1- Introduo 56616
O setor de sade brasileiro, com as mudanas introduzidas com a Constituio Federal em 1988, sofreu um processo de descentralizao. Na ltima dcada, o setor, de maneiras diferentes, buscou realizar essa descentralizao das polticas de sade proposta pelo Sistema nico de Sade (SUS), bem como enquadr-las como um tipo de negcio vivel. Em termos organizacionais no foi diferente, hospitais, principalmente aqueles credenciados para atendimento do SUS, buscaram adequar-se s novas exigncias.
Acontece que o cenrio da sade permeado por um contexto amplo e complexo, na medida em que esta responsabilidade do Estado, o qual, nem sempre proporciona condies financeiras capazes de suprir a necessidade da populao. Consequentemente, hospitais e entidades filantrpicas se vem, muitas vezes, imersos em um cenrio de poucos recursos financeiros, grandes gastos internos e, ao mesmo tempo, sendo responsveis por situaes que no lhes pertencem, como, por exemplo, o fornecimento de medicamentos caros que o SUS no fornece, e que, ao mesmo tempo, o ser humano necessita para sobreviver.
Nesse contexto emerge a importncia da istrao hospitalar, a qual prioriza a reduo do custo de aquisio de produtos, a busca por parceiros socialmente responsveis e a valorizao da segurana e da confiana somadas modernizao de suas estruturas fsica, humana e istrativa. As organizaes precisaram desenvolver um ambiente voltado para o aprendizado no qual os indivduos sejam estimulados e convidados a participar desse processo de desenvolvimento (ALMEIDA, 2007).
S que o setor de sade carente em termos de prticas formalizadas em gesto hospitalar. De acordo com a reviso de literatura feita por Borba e Neto Kliemann (2008) e Borba (2005), poucos artigos so publicados na rea de gesto de organizaes ligadas sade. Por outro lado, nos ltimos trinta anos, o setor hospitalar tem assistido a uma revoluo tecnolgica e de conhecimento sem precedente nas reas diagnstica e teraputica. Alm disso, desenvolvimentos cientficos importantes nas reas clnica e assistencial tm exigido das organizaes hospitalares e de seus membros uma capacidade cada vez maior no que tange a istrao, intensificao de habilidades e experincias, inovao e empreendedorismo.
Nesse cenrio, com o presente artigo objetiva-se apresentar as transformaes vivenciadas em um hospital com a adoo de prticas de gesto hospitalar e profissionalizao da organizao. Mais especificamente, busca-se apresentar as prticas de gesto inovadora adotadas nos nveis estratgico, gerencial e operacional e mostrar resultados alcanados com a profissionalizao. No artigo, alm dessa introduo que apresenta o problema em estudo e os objetivos traados para realizar seu entendimento, encontra-se o aporte terico, por meio do qual possvel desenvolver subsdios fundamentais para identificar, no campo as caractersticas da organizao estudada, o papel dos dirigentes, as mudanas vivenciadas por esse tipo de organizao, alm de referncias sobre aprendizagem e inovaes, as quais esto relacionadas com a rea da sade. Em seguida, encontra-se a metodologia utilizada no estudo e, por ltimo, os resultados do estudo.
2- O que diz a teoria t36n
2.1- Inovao organizacional 714zd
A lacuna existente entre a importncia do setor de servios, por um lado, e os esforos tericos destinados a compreend-la, de outro, vai sendo preenchida. As abordagens tericas sobre a inovao em servios j acumulam evidncias empricas que no permitem mais nenhuma dvida sobre a capacidade inovadora das organizaes do setor de servios e, sobretudo, sob o carter majoritariamente endgeno dessas inovaes (Vargas e Zawislak, 2006).
Contudo, aprofundando-se na literatura percebe-se que o debate terico acerca da inovao em servios novo e controverso. Vargas e Zawislak (2006) estudam a validade de se trabalhar com o conceito de inovao em organizaes do setor de servios. Isto , debatem se o setor de servios tem a capacidade de gerar inovaes endogenamente ou, caso contrrio, se as mudanas verificadas so subprodutos de processos de inovao originrios da indstria. Assim, considerando que as organizaes do setor de servios inovam, em que medida esse processo guarda especificidades em relao ao verificado na manufatura e que, portanto, meream uma explicao diferenciada.
