1. Introduo 563dv
O Processo de Desenvolvimento de Produto (PDP) essencial para manter uma empresa de produtos e/ou servios competitiva no mercado. Griffin (1997) demonstra que empresas bem-sucedidas em termos de desenvolvimento de produtos realizam atividades similares entre si, denominadas de melhores prticas. Uma melhor prtica representa a maneira comprovada e eficaz de realizar uma atividade de forma obter os melhores resultados (Rozenfeld et. al., 2006). A utilizao de melhores prticas pode ser considerada um indicador do nvel de maturidade no PDP das empresas.
Cristofari et. al. (2010) construram um mtodo para avaliar a maturidade do PDP pela relao entre a frequncia de ocorrncia de problemas e as melhores prticas. Nesse mtodo, embora haja rigor matemtico para a obteno dos nveis de maturidade, no se observa o mesmo em relao construo do questionrio usado para a coleta de dados sobre a frequncia de ocorrncia de problemas. O questionrio foi o resultado da adaptao das propostas de Echeveste (2003) e Gusberti (2006), no tendo sido realizados testes exaustivos relacionados sua construo, adequao semntica ou validao, a exemplo do que acontece nos trabalhos de Slater et. al. (2003), Fonseca et. al. (2005), Costa e Samulski (2005), Mendona e Guerra (2007) e Goursand et. al. (2008). Por esse motivo, possvel que haja falhas nessa ferramenta que prejudiquem a confiabilidade das respostas e, consequentemente, do resultado do prprio mtodo.
O objetivo deste trabalho avaliar a fase de coleta de dados do mtodo proposto por Cristofari et. al. (2010), a fim de investigar possveis falhas no questionrio e sugerir melhorias. Este artigo apresenta uma breve descrio do mtodo de Cristofari et. al. (2010), os procedimentos metodolgicos empregados para a avaliao, a discusso dos resultados, sugestes de melhoria e as consideraes finais.
2. Mtodo de anlise de maturidade de Cristofari et. al. (2010) 5f2i1u
O mtodo de anlise de maturidade do PDP proposto por Cristofari et. al. (2010) apresenta-se dividido em duas macro etapas. Inicialmente, realizada uma coleta de dados e a anlise da maturidade da empresa. Em seguida, as oportunidades de melhoria detectadas so priorizadas e definido um portflio de melhorias. O desdobramento das macro etapas, fases e ferramentas empregadas no mtodo esto apresentados na Figura 1.
Figura 1 – Mtodo para anlise de maturidade. Fonte: Cristofari et. al. (2010).
O mtodo inicia na aplicao de um questionrio para avaliar a frequncia de ocorrncia de 52 problemas tpicos do PDP. Para determinar esta frequncia, os autores recomendam a realizao de um Grupo Focal (GF) composto por uma equipe multidisciplinar de profissionais envolvidos com o PDP da empresa. O preenchimento realizado utilizando a escala contnua apresentada na Figura 2.
Figura 2 – Frequncia de ocorrncia dos problemas. Fonte: Cristofari et. al. (2010).
Em seguida, as frequncias obtidas no questionrio so inseridas na Matriz do ndice de Maturidade (M), que apresenta o grau de relacionamento entre os problemas (j) e uma lista de melhores prticas de gesto do PDP (i), agrupadas em dez reas de conhecimento. Os valores de relacionamento (rij) so pr-definidos em M, tendo sido obtidos por meio de uma srie de GFs com especialistas (Cristofari et. al. 2010). Como resultado, obtm-se o ndice de desenvolvimento para cada uma das melhores prticas (IDi) e um ndice de desenvolvimento para cada rea do conhecimento (IDk). Esses relacionamentos indicam como uma prtica influencia na reduo da frequncia de ocorrncia dos problemas de PDP. Assim, o grau de maturidade para cada rea dado em funo de IDk e caracterizado por nveis que variam entre (1) e (5); quanto mais baixo o nvel, menor o grau de maturidade.
