1. Introduccin 6j2o22
En base de la necesidad de respuestas rpidas a los cambios actuales, los recursos humanos tuvieron sus papeles rediseados dentro de un escenario absolutamente nuevo. La adopcin de la gestin basada en equipos, al contrario del trabajo basado en funciones y departamentos, se ha vuelto una constante. Para algunos autores como Robbins y Finley (1997), los equipos presentan ventajas incuestionables: mejoran la comunicacin: hacen mejor uso de los recursos, son ms creativos en la resolucin de problemas, resultan en mejores productos y servicios y presentan procesos mejorados. Sin embargo, para autores como Moscovici (2003) y Drucker (2001), la formacin de equipos no pasa de un clich entre las empresas, porque equipos reales todava son raros.
En la visin de Claver-Corts et al. (2007), las empresas estn buscando en las estructuras ms flexibles subsidios para superar las adversidades diarias y generar nuevos conocimientos. Para Sarcomano y Escrivo Filho (2000), la apertura de los mercados para la competencia internacional exigi de las empresas esfuerzos significativos para alcanzar niveles competitivos. Bejarano (2006) destaca que la bsqueda constante e incesante por mejoras en la performance organizacional es una realidad en el actual ambiente de trabajo, pues las organizaciones son actualmente movidas por la competencia de la economa globalizada y por la cresciente necesidad de aumento de productividad.
Tratndose de productividad, Bejarano (2006) agrega que, las empresas estn buscando cada vez ms invertir en equipos como parte de su estructura organizacional. Peter Drucker (2001) hace esa constatacin y destaca que el trabajo en equipo no es bueno ni deseable, es un hecho. Siempre las personas trabajan o juegan en conjunto, lo hacen en equipos. Otros autores como Chang (1999) y Katzenbach y Smith (2001) relatan que los equipos son fundamentales para el desempeo empresarial y pueden ser utilizadas como respuesta a los cambios organizacionales. Bejarano et al. (2006b), destaca los equipos como fundamentales en el actual y moderno ambiente empresarial y menciona los equipos virtuales como una herramienta para auxiliar el trabajo de personas dispersas en el espacio y en el tiempo. Leal-Egan (2006), menciona en su estudio la importancia de los equipos y del trabajo entre los equipos multidisciplinares para mejorar el nivel cientfico de las investigaciones.
Sin embargo, manejar equipos en la obtencin de mejor desempeo no es una tarea fcil, ni siquiera cuando se pueden reunir los mejores talentos individuales. Costa (2003), que en su trabajo discute la importancia de la confianza en la eficiencia del equipo, apunta que el ciclo de vida de los equipos y el grado de familiaridad entre los del equipo son variables fundamentales para maximizar el desempeo del equipo. Moscovici (2003) evidencia dificultades y cuestiona: cmo hacer con que las personas se quieran unas a las otras? Cmo generar sentimientos positivos de simpata y cario que acrecienten la cooperacin y el trabajo productivo en equipo? Son indagaciones importantes, ya que la complejidad del comportamiento humano est ntimamente asociada al desempeo organizacional, que a su vez, busca en los equipos potencializar los resultados empresariales.
La necesidad de un entendimiento ms abarcador del comportamiento humano en el trabajo en equipo y en el desempeo de los equipos en el ambiente productivo es, delante de la creciente utilizacin de la gestin basada en equipos, fundamental para formacin y reestructuracin de equipos en ambiente productivo que, cada vez ms, necesita mejorar el desempeo en perjuicio de la performance empresarial. As, el presente artculo tiene como objetivo hacer un estudio en siete equipos de una empresa, de nivel medio, prestadora de servicios, para evaluar la influencia del estilo de trabajo en grupo en el desempeo de los equipos.
2. Estilos de Trabajo en Grupo 3v2s6e
A pesar de las muchas investigaciones sobre los equipos y sus beneficios para las organizaciones, autores – Bejarano y Pilatti (2008) y Gilley et al. (2010) – enfatizan que las literaturas comerciales influencian las empresas a desarrollar el trabajo en equipo: en la prctica, sin embargo, se observa que poco se sabe como implantar o utilizar equipos para obtener el mximo desempeo conjunto. Una idea equivocada, y que a lo mejor sea justamente la mayor razn para el fracaso de la formacin de equipos, es la creencia prcticamente universal de los ejecutivos es la insistencia de apenas un tipo de equipo. Esa constatacin fue hecha por Drucker (2001). Para el autor, existen tres tipos de equipos reales, “cada uno diferente en su estructura, en el comportamiento que exige de sus , en sus fuerzas, vulnerabilidad, limitaciones y exigencias, pero, sobre todo en aquello que puede hacer y que debe ser usada” (DRUCKER, 2001, p. 59).
Drucker (2001) distingue los tres tipos, considerando que los equipos se diferencian en el comportamiento que exigen, en aquello que hacen de mejor y en lo que no pueden hacer: a) los tienen posiciones fijas y actan en el equipo, pero no en equipo, como un equipo de bisbol o una lnea de montaje; b) los tienen posiciones fijas, pero actan en equipo como un equipo de ftbol; c) los tienen posiciones principales y no fijas y deben “sustituir” sus compaeros de equipo, ajustndose cuando necesario, como las parejas de tenis o un grupo de jazz.
