Espacios. Vol. 33 (12) 2012. Pg. 8 1qd1r

Proposta de indicadores de desempenho para o departamento comercial de uma empresa multinacional: estudo de caso na rea de prestao de servios 654a33

Performance indicators' proposal for the commercial department in a multinational company: a case study in service provision area 4o5j6w

Mauricio Athaydes de Vargas 1, Cludia Medianeira Cruz Rodrigues 2 y Tomoe Daniela Hamanaka Gusberti 3

Recibido: 19-03-2012 - Aprobado: 30-06-2012

Contenido 293v5k

• 1. Introduo
• 2. Referencial Terico
• 3. Metodologia
• 4. Resultados
• 5. Consideraes Finais
• Referencias

RESUMO:
A prestao de servios compreende uma atividade econmica que vem recebendo significativa ateno, apresentando taxas de crescimento anuais superiores aos demais setores da economia. Este crescimento das operaes de servios no exclusivo de empresas tpicas deste setor, sendo que as empresas dedicadas produo de bens tambm necessitam prestar servios, seja internamente atravs de atividades de e como armazenagem e manuteno, ou externamente, como uma maneira de agregar valor aos produtos por elas oferecidos ao mercado. Considerando a relevncia das atividades de servios no panorama atual, o presente trabalho analisa o sistema de avaliao dos servios em um departamento comercial de uma empresa multinacional que faz uso da assistncia tcnica pr e ps venda como forma de diferenciao perante a concorrncia. Este trabalho objetiva elaborar uma proposta de indicadores de desempenho para auxiliar o gerenciamento dos servios prestados pelo departamento comercial. Para tanto, o mtodo utilizado baseou-se em uma pesquisa bibliogrfica sobre sistemas de gesto de desempenho, incluindo alguns modelos de avaliao de desempenho, pesquisa documental e uma pesquisa de campo atravs da anlise de dados da empresa coletados por intermdio de entrevistas junto a funcionrios do departamento. Elaborou-se uma proposta baseando-se no modelo de Hronec (1994) em conjunto com a ferramenta 5W1H.
Palavras-chave: Servios; Indicadores de desempenho; Assistncia Tcnica.

ABSTRACT:
The economic activity of service provision is gaining significant attention as a result of its superior growth rates compared to other economic sectors. This growth is not exclusive of service companies. Companies dedicated to manufacturing operations also need to provide services, either through internal activities such as warehousing and maintenance, or externally, as a way to aggregate value to products. Considering the relevance of service activities in the current scenario, this paper analyses the service evaluation mechanism in a commercial department of a multinational firm that employs pre and post sales technical assistance as differentiation strategy. This paper aims to elaborate a proposal for performance indicators in order to help manage the services provided by the commercial department. The methodological procedures include a bibliographic research on performance management as well as documental and field research conducted inside the firm that analyzed data collected through interviews. The proposal is based on Hronec's (1994) model combined with the 5W1H tool.
Key-words: Service; performance indicators; technical assistance

1. Introduo 1m4u2f

O setor de servios vem demonstrando taxas de crescimento anuais superiores aos demais setores da economia, alavancado por fatores como a globalizao de negcios, inovaes, desenvolvimento tecnolgico e competitividade. Este crescimento das operaes de servios no exclusivo de empresas tpicas deste setor, como bancos, restaurantes, universidades, escritrios de advocacia e consultoria. fato que empresas dedicadas produo de bens vm cada vez mais prestando servios, seja internamente atravs de atividades de e como armazenagem e manuteno, ou externamente, como uma maneira de agregar valor aos produtos por elas oferecidos ao mercado, como assistncia tcnica, ps-vendas e a prpria negociao com os clientes da empresa (Spiller et al., 2006).

Diferentemente dos setores primrio e secundrio, caracterizados pela intensidade de mo-de-obra, o setor de servios tem como alicerce de funcionamento o conhecimento. Ele exige das pessoas grande capacidade intelectual e criatividade para atingir o objetivo de satisfazer o cliente da organizao (Fitzsimmons; Fitzsimmons, 2005). Desta forma, os processos organizacionais envolvendo prestao de servios no podem ter seu monitoramento e controle focado em materiais e equipamentos, mas sim em aspectos de natureza intangvel.