Aps a definio do nvel de maturidade para cada rea, so indicadas as oportunidades de melhoria mais relevantes para a minimizao dos problemas de gesto do PDP da empresa. As demais fases do mtodo esto ligadas priorizao das melhorias e gerao de um portflio com as mesmas.
Como apresentado, a matriz M a base para determinar o grau de maturidade da empresa em relao gesto do PDP. Os autores explicam que a aplicao do mtodo simples e pode ser feita em empresas de qualquer porte, sendo necessrio apenas determinar a frequncia de ocorrncia dos problemas e empregar as matrizes pr-elaboradas. Dessa forma, o questionrio constitui uma pea fundamental do mtodo, visto que todas as etapas posteriores dependem do seu resultado.
3. Procedimentos metodolgicos 5fc3e
Este trabalho uma pesquisa exploratria, uma vez que seu objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema e torn-lo mais explcito (Diehl, Tatim, 2004). Em relao ao procedimento tcnico foi utilizado um estudo de caso.
O mtodo adotado no estudo contempla cinco etapas: (1) caracterizao da empresa, (2) coleta de dados, (3) anlise da qualidade dos dados, (4) anlise das respostas e (5) sugesto de melhorias para a fase de identificao da periodicidade de ocorrncia de problemas do PDP. A Figura 3 apresenta um resumo do mtodo.
Figura 3 – Etapas do mtodo de pesquisa utilizado no estudo.
A etapa inicial (1) de caracterizao da empresa e do seu PDP, importante para conhecer a cultura e os procedimentos em que os respondentes esto inseridos, facilitando a compreenso dos resultados.
A etapa seguinte, de coleta de dados (2) apresenta algumas alteraes em relao proposta de Cristofari et. al. (2010). Ao invs de realizar um nico GF para determinar a frequncia de ocorrncia dos problemas, o questionrio aplicado a vrios GFs heterogneos. A inteno verificar se h divergncia nas respostas, o que poderia ser mascarado pela aplicao do questionrio a um nico GF, com a prevalescncia da opinio de um ou mais colaboradores.
Alm disso, acredita-se que possa haver dificuldades de deslocamento de todos os envolvidos no PDP em um mesmo momento, o que resultaria na ausncia de colaboradores no GF. Considera-se que a quantidade de GFs e a definio dos participantes dependem das caractersticas da empresa e da disponibilidade dos funcionrios, mas alguns aspectos devem ser considerados, como o grau de envolvimento no PDP, o tempo de empresa e a relao hierrquica. Desta forma, cada GF deve ter, pelo menos, um participante muito envolvido com todo o processo e um com mais tempo de empresa para evitar o desconhecimento das respostas. Alm disto, devem ser evitadas relaes de hierarquia direta (chefe e subordinado) para que no haja constrangimentos durante a realizao do GF.
O questionrio utilizado fechado e baseia-se na proposta de Cristofari et. al. (2010), sendo que algumas questes esto reescritas a fim de facilitar o seu entendimento, mas sem alterar o seu sentido. O Apndice A apresenta as questes originais e as alteraes realizadas. Aps a aplicao do questionrio, os participantes so convidados a dar uma opinio em relao estrutura do questionrio, a indicar problemas especficos do PDP da empresa que no esto contemplados, a comentar sobre a prtica de registrar as lies aprendidas durante os projetos e a avaliar a facilidade de memorizar fatos de sucesso ou insucesso no PDP.
Os dados obtidos do questionrio fechado so, ento, submetidos a dois testes de qualidade (3). O teste de consistncia de Alfa de Cronbach (Hair et.al., 2005; Malhotra et.al., 2006) realizado a fim de avaliar a qualidade da interpretao das questes pelos respondentes enquanto o teste W de Kendall (Daniel, 1978; Siegel, Castellan, 2006) conduzido para verificar a concordncia nas respostas entre os GFs, testando a hiptese de que h divergncia entre eles.