Visin diferente compartida por Fisher et al. (1997), Katzenbach (1999), Salomn (1999), Sacomano Neto y Escrivo Filho (2000) y Moscovici (2003) que relacionan el trabajo en equipo a objetivos comunes, al compartimiento de competencias y de esfuerzos. El hecho de trabajar en conjunto no da a los grupos, independiente de las posiciones que sus ocupen (fijas o no), el status de “equipo” contrariando las ideas de Drucker (2001).
El raciocinio de Drucker (2001) proporciona el entendimiento de una situacin que ni siempre es suficientemente clara, pues no todos los grupos tienen la misma finalidad. En lneas generales, no existen justificativas para un equipo de ftbol “jugar” como una pareja de tenis. En el primer equipo existe la necesidad de trabajo independiente, en que los “jugadores” dependen unos y otros, mientras que en el segundo, no. No existen justificativas para un equipo de bisbol “jugar” como un equipo de ftbol, pues en la primera el trabajo en equipo es en el equipo y no en equipo.
Independiente de la organizacin laboral, adoptar o no el formato de equipos, el trabajo colectivo est ntimamente asociado al comportamiento humano en el trabajo. En la visin de Bejarano et al., (2006a), el comportamiento humano es casi siempre involuntario, y el comprometimiento necesario puede estar ausente. Robbins y Finley (1997, p. 57) comparten esas ideas e infieren que las personas en equipos son “como las personas en cualquier otro lugar”, o sea, “tienen altibajos”.
Karakowsky et al. (2004) destacaron percepciones e influencias entre hombres y mujeres trabajando en equipos. El impacto se extiende, adems del comportamiento y de los sentimientos, a las percepciones sobre los esfuerzos del equipo, o sea, los integrantes – hombres o mujeres – de un equipo pueden alterar sus percepciones basndose, por ejemplo, en la cualidad de esfuerzos observada en ella. Para Solansky (2011), los equipos formados por con alta identificacin con el equipo consiguen mejores niveles de performance. Los resultados evidenciados por la autora muestran que que se identifican con el equipo pueden desempaar tareas ms complejas, entregando resultados ms cualificados.
Montanari (2008), que abord diferentes comportamientos organizacionales embasados en modelos de hombre, presenta una matriz de resultados donde los equipos con predominancia de un comportamiento, entre los de un grupo, presentan un grado de mayor madurez, reflejando positivamente en el desempeo del equipo. Una matriz de resultados divergentes es presentada por Higgs (2005), que enfatiza una relacin bastante clara entre la composicin de equipo – la diversidad de comportamientos o perfiles existentes – y la complejidad de la tarea realizada. Los resultados presentados por el autor apuntan que la diversidad entre los de un equipo influencian positivamente en la performance del equipo en la realizacin de tareas complejas.
Para Hersey y Blanchard (1986) el comportamiento humano est asociado al perfil de las personas que componen un equipo. Los autores asocian el comportamiento de trabajo a la madurez del individuo para asumir diferentes niveles de capacidad y disposicin. “La madurez es la capacidad y la disposicin de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento. [...]” (HERSEY y BLANCHARD 1986, p. 187). En lneas generales, el individuo con alta madurez tiene un estilo de trabajo que puede tornarlo apto para asumir responsabilidades en funcin de la capacidad de dirigir su propio comportamiento. Eso ya no ocurre con las personas que presentan poca madurez.
Un factor interesante y que merece atencin es el estilo de trabajo que cada persona puede presentar en el ambiente productivo. Una de las tcnicas en la seleccin de personas para componer un equipo es, en la visin de Aleixo (2003), hacer un balance entre los que ya tienen algunas habilidades con los que no las tienen o necesiten desarrollarlas.
Armstrong (1997) y Bejarano et al. (2005) van ms all y citan la necesidad de seleccionar mejor los para los equipos a travs de, respectivamente, centros de evaluacin especializados y de mtodos que permitan identificar los perfiles.
Bejarano et al. (2005) y Davies y Kanaki (2006), que discutieron el modelo propuesto por Meredith Belbin para construccin de equipos, mencionaron que las organizaciones pueden mejorar el funcionamiento de sus equipos identificando los perfiles de sus . A travs del anlisis de las caractersticas interpersonales, se puede combinar y equilibrar personalidades para mejorar la perfomance del equipo. Para Parker (1994), cuando las personas trabajan en grupo, ellas pueden ser clasificadas en cuatro estilos: contribuidor, colaborador, comunicador y desafiador.
El contribuidor es un participante orientado para la ejecucin de tareas, aprecia proveer al grupo informaciones de buena calidad e insiste con el grupo para elevar su desempeo. La mayora de las personas ve el contribuidor como alguien en que se puede confiar. Eventualmente se envuelve demasiadamente con los detalles y no consigue ver el todo. Las personas describen el contribuidor como alguien responsable, autoritario, confiable, competente y organizado.
El colaborador es un participante orientado para el objetivo, pues da mayor importancia para metas y misin. La mayora de las personas ve al colaborador como alguien que consigue ver el todo, pero que a veces, deja de dar atencin a las tareas bsicas del grupo. Las personas describen el colaborador como alguien que ve a largo plazo, orientado para los objetivos, conciliador, flexible y lleno de imaginacin.