Nesse contexto polarizado, Sundbo e Gallouj (1998) demonstram trs abordagens: a tecnicista, baseada na concepo de que a inovao em servios resultado da adoo de inovaes tecnolgicas desenvolvidas no setor de produo de bens de capital; as inovaes ad hoc, em que a inovao ocorre por meio de solues interativas. Um novo "servio bsico" pode estar associado a inovaes incrementais em "servios perifricos" e, assim, essa abordagem identifica e define o que se denomina trajetrias intangveis dos servios em contraposio s trajetrias tecnolgicas. Finalmente, inovao integradora destaca-se pela tentativa de estabelecer uma teoria nica da inovao que contemple tanto a indstria quanto os servios, constituindo as conceituaes necessrias para diferenciar suas especificidades.
Assim, seguindo a abordagem integradora, a anlise da inovao em servios deve pressupor um conceito de inovao bastante amplo, tipicamente schumpeteriano (Schumpeter, 1985), cuja inovao pode ser identificada por meio da introduo de novo servio ou de um processo de melhoria na qualidade de servio, pela introduo de novo mtodo para prestao de servio, pela abertura de novo mercado, pela obteno de nova fonte de matria-prima ou de insumos intermedirios e o estabelecimento de uma nova forma organizacional. Outro aspecto relevante diz respeito ao fato de que inmeras pesquisas, realizadas com metodologias distintas, em momentos e locais diferentes, apontam para tendncias similares quanto s caractersticas das empresas inovadoras, de acordo com a pesquisa realizada por Queiroz, Malik, Stal (2007). Essas caractersticas foram resumidas por Pettigrew e Massini (2003, p. 6): (1) descentralizao radical da responsabilidade por resultados para as unidades operacionais; (2) reduo no nmero dos nveis hierrquicos; (3) reduo no papel do staff corporativo; a alta cpula a a concentrar-se em criar e disseminar conhecimentos; (4) mudana no estilo gerencial, de ‘comandar e controlar’ para ‘facilitar e autorizar’; (5) sistemas sofisticados de comunicao interna (tanto formal quanto informal), horizontal e vertical; (6) uso extensivo de grupos ad hoc (interdivisionais e interfuncionais) focados em foras-tarefas, ao invs de estruturas organizacionais departamentalizadas e rgidas, e (7) uso deliberado dos recursos humanos internos para disseminao de conhecimento.
Sundbo e Gallouj (1998) propem, de forma complementar, alguns tipos de inovao em servios que, segundo eles, podem ocorrer por meio de quatro tipos de inovaes: inovaes de produto: relacionados com o fornecimento de novo servio, como, por exemplo, novo seguro, nova linha de financiamento, oferta por um hospital do atendimento de nova especialidade mdica; inovaes de processo: relacionadas com a modificao de procedimentos prescritos para a elaborao/produo de um servio (back office) ou nos procedimentos de atendimento do usurio/cliente e de entrega do servio (front office); inovaes organizacionais ou gerenciais: relacionadas com a introduo de novas ferramentas gerenciais ou novos modelos de gesto, e inovaes de mercado: relacionadas com a descoberta de novos mercados, com a identificao de nichos em um mesmo mercado ou, ainda, com a mudana de comportamento da organizao no mercado em que ela se insere.
O elemento chave para compreender a inovao em servios perceber a distino entre produto e processo. Contudo, nem sempre fcil perceber a inovao no setor de servios, pois uma inovao corresponde a uma mudana em um processo, em um produto ou em um mtodo.
Assim, para lidar com a complexidade do ambiente hospitalar, deve-se buscar compreender as inovaes por meio da identificao da capacidade dinmica que, para Einsenhardt e Martin (2000), so as rotinas estratgicas e organizacionais por meio das quais os membros da cpula organizacional alteram a base de recursos – aquisio e venda, integrao e recombinao, as quais geram valor. Para Leonard-Barton (1992), as capacidades dinmicas refletem a habilidade de uma organizao em alcanar novas e inovadoras formas de se obter vantagem competitiva.