Compreende um consenso na prtica empresarial a importncia da existncia de sistemas de medio de desempenho. Os indicadores auxiliam o controle e a gesto das organizaes, complementando um bom planejamento e auxiliando no alinhamento da estratgia e da prtica, a fim de orientar o cumprimento da estratgia, atravs da comparao dos resultados com os objetivos predeterminados (Mller, 2003).

Este trabalho objetiva elaborar uma proposta de indicadores de desempenho para auxiliar o gerenciamento dos servios prestados pelo departamento comercial de uma empresa multinacional. A empresa estudada fabricante de vedaes industriais, fornecedora de diversos segmentos, entre eles automotivo, construo civil e aeroespacial. A multinacional em estudo vem crescendo em um ritmo considervel nos ltimos anos, em decorrncia disso, seu market share no territrio brasileiro est cada vez maior. Devido a esta expanso, a empresa necessita analisar e reavaliar as suas atividades buscando se estruturar para ar tal crescimento. A empresa no possui um sistema de avaliao de desempenho estruturado, porm alguns indicadores da ordem financeira so acompanhados pela gesto.

Para atingir o objetivo proposto, este trabalho est estruturado da seguinte forma: na primeira seo, introduzido o tema deste trabalho contextualizado no momento socioeconmico atual; na segunda seo, apresentada uma reviso de literatura no sentido de discutir e solidificar as bases tericas do trabalho proposto, a terceira apresenta a metodologia que foi utilizada ao longo do desenvolvimento do trabalho. Na quarta seo, so apresentados os resultados do estudo e, por fim, na seo cinco, so realizadas as consideraes finais a respeito do trabalho.

2. Referencial Terico 1d6c3w

A seguir, apresenta-se a base terica deste estudo de caso que envolveu basicamente a temtica dos sistemas de medio de desempenho, modelos e indicadores.

2.1. Sistemas de Medio de Desempenho 5p562r

Atualmente, considera-se que o sistema gesto e medio de desempenho (SMD) compreende uma parte integral de qualquer sistema de gesto e um requisito bsico para uma empresa aprender, evoluir e crescer. Este sistema visa coordenar a coleta e anlise de informaes sobre o(s) processo(s) de forma a tomar decises para a sua melhoria (Chiesa; Frattini, 2009; Kerssens-van Drongelen; Cook, 1997; Phusavat et al., 2009).

Os sistemas de medio de desempenho constituem os elos de ligao entre os objetivos e a execuo prtica da atividades nas empresas. As medidas de desempenho quantificam a adequao das atividades, do input ou do output de um processo meta especfica, indicando aos gestores e aos envolvidos, a qualidade e a contribuio de cada atividade para o contexto global da empresa. Alm disso, os indicadores de desempenho ajudam direcionar as aes de modo a evitar problemas. Desta forma, os indicadores de desempenho devem existir e estarem atualizadas para auxiliar este processo de avaliao da forma mais justa, utilizando os critrios mais adequados para cada situao (Hronec, 1994; Mller, 2003; Rodrigues, 2003).

O sistema de medio de desempenho conduz a medio dos processos e dos resultados, tanto globais quanto pontuais, e sua comparao com os objetivos predeterminados. A estruturao de um sistema de avaliao de desempenho deve contemplar alguns elementos, tais como: planejamento da medio, controle da medio a ser feita, dimenses que a medio ser feita e nveis da organizao onde a medio deve ocorrer (Mller, 2003).

Para a conduo do trabalho, alguns modelos de indicadores de desempenho foram analisados, como: Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1997); o modelo de Hronec (1994), que apresenta os indicadores de desempenho como ‘sinais vitais de uma organizao’; o sistema de medio de desempenho (SMD) de Sink e Tuttle (1993), com destaque s suas propostas de critrios de desempenho organizacional; e os ativos intangveis de Sveiby (1998), os quais, segundo os autores so ‘a nova riqueza das organizaes’.