El comunicador es un participante orientado para el proceso, capaz de escuchar y de facilitar la participacin de otros participantes, la resolucin de conflictos, el consenso, el y el desarrollo de una atmsfera relajado. La mayora de las personas ven el comunicador como una persona orientada a relaciones interpersonales. El comunicador es considerado como alguien que no le gusta los enfrentamientos y es descrito como apoyador y que tiene consideracin por los dems, es relajado, entusiasmado, cuidadoso en las relaciones interpersonales.
El desafiador es un participante que cuestiona los objetivos, mtodos y hasta la tica del grupo. Tiene predisposicin para discordar del lder e incentiva el grupo a asumir riesgos bien calculados. La mayora de las personas aprecia el valor de su franqueza y de su mente abierta. A veces, el desafiador queda autoconfiante y presiona mucho a los dems compaeros. El desafiador es descrito como alguien honesto, que le gusta hablar directamente, tiene principios, es tico y aventurero.
Una persona puede tener diferentes estilos de trabajo, sin embargo uno o ms de ellos acaban prevaleciendo en la mayora del tiempo. El estilo principal define un conjunto de comportamientos que ser usada frecuentemente como participante de un grupo (PARKER, 1994). As como en un equipo de ftbol, formada por atletas desarrollando papeles distintos, todos los estilos, en la visin de Parker (1994), son necesarios para un equipo, pues todos tienen caractersticas que son tiles al buen andamiento de trabajos en un determinado momento.
Thomaz y Kovaleski (2006, p. 180) consideran, utilizando la clasificacin de estilos de trabajo de Parker (1994), “que los estilos, contribuidor y comunicador son los mejores para que ocurra el compartimiento del conocimiento tcito [...]”. Montanari y Pilatti (2009), que tambin utilizaron la clasificacin de Parker (1994), concluyeron que el estilo contribuidor es uno de los ms propicios y el desafiador uno de los menos favorables para el compartimento y creacin del conocimiento.
Szezerbicki et al. (2006), apuntan que el ambiente de trabajo de un equipo de alta performance solo se vuelve deseable cuando sus reconocen la necesidad de comprometimiento y buscan resultados colectivos a travs de la suma de las capacidades individuales.
Mismo que todos los estilos o comportamientos tengan su importancia, algunos contribuyen de manera ms significativa para ciertas actividades en ambientes productivos. Bejarano (2005) y Armstrong (1997) – que defienden la idea de procesos de seleccin ms consistentes – relacionan este factor como siendo fundamental al desempeo de los equipos. Para Katzenbach (1999, p. 57), “la esencia del desempeo de un equipo se resume a personas con habilidades que trabajan juntas en una misma tarea” para alcanzar un producto de valor colectivo.
El anlisis de estilos de trabajo colectivos puede auxiliar las organizaciones en el sentido de formar grupos o equipos para actividades especficas o para conseguir el equilibrio ideal de los estilos, con comportamientos con dicientes y habilidades que viabilicen maximizar el desempeo individual, colectivo y de la organizacin.
3. El desempeo de los Equipos 3k15w
Los equipos pueden representar un hecho fundamental en la bsqueda de ventajas competitivas, porque los “esfuerzos individuales resultan en un desempeo, que es mayor que la suma de las contribuciones de cada uno de los individuos” (ROBBINS 2001, p. 262). La sinergia, alcanzada por la interaccin de las habilidades de los integrantes del grupo, proporciona al equipo condiciones favorables (compromiso con el desempeo, compromiso con los objetivos del equipo y responsabilidad mutua) para potencializar la perfomance.
El desempeo de los equipos en el ambiente productivo es permeado por factores internos y externos en trabajo colectivo. Bejarano (2006) delimit factores externos que dificultan el trabajo en equipo, relacionndolos a tres elementos propuestos como esenciales en la implementacin de equipos: estructura, estrategia y seleccin. La estructura afecta la cultura y los modelos de gestin organizacionales, la estrategia se refleja en prcticas de desarrollo de equipos y la seleccin se relaciona a la necesidad de encontrar las personas adecuadas para formar equipos. Chang (1999) y Bejarano et al. (2005) presentan factores internos – aclarar funciones y responsabilidades, solucionar problemas, tomar decisiones y trazar objetivos – y que tambin dificultan el desempeo de los equipos.
Schwartz (2007) asocia el desempeo de las personas a cuatro estados de energa, como muestra la Figura abajo:
Figura 1 – Matriz de la energia
Fuente: adaptado Schwartz (2007, p. 3)
Segundo Schwartz (2007), cuando una persona consigue colocar en prctica todo su potencial, Ella est entusiasmada, seguro, satisfecha, alegre y productiva y esos sentimientos describen la “zona de rendimiento”; sin embargo, afirma Schwartz (2007), que pocas personas se mantienen en ella la mayor parte del tiempo. Para el autor las personas acostumbran localizarse en la “zona de sobrevivencia” donde aunque con sensacin de irritacin y frustracin realizan su trabajo.
La permanencia en la “zona de sobrevivencia” por mucho tiempo consumir gran parte de la energa y acabar llevando a las personas a la “zona de agotamiento” en la cual ser muy difcil de trabajar. El ltimo cuadro, la “zona de recuperacin” est asociada a los momentos de relajamiento que son pocos durante el trabajo. As se hace necesario alternar ciclos de gastos de energa con otros de renovacin, como pequeas apuestas durante el trabajo y las vacaciones (SCHWARTZ, 2007).