Na etapa (4), as respostas e comentrios obtidos so analisados pelos pesquisadores na busca de falhas. Para facilitar essa anlise, as questes so reordenadas e agrupadas nas categorias: Estratgia da corporao (Q01 a Q03), Estratgia do produto (Q04 a Q06), Gesto do portflio (Q07 a Q11), Pesquisa de mercado (Q12 a Q19), Sistemtica (Q20 a Q31), Pessoas (Q32 a Q36), Organizao do PDP (Q37 a Q44) e Cultura (Q45 a Q52). O Apndice A apresenta as questes reordenadas de acordo com essas categorias . A ltima etapa (5) consiste em indicar sugestes de melhoria para a fase de identificao da frequncia dos problemas do PDP do modelo de Cristofari et. al. (2010).
4. Resultados e discusso 53411o
O estudo foi realizado em uma empresa familiar de mdio porte, fabricante de medicamentos e cosmticos, localizada na cidade de Porto Alegre, Rio Grande do Sul, Brasil. A seguir, os resultados obtidos pela aplicao do mtodo so apresentados e discutidos.
4.1 Caracterizao da empresa e do PDP 1z715l
A linha farmacutica composta por medicamentos de prescrio mdica e de venda livre, os OTCs (over-the-counter). A linha de cosmticos composta por dermocosmticos (ou cosmecuticos) e por cosmticos convencionais. A empresa tem um portflio de mais de 50 produtos e 80 apresentaes.
A empresa investe em infraestrutura e possui uma moderna unidade industrial que atende a padres internacionais de qualidade para a produo de medicamentos, sendo certificada nas Boas Prticas de Fabricao e na norma ISO 9001. Sob ponto de vista gerencial, anualmente realizada uma reviso dos processos de produo, apoio e gesto, necessria para a manuteno da certificao ISO 9001, bem como a reviso do planejamento estratgico da empresa. Em relao estratgia de desenvolvimento de produtos, a empresa pode ser considerada como seguidora (second mover) uma vez que investe especialmente na melhoria e produo de produtos preexistentes no mercado.
O PDP da empresa apresenta-se dividido nas seguintes etapas: 1) investigao da ideia de produto, 2) abertura e planejamento do projeto, 3) execuo do projeto, 4) lanamento do produto, 5) acompanhamento do produto no mercado e 6) encerramento do projeto.
Na primeira etapa, as sugestes de produtos so enviadas ao Marketing (MKT) por qualquer colaborador e analisadas pelos gestores de MKT, Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e pela Diretoria. As ideias potenciais so registradas em um banco de ideias. Caso seja proposta uma melhoria ou adequao de um produto do portflio da empresa, aberta uma solicitao de estudo diretamente para o P&D; se for um produto novo para a empresa, elaborado um briefing pelo MKT e encaminhado ao P&D. Por se tratar geralmente de um produto novo para a empresa, mas no de um produto radicalmente novo, se desencadeiam as seguintes atividades: (i) desenvolvimento terico; (ii) simulao do custo do produto; (iii) estudo da rentabilidade; (iv) estudo de mercado com nfase na anlise do portflio, estimativas de volume de vendas e preo de venda; (v) anlise de produtos concorrentes; e (vi) aprovao da ideia. Os critrios utilizados para avaliao e aprovao das ideias so rentabilidade mnima de 10%, volume de vendas e/ou deciso da diretoria.
Aps a aprovao da ideia, realizada a segunda etapa, de abertura e planejamento do projeto. A abertura do projeto formalizada por um documento redigido pelo MKT e aprovado pela Diretoria Comercial. Em seguida, o gerente de projetos, em conjunto com os gestores de MKT e P&D, elabora o cronograma, estabelecendo as atividades, responsabilidades e prazos para cada etapa do projeto.
A terceira etapa caracterizada pela execuo do projeto, envolvendo o desenvolvimento do produto, do mtodo analtico, da embalagem, a realizao dos estudos e testes pertinentes ao produto em questo, o registro na Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria e a transferncia de tecnologia.