Em suma, os diferentes modelos tratam: (i) da multidimensionalidade da anlise (Kaplan; Norton, 1997; Sink; Tuttle, 1993); (ii) do alinhamento da estratgia e dos indicadores, uma vez que estes so instrumentos para o alinhamento estratgico dos processos (Hronec, 1994; Kaplan; Norton, 1997); (iii) do SMD como gerador de acerca do processo para melhoria de processo (HRONEC, 1994); e, (iv) da necessidade de incorporao de aspectos intangveis (Sveiby, 1998; Kaplan; Norton, 1997).

A medio de desempenho um processo, e no um evento, e para se determinar o uso das medidas, deve-se conduzir o desdobramento da estratgia em metas, identificao de processos crticos, definio de medidas do output, identificao de atividades chaves e definio de medidas do processo. O modelo, desta forma, respalda-se na identificao e entendimento dos processos crticos da organizao e no conceito de melhoria contnua. Considera-se o SMD como um instrumento para proporcionar organizao a fim de estabelecer novas metas e para o ajuste da estratgia (Hronec, 1994).

Quanto ao que medir, no existe um consenso quanto aos critrios de desempenho para sistemas organizacionais (Sink; Tuttle, 1993). A literatura indica dimenses s quais deve-se considerar no desenvolvimento de indicadores para compor o SMD. O Balanced Scorecard (BSC) sugere quatro perspectivas distintas – financeira, do cliente, processos internos e de inovao e aprendizado. Este modelo prega o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazos, entre medidas financeiras e no-financeiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este modelo lembra a importncia de dimenses intangveis alm da dimenso financeira, normalmente mais fceis de avaliar, porm que representam apenas resultados j obtidos, sem incorporar o desempenho a mdio e longo prazos. Assim o modelo contempla outras perspectivas, tais como investimentos na capacitao de funcionrios, tecnologia da informao, e produtos e servios inovadores, capazes de melhorar radicalmente o desempenho financeiro futuro (Kaplan; Norton,1997; Casalinho et al., 2009).

O modelo de Hronec (1994) tambm lembra a ideia de multidimensionalidade do desempenho. Para este autor, existem trs categorias de medidas de desempenho em um sistema de medio, so eles: (i) qualidade – quantifica a excelncia do produto ou servio; (ii) tempo – quantifica a excelncia do processo; (iii) custo – quantifica o lado econmico da excelncia. O autor prope uma matriz chamada Matriz Quantum de Medio de Desempenho que ilustra o uso das trs categorias de medidas ao nvel de organizao, processo e pessoas.

Sink e Tuttle (1993) definem um conjunto abrangente de critrios de performance, como: eficcia, eficincia, qualidade, produtividade, qualidade da vida de trabalho, inovao e lucratividade, a seguir especificados. Os autores destacam, ainda, que esses sete critrios representam um conjunto genrico, no sendo mutuamente exclusivos, afirmando que dois sistemas organizacionais diferentes ou at mesmo dois gerentes distintos em uma mesma empresa dificilmente daro pesos iguais aos sete critrios de performance, pois o equilbrio de um sistema depende da sua situao particular.

Por sua vez, Sveiby (1998) discute situaes em que os ativos mais valiosos de uma empresa no so os objetos materiais como mquinas e fbricas, que esto contabilizados do balano patrimonial da empresa, mas so os bens intangveis e invisveis. Este o caso de empresas e processos de prestao de servios. Para este autor, tais ativos invisveis podem ser classificados em trs elementos: competncia do funcionrio, estrutura interna e estrutura externa. A compilao das dimenses ou reas de critrios apresentada na Figura 1.

Figura 1 - Comparao das dimenses e critrios da literatura

2.2. Desenvolvimento de Sistemas de Medio de Desempenho 133740

O modelo de Hronec (1994) descreve nitidamente o principal objetivo do SMD, ou seja, o alinhamento estratgico do processo. O desenvolvimento do SMD contingencial, deve ser ajustado situao especfica da empresa, compreende um resultado da anlise do ambiente, do desdobramento da estratgia e da anlise do processo. Chiesa e Fratinni (2009) indicam a importncia da definio inicial das dimenses de desempenho conforme a necessidade da empresa e, a partir destes, a definio dos indicadores, voltados para objetos de controle especficos e considerados crticos, oriundos da anlise do processo.