De acuerdo con Montanari y Pilatti (2010), el desempeo de las personas trabajando colectivamente es fundamental en los procesos de creacin del conocimiento y trae influencias significativas en la performance del equipo. Robbins (1999), por su vez, propone utilizacin de conocimientos de los grupos de trabajo para crear equipos eficaces y relacionan algunos factores como fundamentales al buen desempeo de los equipos. Los cuales son:
- Tamao del equipo: el equipo no debe tener ms de 12 personas, porque dificulta la interaccin constructiva, la obtencin de consenso y el desarrollo de la coesin, comprometimiento y responsabilidades necesarias para el alto desempeo;
- Habilidades: el equipo necesita ser compuesta por personas que tienen tcnica, capacidad para solucionar problemas y tomar decisiones, habilidades interpersonales para escuchar, proveer retorno y resolver conflictos;
- Diversidad: presenta nueve posibles papeles de equipo y propone que para que un equipo sea exitoso es necesario tener personas actuando en todos los papeles. Los papeles claves en los equipos son: conector, creador, promotor, asesor, organizador, productor, controlador, mantenedor y consejero;
- Compromiso: objetivo comn es la visin del equipo, que ofrece direccin, energa y comprometimiento;
- Metas: el propsito comn debe ser traducido en metas mensurables y realistas. Esas metas dan energa, facilitan la comunicacin y auxilian en la manutencin del foco en resultados;
- Liderazgo y estructuracin: los integrantes del equipo deben concordar sobre la distribucin de tareas y garantizar una divisin equilibrada de la carga de trabajo;
- Vagabundeo social y responsabilidad: tornando los del equipo responsables individualmente y colectivamente por el propsito, metas y abordaje, es posible minimizar la tendencia a la acomodacin;
- Evaluacin de desempeo apropiada y sistemas de recompensa: adems de evaluar y recompensar funcionarios por sus contribuciones individuales es necesario reforzar el empeo y comprometimiento del equipo, a travs de evaluaciones basadas en grupo, divisin de beneficios y divisin de ganancias;
- Desarrollo de alto nivel de confianza mutua: la confianza es caracterstica de grupos de alto desempeo, o sea, sus integrantes creen en la integridad, carcter y capacidad de cada uno. El desempeo de los equipos en ambiente productivo es abordada por Montanari et al. (2011) que relacionan la perfomance de los grupos la madurez de las mismas. En los equipos estudiados por los autores, se observ que dentro de una secuencia evolutiva de funcionamiento, los equipos aumentaron la madurez, tienden a influenciar positivamente su desempeo en el ambiente productivo en que estn inseridos.
Se nota que la performance de los equipos, discutidas anteriormente por Bejarano (2006), Bejarano et al. (2005), Chang (1999), Schwartz (2007), Robbins (1999) y Montanari et al (2011), divergen creyendo en el “buen” desempeo” a factores externos e internos. Construir equipos para alcanzar elevados ndices de desempeo es una tarea compleja. En lneas generales, el desempeo de los equipos est relacionado a innmeros factores que son interdependientes y dependientes de los que las componen.
Hay una serie de factores presentes en la colectividad laboral que actan en la performance de los equipos en ambiente productivo. Algunos factores son citados y continan siendo observados a lo largo de los aos por los autores – Goldbarg (1995), Parker (1995), Chang (1999), Katzenbach y Smith (2001), Aleixo (2003), Bejarano (2006) y Montanari (2008) – como indispensables a la mejor performance del equipo.
El primer punto dice respecto a las reuniones de los equipos. “Hay varias creencias que desprecian el enfoque del equipo en la empresa”. Para algunas empresas los equipos no producen mejor de que individuos bien capacitados y motivados y “pierden mucho tiempo en reuniones estriles, en discusiones irrelevantes y en secciones de quejas y lamentaciones” (MOSCOVICI 2003, p.21). Sin embargo, en el actual territorio empresarial, las reuniones pasan a ser muy importantes en el proceso de decisin, pues los constantes cambios y transformaciones requieren frecuentes ajustes a las organizaciones.
Para otros los equipos son fundamentales, pues condenan y dan soporte a acciones y cambios. Una reunin rpida y eficiente no es el objetivo principal; lo deseado es el entusiasmo, la creatividad y participacin de todos en el proceso de solucin de problemas en debates abiertos (GOLDBARG, 1995). En la visin de Aleixo (2003), sin reuniones los equipos no sobreviven, porque son en esas ocasiones que los conflictos y los problemas de comunicacin aparecen. Son ocasiones que los conflictos y los problemas de comunicacin aparecen. Son ocasiones tambin en que se permite el cambio de informaciones, ampliando la comunicacin y, consecuentemente, el fortalecimiento del comprometimiento para desarrollar habilidad y preservar la experiencia adquirida.
Un segundo tem a considerarse es la definicin de metas y objetivos para el equipo. Bejarano (2006) menciona el hecho de la empresa identificar la necesidad estratgica del uso de equipos, apoyar su formacin e implementar acciones conducentes con los objetivos y metas definidos. El xito de los equipos est asociado con la definicin objetiva y clara de la misin y metas. Metas comunes llevan al compromiso y al envolvimiento de todos en los objetivos del equipo (CHANG, 1999). Segn Parker (1995, p. 79) “todos los equipos necesitan tener una misin un conjunto de metas claras que todos los componentes del equipo apoyen”. Goldbarg (1995) agrega relatando que las metas deben ser colectivas, claras, desafiadoras y alcanzables.