Na organizao hospitalar, a inovao pode ocorrer por meio da adoo de novos processos, produtos e servios. Acredita-se que, neste estudo, a inovao esteja relacionada a alguma mudana instituda ao longo da cadeia de prestao de servio, como, por exemplo, uma roupa de cama nova, uma melhoria no cardpio de refeies, um medicamento de ponta padronizado na farmcia, um novo processo organizacional, a implementao de um novo modelo de gesto, entre outras variveis.
Contudo, para que seja possvel mudar e inovar, necessrio preparar o corpo de colaboradores para essas mudanas, as quais nem sempre so certeiras em sua primeira tentativa. Assim, habilidades relacionadas aprendizagem organizacional precisam ser desenvolvidas, as quais so explicitadas na seo seguinte. Conseqentemente, a cultura do aprender a aprender e da cincia com conscincia fundamental para a inovao gerencial hospitalar.
2.2- Aprendizagem como facilitadora do processo de mudana e inovao organizacional 5x2d4h
A aprendizagem gerencial no apenas um produto resultante da transferncia de conhecimento, mas sim um processo complexo e dinmico que ocorre ao longo da trajetria profissional dos executivos (MORAES e SILVA, 2004). Para que ocorra a aprendizagem, primeiro necessrio que ela ocorra no mbito individual. Nonaka e Takeuchi (1997) desenvolveram um modelo de converso do conhecimento que auxilia na compreenso do processo de criao e gerenciamento do mesmo no interior da empresa. De acordo com o modelo, o novo conhecimento criado a partir do compartilhamento, ou seja, da interao social entre os conhecimentos tcitos e os conhecimentos explcitos j existentes na organizao.
No que tange ao conhecimento tcito, este altamente pessoal e difcil de formalizar, o que dificulta sua transmisso e compartilhamento. Significa o conhecimento pessoal enraizado nas aes e na experincia individual e envolve crenas pessoais, perspectivas e valores. Insights e palpites subjetivos incluem-se nessa categoria. Kogut e Zander (1993) descrevem o conhecimento tcito como know-how, como a habilidade ou expertise aprendido e/ou adquirido por algum para fazer algo de maneira fcil e eficiente. J o conhecimento explcito codificado, formal, sistemtico, pode ser expresso em nmeros e palavras e facilmente comunicado e compartilhado. Refere-se a procedimentos, patentes, projetos e especificaes. Para Kogut e Zander (1993), esse o tipo de conhecimento que pode ser transmitido sem perda de integridade, dado que as regras sintticas requeridas para decifr-lo so conhecidas.
O que determina o sucesso de uma organizao a sua capacidade de transformar o conhecimento existente no plano das ideias em conhecimento aplicado produo e/ou ao mercado. Cabe empresa, portanto, no s gerar novos conhecimentos, mas tambm organizar o conhecimento que ela j detm e torn-los aplicveis (KOGUT e ZANDER, 1993). Nesse sentido, importante identificar como o conhecimento individual pode ser transformado em uma propriedade coletiva da empresa e descobrir como o conhecimento organizacional pode ser disseminado e aplicado. Essa perspectiva resgatada por Figueiredo (1993) em seu modelo conceitual. O autor ressalta a importncia dos mecanismos de converso dos conhecimentos individuais em organizacionais para o processo de aprendizagem das empresas. Segundo ele, no basta adquirir conhecimentos interna ou externamente, preciso tambm codificar e socializar esses conhecimentos.
A aprendizagem uma alternativa reformulao dos valores que am a grande maioria das prticas organizacionais vigentes. Em sua base est a transformao da viso unidimensional do ser humano - criada para dar e s necessidades de estabilidade e previsibilidade da burocracia - em uma nova viso de totalidade, que reconhece no homem sua conscincia crtica, sua inteligncia e suas necessidades de autorrealizao, criando oportunidades para que suas habilidades e potencialidades aflorem no espao de produo (ROGLIO e SELIG, 1998). Ela envolve um conhecimento compartilhado sobre a misso e a viso da organizao. A transferncia de conhecimento, segundo Garvin (1993), deve ser estimulada. O trabalho em grupo e a cooperao estimulam o dilogo e a soluo de problemas. A cultura da experimentao tambm deve ser valorizada, pois aprender a habilidade de criar novos conhecimentos e insights, viabilizando o dilogo e a abertura que permitem que os empregados explicitem seus modelos mentais. Dessa forma, a organizao estar apta para lidar com as transformaes e as mudanas geradas tanto interna como externamente.