Modelos de SMD desenvolvidos a partir de 2000 melhoram a compreenso do processo de desenvolvimento do sistema de monitoramento de desempenho ao consider-lo como um processo cognitivo (Taticchi et al., 2010). Para ser relevante, este sistema deve focar processos chaves da empresa e os procedimentos de mensurao devem ser adequados conforme os seus propsitos. Para a identificao dos elementos deste processo de monitoramento, sugerem-se os seguintes os: (i) compreenso do ambiente; (ii) identificao do objetivo; (iii) identificao das dimenses de desempenho; (iv) definio de indicadores; (v) definio de objetos de controle e, (vi) definio de processo de monitoramento (Chiesa; Frattini, 2009; Kerssens-van Drongelen; Cook, 1997; Kerssens-van Drongelen.; Nixon, 2000; Pillai et al., 2002).

Alguns fatores que direcionam a escolha por determinados mtodos e medidas de desempenho compreendem: o pblico-alvo (uma pessoa, mais de uma pessoa), as questes estratgicas da empresa e do objeto (processo) em anlise, estrutura e cultura da empresa, entre outros fatores. Em relao estratgia da empresa, necessrio observar os objetivos estratgicos, isto , as prioridades de desempenho, tais como: custos (eficincia), qualidade e foco no cliente, tempo, flexibilidade, inovatividade, e lucro (Cook, 1997; Kerssens-van Drongelen; Bilderbeek, 1999; Kerssens-van Drongelen; Nixon, 2000; Pearson et al., 2000).

O tipo de empresa influi sobre o desenvolvimento do SMD. As diferenas de porte, reas de atuao e modelos de negcios geralmente repercutem na complexidade dos processos, alm da definio de recursos crticos a serem controlados. Por exemplo, empresas com modelos de negcios no tradicionais requerem sistemas de monitoramento do desempenho diferenciados, empresas e departamentos focados na prestao de servios podem utilizar mais recursos intangveis que tangveis, e podem requerer mais nfase na eficincia dos mecanismos de comunicao do que outros processos (Gunasekaran; Williams; Mcgaughey, 2005).

A partir da anlise dos contextos do processo e da empresa, definem-se os objetivos do sistema de medio de desempenho. Estes objetivos so enunciados detalhadamente considerando os seguintes contedos: (i) o objetivo propriamente dito; (ii) a unidade de anlise; e (iii) o tipo de controle. O objetivo descreve a finalidade da existncia do SMD, com base na estratgia da empresa. A unidade de anlise refere-se delimitao sobre o que o sistema de medio estar monitorando. No caso deste estudo, a unidade de anlise compreende o processo de vendas conduzido pelo departamento comercial. O tipo de controle demonstra a finalidade para o qual o SMD conduz o monitoramento.

2.2.1. Objetivos de Medio 6f111f

Por definio, podem existir objetivos de medio hard, soft e motivacionais. Objetivos hard, tais como progresso das atividades e atendimento de custos-alvo, tpicos nas medies de desempenho dos processos tradicionais no podem ser aplicados em processos mais intangveis ou baseado em recurso conhecimento, cujas atividades podem ser mais incertas. Empresas com estruturas mais complexas, por sua vez, utilizam objetivos soft, tais como comunicao e aprendizado organizacional para minimizar incertezas, uma vez que visa minimizar barreiras organizacionais. Em pequenas empresas, e em ambientes com atividades incertas, com retornos imprevisveis e distantes no tempo, Objetivos motivacionais so mais favorveis que os com objetivos hard ou soft. Com a utilizao de objetivos motivacionais, pretende-se diminuir a ambiguidade no alinhamento das atividades individuais com as estratgias da empresa (Chiesa; Frattini, 2009).