Para evaluar el desempeo de los equipos Chang (1999) elabor un cuestionario denominado Evaluacin de un Equipo de xito que presenta 12 cuestiones. El resultado numrico – procedente de las notas recibidas por los de los equipos – corresponde a una interpretacin elaborada por el autor. Tanto el cuestionario cuanto la interpretacin sern utilizados en la produccin de este artculo considerando si corresponden a factores externos o internos.
En el contexto de los equipos de xito de Chang (1999) y de los equipos eficientes de Robbins (1999), es evidente que algunas caractersticas no dependem del estilo con que cada uno trabaja en grupo, como por ejemplo: el tamao del equipo o el establecimiento de responsabilidades. Sin embargo, se nota que algunos hechos expuestos anteriormente – Bejarano et al. (2005) y Schwartz (2007) – estn ntimamente ligados al estilo de trabajo en grupo y al desempeo del equipo.
4. Metodologa de la investigacin w61u
Para obtencin del conocimiento cientfico se hace necesario conocer las construcciones mentales que posibiliten alcanzar los objetivos trazados. En las ideas de Gil (1999, p. 27), eso significa la determinacin del mtodo que “es el camino para llegar a un determinado fin”. Los procedimientos prescriptos por Yin (2001), adaptados al caso en examen, fueron seguidos por tratarse de un mtodo a ser utilizado en una investigacin emprica de un fenmeno dentro de su contexto de la vida real. En trminos prcticos, se observaron las siguientes etapas: a) revisin bibliogrfica; b) elaboracin de la encuesta semiestructurada compuesta de cuestiones abiertas y con rotero para su conduccin; c) entrevistas; d) observacin no participativa; e) definicin de la poblacin; f) aplicacin de los instrumentos de Parker (1994) para apurar el estilo de trabajo en grupo de los de los equipos y de Chang (1999) para apurar el desempeo de los equipos; g) anlisis de los datos y resultados.
Inicialmente se busc la construccin del marco terico referencial. La revisin bibliogrfica busc contemplar bibliografas pertinentes al estilo de trabajo en grupo y los elementos asociados al desempeo de los equipos.
A continuacin, una entrevistada semiestrucutrada fue aplicada a un gerente de la empresa. El procedimiento tuvo carcter exploratorio y busc conocer los equipos y la empresa en estudio. Para mejorar la interpretacin de las respuestas y de los registros en la entrevista, se utiliz, con la autorizacin del entrevistado, un grabador. La grabacin fue transcripta literalmente para facilitar el anlisis. Juntamente con la aplicacin de los instrumentos, las observaciones de carcter no participativas buscaron registrar elementos de inters para el cumplimiento de los objetivos de esta investigacin.
Los instrumentos fueron aplicados a los de los equipos buscando explicar todas las cuestiones de los cuestionarios para que tuvieran entendimiento claro de los aspectos preguntados. Juntamente con la aplicacin de los instrumentos, las observaciones de carcter no participativos buscaron registrar elementos de inters para el cumplimiento de los objetivos de esta investigacin.
El primer instrumento aplicado fue el cuestionario propuesto por Parker (1994). El cuestionario es compuesto por 18 cuestiones en las cuales los respondientes distribuyeron en cada cuestin notas hasta 4 para la situacin que ms se aplica y hasta 1 para la que menos se aplica. El segundo instrumento fue un cuestionario sugerido por Chang (1999). La Evaluacin es compuesta por 12 cuestiones que reciben notas en una escala de 1 a 7. En relacin a cada caracterstica, la nota 7 significa que el equipo es excepcional y la nota 1, que es deficiente.
Para el instrumento de Parker (1994), las puntuaciones, atribuidas por los de los equipos, fueron transferidas para un cuadro propuesto por el autor y en seguida apurado el estilo de trabajo en grupo. Para el clculo de los puntos del equipo, conforme evaluacin de Chang (1999), se sumaron los puntos a atribuidos individualmente a cada caracterstica del cuestionario, se hizo el promedio dividiendo los puntos por el nmero de los cuestionario respondidos, al final se hizo la suma de las notas que originaron la puntuacin del equipo.
La poblacin fue compuesta de un universo de 77 de equipos de la empresa en estudio. El nmero de respondientes fue de 75 . Dos de equipos fueron descartados, pues estaban participando por primera vez de la reunin en sus equipos y se entendi que ellos no tenan experiencia prctica suficiente para responder los cuestionarios. Los de los equipos respondieron los cuestionarios identificando solamente el equipo al cual cada uno pertenece. A continuacin, los cuestionarios fueron depositados por los propios respondientes en urnas a fin de garantizar sigilo sobre sus opiniones y, tambin, establecer un clima de confianza y simpata (TRIVIOS, 1987).
Por fin, se busc analizar los resultados haciendo la triangulacin de los datos obtenidos en las entrevistas, en los cuestionarios, en el instrumento y en las observaciones no participativas. Segn Yin (2001, p. 121), “varias fuentes de evidencias proveen esencialmente varias evaluaciones del mismo fenmeno”. Tal procedimiento tambin tuvo la intencin de aumentar la comprensin para evaluar la influencia del estilo de trabajo en grupo en el desempeo de los equipos en estudio.
