela, os produtos ali localizados caracterizam por uma alta participao nas receitas e alto crescimento de mercado. Dos produtos que esto completamente situados nesse quadrante, hidro power o melhor conceituado, apresenta um crescimento de mercado de 154% no intervalo de um ano do estudo e um faturamento de aproximadamente 27 mil reais durante os anos de operao. A natao power por sua vez tambm demonstra-se como um produto lucrativo e promissor, o faturamento prximo a 54 mil reais durante os anos de estudo e crescimento de mercado de 58% durante o perodo de estudo.
A modalidade musculao, por sua vez, situa-se entre os quadrantes 1 e 2, ponto de interrogao e estrela respectivamente, com centro localizado na seo estrela. Este produto apresenta o maior faturamento do portflio, aproximadamente 44 mil reais e um crescimento de mercado de 108% durante o perodo estudado, essas duas caractersticas apontam um produto estrela. Porm a concorrncia nesse setor mais acentuada, sendo que o principal concorrente atinge uma margem de mercado de 42%, uma caracterstica tpica de produtos ponto de interrogao. Para esse servio, recomendar um plano estratgico, relacionado a dispor maior investimento ou manter a proporo atual, baseando-se simplesmente na matriz BCG pode ser arriscado. Dessa forma, para futuras decises sugerido um acompanhamento mais frequente, a fim de analisar qual ser a situao estvel do servio e assim tomar as medidas cabveis para a situao.
6. Concluso 6j2b4l
O planejamento estratgico do centro esportivo wellness e fitness por meio da anlise SWOT e da Matriz BCG restringiu a construo dessas ferramentas aos anos de 2011 e 2012, via anlise interna e externa do empreendimento.
A anlise SWOT identificou no negcio 6 oportunidades, 5 ameaas, 10 pontos fortes; e 6 pontos fracos. Enquanto a matriz crescimento participao identificou apenas a aula de jump como vaca leiteira, as aulas de hidro power e natao power como estrelas e as aulas de musculao em posio intermediria entre estrela e ponto de interrogao.
As modalidades hidro power e natao power, apresentaram os maiores crescimento de mercado, e juntas no perodo do estudo correspondia mais de 47% do faturamento, em contraponto necessitam de alta manuteno, visto que alm da manuteno da piscina ser cara, o fato de necessitar ser aquecida um agravante especialmente por dispor de 3 fontes de energticas: solar, eltrica e mecnica (gerador a diesel). O que leva a concluir que apesar de arriscada, a estratgia de inserir atividades aquticas no centro esportivo, apresenta fatores positivos acentuados.
As aulas de jump situaram-se na categoria vaca leiteira, portanto, em mdio prazo, no necessrio grandes investimentos em novos equipamentos, devido principalmente alta qualidade dos equipamentos adquiridos e principalmente pela pouca necessidade de manuteno e quando essa ocorre, o problema no costuma dispender grandes custos ou tempo, em geral resolvido no local por um profissional interno. No obstante, o servio musculao apresentou uma projeo preocupante, visto que sozinho corresponde com um valor superior a 28% no faturamento e ainda encontra-se em situao intermediria, entre quadrantes.
Em vista de tais dados, conclui-se que apesar da empresa possuir uma lacuna de tcnicas gerenciais, devido dentre outros fatores a pr-atividade e bom relacionamento com os clientes um rendimento considervel foi obtido com empreendimento. No entanto, com apenas um estudo foi verificado inmeros pontos de melhoria e de ateno, alguns desses poderiam ser aproveitados e outros possuem o potencial de restringir os rendimentos empresariais. A fim de ampliar os bons resultados financeiros, sugerido o acompanhamento e aplicao do planejamento estratgico profissional no centro esportivo wellness e fitness.
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