3- Metodologia 6h3k43
A experincia istrativa foi desenvolvida em uma organizao hospitalar filantrpica e os dados utilizados neste artigo referem-se a um perodo de aproximadamente quatro anos. Para complementar as informaes, foi realizada uma entrevista com o presidente, responsvel pelas grandes transformaes ocorridas na instituio nos ltimos cinco anos, a fim de compreender aspectos relacionados com a mudana, a aprendizagem organizacional e as inovaes, os quais foram grandemente influenciados pelo processo de profissionalizao adotado.
O hospital analisado uma instituio privada, sem fins lucrativos, que oferece comunidade uma gama de servios. Sua histria teve incio em 1941, graas ao idealismo e disponibilidade para servir de trs cidados. Os trs decidiram fundar, no sul de Minas Gerais, um hospital que atendesse maternidade, preparando a me para o nascimento do beb e que tambm atendesse criana em sua fase de crescimento, numa seqncia dinmica de preveno e manuteno da sade.
Durante as dcadas de 1950 e 60, a organizao exerceu importante papel nos servios de sade da regio, principalmente em relao ao atendimento materno-infantil e em cirurgias gerais, assim como ma rea de cardiologia e clnicos.
No incio do projeto de reestruturao, a organizao tinha no total 186 funcionrios, faturamento anual prximo de R$4.000.000,00, despesas totais prxima de R$3.800.000,00 e resultado do exerccio prximo de R$160.000,00. Em termos de atendimentos ambulatoriais, eram 1.115 pelo SUS, 5.242 pela Unimed e 15.596 por outras fontes. No que tange a internaes, eram realizadas, aproximadamente, 500 pela Unimed, 2.500 pelo SUS e 2.000 por outras fontes.
Os dados coletados foram analisados segundo a tcnica de anlise de contedo (GODOY, 1995; BARDIN, 1977), agrupando realidades semelhantes e, ao mesmo tempo, utilizando trechos das entrevistas para evidenciar os fatos investigados. Dessa forma, foi possvel identificar os fatos que evidenciaram as mudanas de gesto ocorridas ao longo dos ltimos cinco anos. Foram, igualmente, captadas evidncias relacionadas ao processo de inovao, proporcionadas pela mudana de gesto, bem como, noes relacionadas ao processo de aprendizagem organizacional, em funo das necessidades de adaptao em relao ao ambiente externo e interno.
4- Resultados encontrados 5i2j59
A profissionalizao da gesto 5s361k
Durante aproximadamente 38 anos, o hospital foi istrado e dirigido por membros do corpo clnico que possuam poucas habilidades para desempenhar a funo de . A falta de controle istrativo e a no importncia dada ao avano tecnolgico da rea mdica e hospitalar levaram a organizao situao crtica. Uma grande dvida foi obtida e o hospital perdeu crdito com fornecedores, parceiros e funcionrios.
Em 2004, uma nova diretoria assumiu o comando da organizao. Pessoas de viso e comprometidas com a causa conseguiram contornar a situao extremamente desfavorvel. As dvidas foram renegociadas, diversos procedimentos foram aprimorados, de forma a gerar maior ganho, bem como reduzir custos e possveis perdas. Comeava, neste momento, um perodo de mudana organizacional, gerencial e do capital social existente.
A nova equipe istrativa implementou diversas modificaes, o que tornou possvel aplicar as modernas ferramentas de gesto hospitalar para uma profissionalizao definitiva e abrangente. Entraram em cena novas regras istrativas e teve incio um perodo de mudanas culturais e estruturais.
A princpio, a prioridade esteve focada na estruturao fsica e organizacional do hospital, a partir de um rigoroso controle financeiro. Departamentos foram criados, como os de marketing, planejamento, hotelaria hospitalar, recursos humanos, suprimentos, manuteno, psicologia e nutrio, indispensveis ao bom funcionamento de uma organizao hospitalar. Foram estabelecidas polticas de estgios, polticas salariais eqitativas e regras organizacionais comuns a todos, sem privilgios de qualquer natureza. O estatuto e o regimento interno do hospital e do corpo clnico foram modificados e modernizados para permitir um atendimento mdico-hospitalar com maior qualidade e agilidade. Novas especialidades foram incorporadas, ampliando-se a capacidade de atendimento e de resoluo oferecidas pela instituio.