Compreendem alguns exemplos de objetivos para o procedimento de monitoramento: (i) Prover insights sobre desvios do desempenho atual em relao a objetivos, dando e ao gerenciamento no diagnstico; (ii) Permitir aprendizado de como o sistema controla trabalhos – permite melhor planejamento e controle no futuro; (iii) Facilitar o alinhamento e comunicao de objetivos; (iv) Dar e a tomada de deciso sobre premiaes baseados em desempenho; (v) Prover insights sobre desvios do desempenho atual em relao a objetivos, dando e ao pessoal no diagnstico; (vi) Fornecer inputs para justificar a existncia decises e desempenho; Auxiliar na motivao de pessoas por meio de (Kerssens-van Drongelen; Cook, 1997, Kerssens-van Drongelen; Bilderbeek, 1999; Kerssens-van Drongelen; Nixon, 2000).

Deve-se tambm definir o tipo de controle pretendido: feedforward ou . Feedforward refere-se ao controle no qual se busca garantir que condies organizacionais adequadas esto implantadas para permitir um bom desempenho (pessoal qualificado, equipamento, mecanismo de coordenao). refere-se a medidas que buscam comparao de objetivos com medidas reais de desempenho. Pode tambm incluir a comparao destes objetivos e desempenho real com o esperado e as condies reais internas e externas (Kerssens-van Drongelen; Bilderbeek, 1999).

2.2.2. Definio de Objetos de Controle 181c67

Entende-se como objetos de controle um refinamento para a unidade de anlise, uma delimitao sobre como esta ser monitorada, considerando as dimenses de desempenho definidos. Define-se o desempenho da unidade de anlise como a progresso do objeto de controle. A definio do objeto de controle define o tipo de controle. Sendo que estes objetivos podem ser classificados em entradas, resultados ou processo. Se baseada em resultados, os objetos de controle so sadas dos projetos ou processos. Por vezes pode ser difcil de mensurar em processos com retornos a longo prazo, ou at mesmo de difcil identificao da sua contribuio no desempenho global da empresa. Resultados so discriminados como sadas ou rendimentos (outputs), resultados mensurveis quantitativamente por natureza, e resultados (outcomes), efeitos visveis, mas no necessariamente mensuradas de forma quantitativa. Anlise baseada em entradas visa correlacionar os aspectos input com desempenho – incluindo habilidades e/ou organizao. Entradas (inputs) averiguam a existncia de recursos em quantidade e qualidade adequadas para a execuo do processo, incluindo recursos materiais, habilidades, perfil do pessoal, domnio do conhecimento, troca de informao entre as pessoas, adequao do relacionamento entre as pessoas, etc. Se o objeto de controle for o processo, ento, monitora-se como o processo conduzido (Cook, 1997; Kerssens-van Drongelen; Bilderbeek, 1999; Baglieri et al., 2000; Kerssens-van Drongelen; Nixon, 2000). A anlise do processo normalmente no uma tarefa muito fcil, sendo, portanto, avaliado indiretamente a partir de resultados e entradas.

3. Metodologia 4a4j21

Esta pesquisa caracteriza-se como sendo uma pesquisa aplicada, do tipo estudo de caso (Yin, 2001). A partir da pesquisa bibliogrfica, elaborou-se um roteiro de entrevista que abordou questes de ordem estratgica, a fim de verificar o conhecimento em relao ao posicionamento da organizao como um todo, e questes operacionais que envolvem a temtica dos indicadores. O roteiro de entrevista foi encaminhado e recebido por e-mail a gestores e funcionrios das reas do departamento comercial de uma empresa multinacional fabricante de vedaes industriais e fornecedora para diversos segmentos, entre eles automotivo, construo civil e aeroespacial.

A Figura 2 apresenta a composio das reas quanto quantidade de funcionrios, a definio da amostra e o retorno obtido do roteiro.