Na sequncia, realizada a quarta etapa do processo, que consiste no lanamento do produto, com a comunicao da liberao das vendas para a equipe comercial. Aps, inicia-se a etapa de acompanhamento do produto no mercado realizada pelos setores de MKT, Vendas e Trade Marketing. O acompanhamento tcnico feito principalmente pelas reas de P&D, Controle de Qualidade, Garantia da Qualidade e Servio de Atendimento ao Cliente. Caso seja detectada a necessidade de alterao no produto, feita uma solicitao para o P&D.
Por fim, aps um ano do lanamento, realizada a ltima etapa do processo, com o encerramento formal do projeto. As equipes de MKT e P&D apresentam um relatrio de encerramento para a Diretoria e demais partes envolvidas no projeto. Nessa etapa deve ser realizado o registro das lies aprendidas. relevante destacar que esta ltima etapa foi includa recentemente no PDP da empresa e, portanto, poucos produtos haviam ado por ela quando este estudo foi realizado.
4.2. Coleta de dados 1l433j
Aps o entendimento do PDP da empresa, foi realizada a coleta dos dados, envolvendo a definio dos GFs e a aplicao do questionrio.
4.2.1 Definio dos grupos
Foram criados 7 GFs com 2 a 4 integrantes. Foi verificado quanto tempo os integrantes dos grupos trabalhavam na empresa e quanto tempo eles trabalhavam no PDP. O mais novo respondente estava a cinco meses na empresa e o mais antigo, h 12 anos, embora o mximo de experincia que os respondentes tm com o PDP seja 4 anos.
A Tabela 1 apresenta a formao dos grupos multidisciplinares, indicando os setores envolvidos, o nmero de participantes de cada setor, os gestores e o tempo de envolvimento com o PDP. Como proposto no mtodo, cada GF teve, pelo menos, um participante muito envolvido com todo o processo e um com mais tempo de empresa e sem relaes hierrquicas diretas.
Tabela 1: Composio dos grupos focais. 
importante ressaltar que, em funo da diviso, alguns grupos incluem pessoas mais envolvidas no PDP do que outros, especialmente gestores, como o caso dos grupos G1 e G7. Assim, embora alguns grupos sejam compostos por um nmero menor de participantes, eles incluem pessoas que conhecem melhor o processo.
4.2.2 Aplicao do questionrio
Os grupos responderam o questionrio, adaptado de acordo com o descrito na seo 3. O mtodo utilizado foi o dos GFs para que houvesse discusso sobre os assuntos abordados e os participantes chegassem a uma resposta consensual em cada grupo. Durante a aplicao do questionrio, foram registrados comentrios e sugestes dos respondentes, bem como as impresses do moderador.
O questionrio foi aplicado com os problemas na sequncia original proposta por Cristofari et. al. (2010) e posteriormente reordenado de acordo com as categorias indicadas na seo 3. A Figura 4 apresenta uma parte do questionrio preenchido, com as questes j reordenadas.
Figura 4 – Viso parcial das respostas ao questionrio.
4.3 Verificao da qualidade dos dados 6r4g3n
O teste de consistncia das respostas pelo Alfa de Cronbach resultou em um valor de 0,950, superior ao valor mnimo recomendado de 0,7 (Hair et. al., 2005), que o questionrio apresenta-se consistente.
O Coeficiente W de Kendall foi calculado usando o SPSS, obtendo-se o resultado apresentado na Figura 5. De acordo com Daniel (1978), quando h uma concordncia nas observaes, W apresenta um valor prximo de 1, situao em que se rejeita a hiptese nula de que no h concordncia entre as respostas. No caso de haver uma baixa concordncia, o valor de W prximo de zero. Portanto, o resultado obtido no fornece evidncias suficientes para rejeitar a hiptese nula, ou seja, no possvel afirmar que as respostas dadas pelos diferentes grupos so divergentes.