Buscou-se a melhoria de processos, tcnicas e equipamentos, de forma a proporcionar, para a comunidade, servios hospitalares de alta qualidade. Um dos objetivos principais estabelecidos foi o de cumprir toda a legislao pertinente, no sentido de sempre estar frente dos concorrentes em seu mercado de atuao.
Em termos de reforma e ampliao da estrutura fsica, foi desenvolvido um plano diretor com horizonte de execuo para aproximadamente dez anos. J quanto ao propsito de inovar com baixo custo, ofereceu-se oportunidade de estgio para alunos de diversos cursos, entre eles istrao, nutrio, fisioterapia, enfermagem, informtica e educao fsica. Essa atitude extrapolou os limites do atendimento mdico, ando a envolver a populao como um todo, na medida em que oferecia a diversos estudantes de cursos superiores da regio a chance do aprimoramento profissional e a oportunidade do primeiro emprego.
No que tange a mudanas organizacionais, foi constitudo um conselho consultivo composto por membros internos organizao e mdicos das mais diversas especialidades. Foram criados diversos setores de e tcnico e istrativo e a profissionalizao da gesto destes se deu por meio da contratao de profissionais formados e capacitados para exercerem papis de liderana na organizao.
Para auxiliar na recuperao financeira, foi criado o Instituto Amigos do Hospital, a fim de captar recursos junto comunidade, alm de promover o bem-estar da sade para toda a populao. Criou-se tambm o programa de doaes voluntrias e benefcios, em que o doador recebe em troca servios mdicos e hospitalares.
Para tratar da responsabilidade social foram criadas quatro frentes, uma voltada s aes comunitrias e outras voltadas para atividades educativas, filantropia e voluntariado. Entre as principais atividades desenvolvidas esto a realizao de cursos peridicos para gestantes da comunidade e de cidades vizinhas, curso de capacitao profissional dos funcionrios (tcnicas de enfermagem, tcnicas de lavagem das mos, segregao correta do lixo, entre outros), desenvolvimento de um programa de educao ambiental envolvendo os colaboradores do hospital, atendimento anual inteiramente gratuito (no so pagos pelo SUS, mas financiados pela prpria organizao) em reas da ginecologia, oftalmologia, urologia, cardiologia, alm de exames como medio de presso, raio x e outros.
A busca contnua por melhorias contnuas foi implantada por meio da comisso de qualidade e acreditao hospitalar, alm das vrias comisses que complementam a qualidade dos servios, entre elas a de humanizao, de farmcia e terapia e de nutrio e diettica.
Estas mudanas estruturais e organizacionais foram acompanhadas por alteraes na maneira como os profissionais da sade devem se comportar frente gesto das unidades ligadas sade. Com a gesto profissionalizada, definiu-se a misso do hospital (contribuir para a melhoria da qualidade de vida e do bem-estar da comunidade, oferecendo cuidado humanizado sade, por meio da inovao e da capacitao dos colaboradores), seu objetivo (zelar pela qualidade de vida dos do ser humano) e sua viso (ser um dos melhores hospitais do interior de Minas Gerais no que se refere ao atendimento, capacitao dos colaboradores e prestao de servios de sade, utilizando tecnologias modernas e adequadas realidade hospitalar). A diretoria e o conselho consultivo da instituio definiram cinco macrodiretrizes estratgicas que foram desdobradas em tticas para os demais setores, os quais so conduzidos por equipes de gerentes altamente qualificadas. As estratgias definidas so: gesto da marca “excelncia no atendimento mdico-assistencial”, expanso e crescimento sustentado, atuao com responsabilidade social e busca por certificao por meio da implantao da qualidade total, visando acreditao hospitalar.
Somando as aes j mencionadas, foram estabelecidas parcerias estratgicas relevantes para dar organizao visibilidade e experincia na istrao desses relacionamentos. As parcerias foram com a Universidade Federal de Lavras, visando disponibilizar estagirios dos cursos de istrao e sistemas de informaes, os quais, de acordo com suas competncias, conseguem permanecer na instituio aps o perodo de estgio e com faculdades particulares que disponibilizam estagirios no campo da enfermagem, psicologia, nutrio e fisioterapia, entre outros.