5. Resultados y Discusiones 483ja
Las experiencias personales y profesionales crean una personalidad en las personas que, en el trabajo en equipo o en otro cualquier, trabajan en un continuum interactuando con el ambiente que est inseridos. Formar grupos o equipos de trabajo con el equilibrio ideal de personalidad o estilos se vuelve fundamental delante de la creciente utilizacin de la gestin basada en equipos, retratada por innmeros autores: Gilley et al. (2010), Claver-Corts et al. (2007), Bejarano (2006), Drucker (2001) y Sacomano y Escrivo Filho (2000).
Las observaciones no participativas en las reuniones de los equipos y la entrevista exploratoria permitieron mapear los equipos y sus caractersticas:
a) Estructura de los equipos: un lder, escogido de forma democrtica por los del equipo; un facilitador determinado por la empresa para auxiliar en las reuniones;
b) Misin del Equipo: cada equipo tiene una misin que fue establecida por los del equipo;
c) Reglas: cada equipo tiene reglas de comportamiento entre los durante las reuniones, tales como: no llegar atrasados, participar hasta el final, contribucin en las discusiones, ausencia de comentarios paralelos, sea sobre el tema o fuera de l, libertad de expresin, sin censuras y solamente una persona hablando por vez,
d) Reuniones: el facilitador cre una agenda de reuniones y defini junto a los de los equipos reglas para las reuniones, como: uso de pauta y registro en acta de las cuestiones levantadas y decisiones tomadas.
Se observa en la estructuracin de los equipos dos puntos, que segundo la percepcin de algunos autores – Goldbarg (1995), Parker (1995), Chang (1999), Katzenbach e Smith (2001), Aleixo (2003) y Bejarano (2006) - son imprescindibles a su desempeo: misin y reuniones.
El establecimiento de una misin para los equipos, segn las ideas de Parker (1995), es una medida que auxilia en el desempeo del equipo, principalmente cuando hay apoyo de los componentes. En la empresa en estudio, la manera como ella envolvi los de los equipos en la creacin de una misin puede auxiliar mucho creando un ambiente propicio para el desarrollo de un senso de comprometimiento entre los , lo que en la visin de Solansky (2011) contribuye mucho para maximizar la performance de los equipos a travs de la identificacin de sus integrantes con el equipo y sus objetivos.
La agenda de reuniones creada para los equipos tambin representa un elemento de fundamental importancia al desempeo de los equipos. En la visin de Aleixo (2003) y Goldbarg (1995), las reuniones constituyen un ambiente favorable que oportuniza el cambio de informaciones y auxilian como soporte necesario a la performance del equipo.
Tomando como base las respuestas del entrevistado en relacin a los procesos de reclutamiento y seleccin de candidatos se observa que la empresa en estudio los recluta y los selecciona mediante testes que evalan las habilidades profesionales. Los candidatos contratados son inseridos en los equipos de acuerdo con sus habilidades. En lneas generales los equipos son compuestos en la empresa en estudio teniendo como criterio de seleccin un balance entre los que ya tienen algunas habilidades necesarias y los que necesitaban desarrollarlas.
La actual poltica de formacin de los equipos en la empresa en estudio viene al encuentro con lo que Aleixo (2003) aborda. Esta autora defiende la idea de hacer un balance entre los de alguna habilidad que necesitan desarrollarla. Armstrong (1997), Bejarano et al. (2005) y Davies y Kanaki (2006), infieren que en un proceso de seleccin ms amplio, contemplando la bsqueda de ms caractersticas de los candidatos, puede colaborar en el sentido de posibilitar las organizaciones en dibujo del equipo ideal. En lneas generales, contribuye mucho para el desempeo del equipo que puede equilibrar personalidades para mejorar la performance.
Para evaluar la influencia del estilo de trabajo en grupo en el desempeo de los siete equipos en la empresa en estudio, 75 de los equipos en estudio respondieron al cuestionario propuesto por Parker (1994). La tabla 1 cuantifica la predominancia de estilos entre los de los equipos.
Contribuidor |
Colaborador |
Comunicador |
Desafiador |
|
Nmero de veces que el estilo predomin |
||||
Equipo1 |
7 |
4 |
3 |
0 |
Equipo 2 |
9 |
2 |
5 |
1 |
Equipo 3 |
5 |
6 |
4 |
3 |
Equipo 4 |
4 |
5 |
3 |
5 |
Equipo 5 |
5 |
5 |
4 |
1 |
Equipo 6 |
4 |
4 |
3 |
5 |
Equipo 7 |
7 |
1 |
1 |
2 |
Tabla 1 – Estilo de trabajo en grupo
Fuente: los autores
Se observa que en general el estilo predominante entre los de los equipos fue contribuidor, en seguida colaboradora y comunicadora y por ltimo el estilo desafiador. Segundo Parker (1994), los de un equipo pueden tener diferentes estilos de trabajo, pero uno o dos estilos siempre deben prevalecer y definen un conjunto de comportamiento presentes en el equipo.
Los resultados de los equipos 3, 4 y 6 merecen atencin en lo que dice respeto a la predominancia de estilos. En esos equipos los estilos aparecieron de manera ms uniforme, no presentando tanta disparidad cuanto en los equipos 1, 2, 5 y 7, que presentan ms con estilo contribuidor y menos con estilo desafiador.