N |
Coeficiente W de Kendall |
Qui-quadrado |
gl |
Nvel de significncia |
7,000 |
0,452 |
161,383 |
51 |
0,000 |
Figura 5 – Resultado do teste de concordncia W de Kendall.
4.4 Anlise das respostas 3t388
Vinte e uma questes foram comentadas pelos entrevistados, sendo que em algumas foram levantadas dvidas, feitos esclarecimentos e dados detalhes. Algumas questes no foram consideradas como problemas para a empresa. A questo ‘Q04 - O produto do concorrente lanado primeiro que o da empresa’ no constitui um problema para uma empresa seguidora, pois esta a sua estratgia. E sendo ela seguidora, a questo Q13 no fundamental porque a necessidade do cliente j conhecida (‘Q13 - No h uma preocupao sistemtica em estabelecer contato com os clientes durante o PDP’). A questo ‘Q47 - Falta de informaes/conhecimento sobre os produtos em desenvolvimento e em comercializao entre os colaboradores da empresa’ tambm ocorre por questes estratgicas, pois a empresa no tem interesse em divulgar os produtos em desenvolvimento a todos os colaboradores, apenas os lanamentos e produtos em comercializao que esto apresentados na intranet. Estas questes no se aplicavam empresa, pois no eram vistas como problema, porm no havia como indicar isso no questionrio.
Na opinio dos respondentes nem todas as questes so adequadas, havendo dificuldade para responder 20 das 52 questes. A Tabela 2 apresenta essas questes, seguidas da dificuldade identificada e de sugestes de melhoria. Algumas questes so semelhantes, como Q06 e Q21; outras poderiam ser desmembradas, como Q09 e Q48. H casos em que as questes no traduzem o problema real da empresa, como Q48 e Q50. Alm disso, os respondentes consideraram que algumas questes poderiam ser mais claras porque geraram dvidas sobre o seu objetivo, a exemplo de Q12 e Q15.
Tabela 2: Problemas identificados no questionrio e sugestes de melhoria.
N |
Questo |
Dificuldade identificada |
Sugesto |
Q05 |
Falta de um planejamento estratgico para os novos produtos da empresa |
Os respondentes desconheciam o significado de “planejamento estratgico de novos produtos”. |
Explicar "planejamento estratgico de novos produtos". |
Q06 |
Falta de definies estratgicas no incio do processo de desenvolvimento de produto (PDP) |
Os respondentes desconheciam o significado de “definies estratgicas”. Esta questo est semelhante a Q21. |
Explicar “definies estratgicas”. Reescrever a questo para que no se confunda com Q21. |
Q08 |
Os projetos de novos produtos no so viveis economicamente |
Foram considerados apenas os projetos aprovados porque, antes da aprovao, a inviabilidade econmica no um problema, mas sim um item a ser avaliado. |
Incluir "projetos aprovados". |
Q09 |
O produto desenvolvido no competitivo em termos de preo, custo e qualidade |
A linha de medicamentos competitiva em termos de preo, j a de dermocosmticos, em termos de qualidade. A questo no abrange esta diferena entre as linhas. |
Desmembrar em trs questes, uma para cada foco: preo, custo e qualidade. |
Q12 |
Falta de uma poltica definida de pesquisa de mercado pr-ativa que oriente as fases iniciais do PDP (verificao de tendncias de mercado) |
Os respondentes desconheciam o significado de "poltica definida de pesquisa de mercado pr-ativa". |
Explicar "poltica definida de pesquisa de mercado pr-ativa”. |
Q14 |
O projeto do novo produto no atende as necessidades dos clientes |
Houve dvida sobre como saber se o projeto do novo produto no atende as necessidades dos clientes e sobre quais so as necessidades dos clientes. |
Exemplificar as necessidades dos clientes (o cliente no compra ou reclama; o projeto no atende aos requisitos do cliente identificados em pesquisas, SAC ou por outro meio). |
Q15 |
Os produtos desenvolvidos so ultraados em termos de tecnologia e qualidade |