Novo contexto da organizao 3lml
Aps as mudanas realizadas, a organizao ou a realizar atendimento mdio mensal de 3.500 pessoas; internao, em mdia 400 pessoas, realizao de cerca de 250 cirurgias, alm de, aproximadamente, 3.000 atendimentos ambulatoriais, sendo mais de 65% desses procedimentos destinados a pacientes do SUS.
A atuao do hospital ou a abranger uma regio com aproximadamente, 450.000 habitantes. O hospital realiza atendimentos nas especialidades de anestesiologia, angiologia, antomo patologia cardiologia, cirurgia baritrica, cirurgia geral, cirurgia plstica, cirurgia vascular, clnica mdica, dermatologia, coloproctologia, endocrinologia, gastroenterologia, geriatria, ginecologia e obstetrcia, hebiatria, neurologia e neurocirurgia, oftalmologia, otorrinolaringologia, pediatria e urologia. Mantm um centro de tratamento intensivo para atendimento de adultos e uma UTI exclusiva para crianas e recm-nascidos, os quais do e a casos graves diuturnamente.
Atualmente, o hospital dispe de uma comisso de controle de Infeces hospitalares atuante, preocupada em manter os menores riscos possveis para os pacientes por ela atendidos. Tem tambm uma equipe atuante no que tange aos princpios de humanizao, com a finalidade nica de prestar atendimento caloroso e humano aos pacientes e familiares.
A organizao est em dia com todas as certides (FGTS, INSS, entre outras), o que comprova uma gesto sria e comprometida com a legislao vigente. Nos quadros seguintes possvel observar a evoluo dos nmeros de atendimentos ambulatoriais, internaes, receitas operacionais e resultados do exerccio.
Fonte: Dados da pesquisa (2010)
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Fonte: Dados da pesquisa (2010)
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Fonte: Dados da Pesquisa (2010)
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Fonte: Dados da Pesquisa (2010)
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No campo da aprendizagem organizacional, foi possvel verificar que a organizao estudada desenvolveu e fez evoluir, nos ltimos cinco anos, trs capacidades dinmicas capazes de sustentar os seus objetivos estratgicos: a capacidade de gerao e incorporao de novos conhecimentos cientficos, a capacidade de incorporao e uso eficaz de novas tecnologias e a capacidade de incorporao e controle contnuo das melhores prticas em atendimento mdico assistencial.
Para uma melhor compreenso sobre o desenvolvimento dessas capacidades dinmicas, no Quadro 1 encontram-se os principais processos ou rotinas organizacionais que as sustentam.
Quadro 1: Principais capacidades dinmicas e processos/rotinas organizacionais identificados na organizao
Capacidades dinmicas |
Processos/Rotinas Organizacionais |
Gerao e incorporao de novos conhecimentos Cientficos |
|
Incorporao e uso eficaz de novas tecnologias |
|
Incorporao e controle contnuo das melhores prticas em atendimento mdico-assistencial |
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Fonte: Elaborado pelos autores
No campo da motivao e liderana de pessoas e grupos, verificou-se a implantao, dentro da organizao em estudo, de reunies semanais entre dirigentes e gerentes, com o objetivo de promover a participao do grupo bem como estabelecer metas e comprovar a efetividade das mesmas na prtica. Alm disso, foram criadas comisses multidisciplinares nas mais diversas reas, entre elas a de acreditao e qualidade, meio ambiente, infeco hospitalar, bito, mortalidade infantil e neonatal, comisso do meio ambiente, de resduos, humanizao, as quais reportam diretoria clnica, tcnica ou executiva, dependendo do tipo de atuao. Estas comisses so responsveis pela documentao de processos e rotinas, pela certificao e acreditao de suas especialidades, pela identificao e minimizao do risco legal e pela divulgao de indicadores especficos de cada uma das reas.