Figura 2 - Roteiros de Entrevistas recebidos por rea

Paralelamente, conduziu-se o mapeamento do processo do departamento comercial, atravs da vivncia das rotinas de trabalho da empresa, assim como, atravs da observao junto ao departamento, compilando os resultados na forma de um fluxograma que indica o fluxo de informaes e das atividades dentro do departamento. Este mapeamento, juntamente com os resultados das entrevistas, foi utilizado para elaborar a proposta de indicadores a serem gerenciados pela empresa. Em relao anlise e a interpretao dos dados, os mesmos foram tratados a partir da explorao das teorias que guiaram a coleta de dados, neste caso especfico, as abordagens referenciadas anteriormente (Ribeiro; Nodari, 2001). A anlise do fluxograma resultante do mapeamento, em conjunto com os resultados da entrevista, forneceram subsdios para a proposta de indicadores alinhados estratgia e aplicados a processos crticos, conforme indicado no modelo de Hronec (1994).

4. Resultados 5d236

A seguir apresentam-se os resultados do estudo que contempla a descrio dos resultados e a proposta de indicadores.

4.1. Descrio dos Resultados 5b4uj

A Figura 3 apresenta os indicadores existentes na empresa e a classificao destes em termos de objetivo, objeto de controle, tipo de controle e dimenso de anlise.

Figura 3 - Avaliao dos indicadores existentes na empresa

Pode-se perceber, na empresa em estudo, que a maioria dos indicadores existentes de natureza financeira, embora esses muito associados rea de vendas. No entanto, embora considerados importantes e relacionados rea de vendas, no medem o desempenho apenas do departamento, agregando as consequncias das aes das outras reas. So necessrios indicadores mais especficos, para poder analisar o desempenho de todas as reas envolvidas. Caso contrrio, no possvel utilizar as informaes para tomada de deciso. Tais indicadores atualmente utilizados so basicamente voltados para o resultado (output). Esta observao possivelmente deve-se ao fato de serem os mais fceis de verificao. O problema, no entanto, que so voltados para os resultados de um perodo e, como tal, fornecem informaes sobre como o departamento desempenhou no perodo ado, no o que est para vir no futuro. Em suma, comparando com o modelo BSC, o departamento considera atualmente a dimenso financeira, sem considerar as dimenses processos internos, cliente, inovao e aprendizado.

Observa-se que todos os indicadores existentes na empresa possuem objetivo hard, possuem tipo de controle e, em sua maioria, so focados em resultados e so associados a dimenso financeira/custo. Em termos de objetos de controle, observa-se que a maioria dos indicadores existentes focam em resultados. O foco em resultado, associado ao objetivo do tipo (Kerssens-van Drongelen; Bilderbeek, 1999), indicam que os indicadores podem indicar resultados negativos, porm no pode antev-los, so incapazes de mensurar resultados a mdio e longo prazos. Observou-se, no mapeamento, que o departamento conduz atividades que visam resultados a longo prazo, tais como visitas. Alm disso, atendimento ao cliente no deve visar apenas a venda naquele momento, mas tambm o retorno deste cliente em outras ocasies ou a fidelizao. Desta forma, seria interessante a adio de indicadores com controles do tipo Feedforward, que mensuram a busca da garantia de que condies organizacionais adequados estejam implantadas para permitir um bom desempenho (pessoal qualificado, equipamento, mecanismo de coordenao) (Kerssens-van Drongelen; Bilderbeek, 1999), focados tambm em recursos e na qualidade do processo, alm da adequao dos resultados.

A existncia dos objetivos hard permite a seguinte discusso: este tipo de medida so apropriados em processos tradicionais rgidos, com atividades bem definidas. Em processos mais intangveis ou baseado em recurso conhecimento, cujas atividades podem ser mais incertas, indicadores com objetivos motivacionais ou soft podem ser vantajosos (Chiesa; Frattini, 2009).

4.2. Proposta de Indicadores 3o2f1y

Considerando o exposto, conduziu-se a sugesto de indicadores com base na anlise do fluxo de informaes e atividades no departamento, na percepo dos entrevistados, na literatura e na opinio dos autores. As principais preocupaes para a proposio foram: (i) incorporao de indicadores com objetivos motivacionais ou softs, uma vez que se trata de um departamento com foco em servios; (ii) incorporao de indicadores com controles do tipo feedforward, para focar o monitoramento no processo, na proviso de condies organizacionais adequadas a prestao dos servios e, (iii) incorporao das dimenses dos processos internos, cliente e inovao e de aprendizado.