Esos resultados, segundo Robbins (1999), Katzenbach y Smith (2001), Moscovici (2003) y Bejarano (2006), no son ideales, pues equipos eficientes necesitan de habilidades complementares entre los , como enfatiz Higgs (2005) apuntando la influencia positiva de la diversidad entre los de un equipo.
En la visin de Bejarano (2005), el equilibrio de funciones y personalidades es fundamental para que el equipo pueda alcanzar su potencial. La disparidad de la predominancia de estilos en los equipos 1, 2, 5 y 7 refleja, tambin la poltica de reclutamiento y seleccin utilizada por la empresa que, segn el entrevistado, visa solamente conocer algunas habilidades profesionales de los candidatos.
Para mensuracin del desempeo de los equipos en estudio, los respondieron al cuestionario de Chang (1999), y los resultados son mostrados en la tabla abajo:
CARACTERSTICAS |
Equipo 1 |
Equipo 2 |
Equipo 3 |
Equipo 4 |
Equipo 5 |
Equipo 6 |
Equipo 7 |
N O T A S |
|||||||
1 – Deja su misin y sus metas claras |
6,00 |
5,45 |
5,18 |
5,09 |
6,18 |
5,36 |
5,90 |
2 – Funciona de manera creativa |
6,20 |
6,00 |
5,00 |
5,27 |
5,27 |
5,54 |
5,90 |
3 – Se concentra en los resultados |
6,00 |
5,90 |
5,54 |
5,81 |
5,90 |
5,00 |
6,36 |
4 – Esclarece funciones y responsabilidades |
6,80 |
5,54 |
6,00 |
5,72 |
6,36 |
5,18 |
6,54 |
5 – Es bien organizada |
5,30 |
5,54 |
4,90 |
5,09 |
5,36 |
5,09 |
5,72 |
6 – Se basa en las potencialidades individuales |
5,80 |
5,09 |
5,18 |
5,18 |
5,72 |
5,00 |
5,72 |
7 – Apoya el liderazgo de cada uno de sus |
6,30 |
6,27 |
4,09 |
4,81 |
6,63 |
4,90 |
6,45 |
8 – Desarrolla un ambiente de equipo |
5,50 |
6,81 |
4,63 |
4,81 |
5,90 |
4,54 |
6,45 |
9 – Soluciona las discrepancias |
6,00 |
6,00 |
5,81 |
5,63 |
6,00 |
5,27 |
5,63 |
10 – Se comunica francamente |
6,00 |
5,45 |
5,00 |
5,18 |
6,09 |
5,54 |
6,09 |
11 – Toma decisiones objetivas |
6,10 |
6,00 |
5,36 |
5,09 |
5,45 |
5,27 |
6,00 |
12 – Evala su propia eficiencia |
6,10 |
5,72 |
5,63 |
5,63 |
5,72 |
5,18 |
6,27 |
PONTUACIN (somatrio de las notas) |
72,10 |
70,81 |
63,18 |
63,36 |
70,63 |
61,90 |
73,09 |
Tabla 2 – Desempeo de los equipos
Fuente: los autores
Segun Chang (1999) el desempeo de los equipos 1, 2, 5 y 7 es caracterizado como “nada mal, esos equipos estn en buena forma, pero an es posible mejorar”. Ya los equipos 3,4, y 6 presentan un desempeo deficiente. Esos equipos “presentan serios problemas y tendrn que concentrar los esfuerzos para mejorar las caractersticas” presentadas en la Tabla 2 que tuvieron baja puntuacin.
Un factor interesante a considerar en esos resultados es la predominancia de dos estilos en los equipos y su desempeo. Los resultados del cuestionario que evalu el desempeo de los equipos – Evaluacin de un Equipo de exito propuesto por Chang (1999) – evidenciaron que los equipos 3,4 y 6 tuvieron la mejor distribucin de los diferentes estilos, pero en contrapartida presentaron menor desempeo comparados a los dems equipos.
Esos resultados son divergentes con lo que Bejarano (2006), Higgs (2005) y Robbins (1999) presentan sobre la necesidad de habilidades complementares para formacin de equipos eficientes. En la visin de Thomaz y Kovaleski (2006) y Montanari y Pilatti (2009), hay estilos de trabajo en grupos, segundo la clasificacin de Parker (1994), que son ms favorables para que ocurra el compartimiento de conocimiento. En este contexto se puede inferir, segn Parker (1994), que todos los estilos tienen su participacin en el trabajo en equipo en un determinado momento. La familiaridad entre los del mismo equipo, discutida por Costa (2003), est contribuyendo para un mejor desempeo en los equipos con predominancia de un estilo (1, 2, 5 y 7).
Se observa que la presencia del estilo desafiador – citado por Parker (1994) como un participante que cuestiona los objetivos y tiene predisposicin para discordar – fue lo que ms predomin en los equipos que obtuvieron el menor desempeo (equipos 3, 4 y 6). En la tabla 2 esa influencia es tambin percibida en los puntos 7 y 8 de esos equipos, pues las notas indican respectivamente problemas de apoyo al liderazgo y a los de los equipos y a los problemas de ambiente en los equipos en estudio.