Essa ao, criao de comisses, reporta ao que Caldas e Malik (2008) chamam de operao do sistema tcnico e renovao contnua da organizao. Estes autores apresentam opinies semelhantes de Feuerwerker e Ceclio (2007) e Ceclio (1997), os quais complementam, a importncia da compreenso dos poderes implcitos dentro do processo istrativo hospitalar, pois, por meio do mesmo, possvel que a organizao siga uma tendncia que no foi prevista.
Os novos departamentos foram criados, dentro do processo de profissionalizao da gesto, no intuito de dividir responsabilidades. De acordo com Pettigrew (2003), o papel das organizaes mudou de maneira significativa no final do sculo XX, em funo da velocidade das mudanas, e as organizaes precisam ter capacidade de reinventar estratgias e estruturas constantemente (WHITTINGTON e MELIN, 2003). Na organizao estudada, o cenrio no foi diferente, as mudanas impostas pelo ambiente externo exigiram mudanas significativas.
Para que as mudanas gerenciais fossem implementadas com xito, algumas medidas foram tomadas, entre elas a implementao da gesto pela qualidade, a criao e o estabelecimento de indicadores de desempenho, a criao de um grupo de planejamento, alm de debate peridicos com toda a equipe a fim de esclarecer o papel e as atribuies da gerncia. Alguns resultados dessas aes inovadoras podem ser identificados na organizao estudada. Em primeiro lugar, houve uma descentralizao importante, ainda que no radical, da responsabilidade por resultados para as unidades operacionais. Em segundo lugar, criaram-se cargos parar definir, implementar e auditar com eficincia e efetividade os processos internos, por meio da comisso de qualidade/acreditao. Em terceiro lugar, a criao de um sistema de comunicao interno, a intranet, e outro externo, a ouvidoria, contudo, ambos esto em fase de implantao.
Com relao aprendizagem organizacional verificou-se que esta, apesar de ter sido categorizada no Quadro 2 como formal e informal, na prtica elas no se realiza de forma separada. De acordo com Moraes e Silva (2004), a aprendizagem ocorre de maneira acidental, ou melhor, emergente, no se restringindo ao domnio instrumental de conhecimento. Outro aspecto que fundamental no processo de aprendizagem a cultura da experimentao e isso foi observado como validado pelos membros da direo do hospital, ou seja, os colaboradores tinham liberdade para experimentarem novas prticas de gesto e isso era respaldado pelo desenvolvimento de habilidades dos colaboradores. No havia mecanismos de punio caso uma tentativa fosse inconsistente.
No Quadro 2 so apresentadas as capacidades identificadas, as quais esto associadas mudana e aos aspectos de aprendizagem que permeiam o tipo de inovao realizada.
Quadro 2: Mudanas, capacidades identificadas, aprendizagem e inovaes verificadas
Mudanas |
Capacidades identificadas |
Aprendizagem |
Inovaes |
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explcita |
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ttica |
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Fonte: elaborado pelos autores
5- Concluses 12424
Aps a experincia vivenciada na organizao e a anlise de seus novos nmeros, pode-se concluir que a profissionalizao istrao das organizaes hospitalares com adoo de prticas modernas de gesto necessria e urge frente ao novo contexto de prestao de servios de sade. No existe espao para o amadorismo recalcado de boa vontade. O sucesso evidenciado na organizao em estudo advm do conjunto de mudanas estruturais organizacionais e gerenciais implementadas. Essas mudanas sustentaram e sustentam o novo modelo de prestao servios adotado pela organizao focado na qualidade, na satisfao e na eficincia.
Conclui-se, tambm, que o processo contnuo de aprendizagem e inovao, tanto no mbito istrativo quanto operacional, permitiu o desenvolvimento de capacidades dinmicas e essas capacidades desenvolvidas, relacionadas s rotinas e processos organizacionais, foram fundamentais na gerao e incorporao de novos conhecimentos cientficos, na incorporao e uso eficaz de novas tecnologias e na incorporao e controle contnuo de melhores prticas em atendimento mdico assistencial.
Por fim, pode-se dizer que as mudanas s foram possveis devido ao fato de as pessoas que compunham o corpo diretivo e operacional apresentarem conhecimentos e viso sobre a importncia do gerenciamento das organizaes hospitalares no atual contexto e, principalmente, por possurem habilidades relacionadas aprendizagem, corroborando para as mudanas organizacionais experimentada pela organizao analisada.
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