A Figura 4 apresenta uma proposta de indicadores a serem gerenciados pela empresa, elaborada no formato 5W1H - What? When? Why? Where? Who? How?(Werkema, 1995), tendo como base as trs dimenses propostas pela concepo de Hronec (1994): qualidade, tempo e custo, e elaborada conforme: (a) a opinio dos autores; (b) a literatura sobre o assunto; (c) as entrevistas realizadas e, (d) os indicadores j existentes na empresa.

Figura 4 - Listagem de indicadores sugeridos e 5W1H para sua implantao

Os indicadores propostos pelos autores deste trabalho visam medir os aspectos mais importantes para o bom desempenho do departamento comercial. Foram tomados os devidos cuidados para que se apresentasse uma proposta vivel para o atual momento da empresa, atravs do estudo do fluxo de informaes e das opinies dos entrevistados para que os indicadores propostos fossem possveis de serem implantados. Alm disso, so indicadores que abordam as dimenses de qualidade, tempo e custo, os quais so necessrios para que a empresa possa crescer de forma estruturada.

5. Consideraes Finais 232x28

Este artigo apresentou uma proposta de indicadores de desempenho para o Departamento Comercial de uma empresa multinacional, que presta servios ao cliente como uma forma de diferenciao perante os seus concorrentes.

A metodologia utilizada pelos autores baseou-se, principalmente, em pesquisa de campo, atravs da aplicao de entrevistas aos agentes diretamente envolvidos. As entrevistas permitiram a compreenso referente organizao da empresa, seus objetivos e a forma de estruturao de seus processos; alm de coletar a opinio das pessoas que trabalham diariamente com os indicadores existentes e sobre possveis novos indicadores, visando auxiliar o gerenciamento atual. A anlise das respostas proporcionou condies para a proposio de indicadores. No total, 20 indicadores (qualidade = 12, tempo = 4, custo = 4) foram sugeridos, seguindo a metodologia proposta pela ferramenta 5W1H, o que permitiu condies para atingir o objetivo proposto neste estudo.

Tal proposta de indicadores forneceu subsdios para uma avaliao mais criteriosa acerca da gesto das operaes do departamento, no momento em que estimula a uma melhor organizao dos seus recursos e processos visando a melhoria contnua e, tambm, demonstra a importncia que a questo da ‘qualidade’ representa para o departamento comercial, com maior nmero de indicadores, uma vez que ela pode ser considerada o diferencial competitivo da empresa. O conjunto de indicadores propostos contempla medidas sobre entregas e processo, no somente resultados, o que permite a tomada de deciso mais rpida do que quando somente existem indicadores voltados para resultados, conforme percebeu-se existirem na empresa.

Como sugesto para trabalhos futuros importante que a empresa aplique a proposta a fim de verificar a sua funcionalidade, o que traria um importante em relao as prticas que so desenvolvidas e, consequentemente, em relao a eficincia e eficcia do gerenciamento do seu Departamento Comercial. Para tal, necessita-se da definio de instrumentos e escalas de mensurao de alguns dos indicadores, especialmente os de natureza qualitativa, tais como para compreenso da percepo da satisfao do cliente. A estrutura de utilizao do conjunto de indicadores listados para compor um sistema de medio de desempenho tambm compe as sugestes de trabalhos futuros.

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1 Laboratrio de Otimizao de Produtos e Processos – LOPP, Universidade Federal do Rio Grande do Sul – UFRGS, Brasil. E-mail: [email protected]
2 Laboratrio de Otimizao de Produtos e Processos – LOPP, Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo – Escola de Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul – UFRGS, Brasil. E-mail: [email protected]
3 Laboratrio de Otimizao de Produtos e Processos – LOPP, Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo – Escola de Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul – UFRGS, Brasil. E-mail: [email protected]