Otra influencia puede ser notada en los equipos que tuvieron mejor desempeo (equipos 1, 2, 5 y 7), en las cuales el que ms predomin fue el contribuidor. Este estilo, segn Parker (1994), es el estilo de un participante orientado para la ejecucin de tareas, y que es descrito como alguien confiable, responsable, autoritario, competente, organizado y que algunas veces se pierde con detalles.
Entre los estilos citados por Parker (1994), el estilo contribuidor es el nico a ser descrito con la caracterstica: responsable. Esta caracterstica puede estar asociada a la madurez del liderado citado por Hersey y Blanchard (1986), porque segun esos autores la madurez es la capacidad de la persona en asumir responsabilidades de su comportamiento.
El estilo colaborador, descrito por Parker (1994) como un participante orientado para el objetivo y da mayor importancia para las metas, tambin trae influencias en los equipos en estudio. stas son percibidas en los equipos 3, 4 y 6 que tuvieron mayor predominancia de este estilo y menor desempeo.
La influencia del estilo comunicador – segundo Parker (1994) es un participante capaz de escuchar y de facilitar la participacin de los dems – es percibida en los equipos en estudio en los resultados de la tabla 2. Los puntos 4 (aclara funciones y responsabilidades 9, (soluciona discrepancias) y el 10 (se comunica frecuentemente) apuntan las mejores notas en esos puntos para los equipos con mejor desempeo.
Verificndose los factores de un equipo eficiente propuesto por Robbins (1999), a partir de las observaciones no participativas y de la entrevista en la empresa, se nota que todos los equipos contemplan algunos factores como: tamao del equipo y definicin de metas. Entretanto, algunos factores merecen atencin en relacin a los resultados expuestos en la tabla 2. El primero de ellos es sobre las metas: segn el entrevistado y las observaciones no participativas todos los equipos establecieron una misin para el equipo. Considerando que los equipos eficientes presentan diversidad de estilos, se percibe en la tabla 2 que la caracterstica 1 (deja su misin y metas claras) tiene las notas ms bajas en los equipos 3, 4 y 6 y son los equipos con mejor distribucin de los estilos.
El segundo factor es sobre las habilidades de los . Robbins (1999) y Hersey y Blanchard (1986) citan que los equipos necesitan ser compuestos por personas con habilidades para solucionar problemas y tomar decisiones. Se nota en la Tabla 2 que las caractersticas 9 (soluciona discrepancias) y 11 (toma decisiones objetivas) de los equipos 3, 4 y 6 - equipos con mejor distribucin de estilos – presentan las notas ms bajas.
La influencia del estilo de trabajo en grupo es clara y evidencia la necesidad de evaluar todos los factores en la construccin o reestructuracin de los equipos, independiente de internos o externos. En el presente caso, se observa que no hay una personalidad o un estilo de trabajo en grupo que determinar el desempeo del equipo. El desempeo de los equipos en examen est asociado a la familiaridad entre los discutida por Costa (2003) y Montanari (2008).
6. Conclusiones 1g3x41
Los resultados de este estudio permitieron evaluar la influencia del estilo de trabajo en grupo en el desempeo de los equipos e identificar dos matices de resultados en la empresa en estudio. La primera permeada por una distribucin ms uniforme de los estilos entre los de los equipos 3, 4 y 6, pero con menor desempeo de los equipos. Y la segunda matriz de los resultados de los equipos 1,2,5 y 7 con una predominancia de estilos del tipo contribuidor y un mayor desempeo de los equipos.
Esos resultados son divergentes de los encontrados en los estudios de Bejarano (2006), Higgs (2005) y Robbins (1999), los cuales preconizan la necesidad de con habilidades complementares. Sin embargo, otros factores influenciaron la primera matriz de resultados encontrada, aunque presentando la variedad de estilos necesaria para un equipo eficiente, las 3,4 y 6, presentaron problemas serios como: falta de clareza en la misin y metas, falta de apoyo al liderazgo y necesidad de solucin de discrepancias y tomar decisiones objetivas.
Se puede inferir, en el presente caso que la predominancia de los diferentes estilos de trabajo en grupo en los equipos en estudio influenci su desempeo. El estilo contribuidor predomin en los equipos con mejor desempeo. El estilo colaborador y desafiador predomin en los equipos con menor desempeo. A pesar de las influencias de cada estilo, se hace necesario considerar otros factores: externos e interno a los equipos; gastos de energa de los de los equipos – discutidos por Schwartz (2007), y la madurez de los de los equipos, discutida por Hersey y Blanchard (1986). Son factores que auxilian en la seleccin de con alta madurez y con capacidad, disposicin para asumir responsabilidades y mejorar el desempeo de los equipos a travs del equilibrio de la capacidad y energa para el desarrollo de las actividades en los equipos.
En relacin a los resultados discutidos, se puede utilizar la analoga hecha por Drucker (2001), cuando compara el trabajo en equipo a un grupo de jazz: los deben “cubrir” sus compaeros de equipo, ajustndose cuando necesario, pues mismo ejerciendo funciones diferenciadas, la perfecta sintona solamente es percibida si todos los integrantes estn armonizados entre si. La sintona en este caso es evidenciada en la predominancia de un estilo de trabajo en grupo presente en los equipos con mejor desempeo que auxilia en las relaciones entre los y contribuye significativamente en la performance del equipo.
Referencias 4v2w1r
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