No est clara a abrangncia desta questo. Foram considerados os processos de fabricao e de controle de qualidade, alm do produto em si. |
Deixar claro se a pergunta aborda apenas a tecnologia do produto (produto inovador) ou se tambm considera os processos de produo e qualidade. |
Q21 |
Falta definio/detalhamento no PDP em relao s estratgias, ao mercado e no planejamento do produto |
Esta questo est semelhante a Q06. |
Reescrever a questo para que no se confunda com Q06. |
Q25 |
Falta de uma sistemtica formal para o armazenamento do conhecimento gerado nas fases do PDP (registro das decises tomadas e das lies aprendidas) |
Esta questo est semelhante a Q27. Foi preciso esclarecer que esta questo se refere ao registro do histrico de cada produto e do conhecimento que foi gerado ao longo do processo de desenvolvimento dele: informaes importantes sobre o produto, decises, mudanas, falhas, solues, lies aprendidas e outras. |
Reescrever a questo para que no se confunda com Q27. Pode-se incluir o registro do histrico do produto. |
Q27 |
No h uma estrutura formalizada para a troca de informaes, o controle e o armazenamento de conhecimento inter e intraprojeto que e a utilizao das experincias dos projetos anteriores |
Esta questo est semelhante a Q31. |
Reescrever a questo para que no se confunda com Q31. |
Q28 |
Falta anlise de desempenho durante as etapas intermedirias e no final do PDP |
Esta questo est semelhante a Q25. |
Reescrever a questo para que no se confunda com Q25. |
Q29 |
Controle das atividades do PDP baseado exclusivamente no cronograma |
Houve dvida sobre quais so as demais formas de controle. Para a empresa, o cronograma a principal forma de controle das atividades do PDP, mas ocorrem reunies peridicas de acompanhamento tambm. |
Exemplificar as outras formas de controles. Inserir “no so realizados controles como...”. |
Q31 |
Falta uma sistemtica para avaliar o desempenho do projeto por meio de indicadores durante o PDP |
Esta questo est semelhante a Q28. |
Reescrever a questo para que no se confunda com Q28. |
Q37 |
Falta de gerenciamento de equipes entre as reas funcionais e intrafuncional (equipes multifuncionais) |
Houve dvida se a questo se refere ao gestor de projeto, ao gestor dentro de cada setor envolvido no PDP ou ao gerenciamento de trabalhos em grupo com outras reas. Foram consideradas todas estas possibilidades. |
Reescrever a questo para torn-la mais clara. |
Q39 |
Falta integrao no sistema de informao da empresa, sendo que este no atende as necessidades dos projetos |
Houve dvida se o sistema de informao se refere ao fluxo de informao em registros, softwares ou outro. Foram consideradas todas estas possibilidades. |
Tornar mais claro a que se refere o sistema de informao. |
Q42 |
Falta de equipamentos adequados (os computadores utilizados precisam ser atualizados em termos de hardware e software) |
Os exemplos entre parnteses no so suficientes. Foram considerados, tambm, os equipamentos usados para a produo de lotes pilotos, testes de qualidade e equipamentos de transferncia de tecnologia. |
Alterar para “Falta de recursos materiais adequados (equipamentos, insumos, instrumentos, software, etc)”. |
Q43 |
Pouca utilizao de ferramentas da qualidade aplicadas ao desenvolvimento de produto (QFD, FMEA, Experimentos, matrizes...) |
Os setores envolvidos utilizam como ferramentas de qualidade WBS, Microsoft Project, SAP e PMB; mas as outras ferramentas citadas na questo so desconhecidas. Houve dvida se a questo se refere quantidade de ferramentas aplicadas ou quantidade de projetos em que h aplicao de ferramentas. Se a questo se refere ao nmero de ferramentas, preciso ter uma referncia para afirmar que h ou no “pouca utilizao”, e no h nenhuma neste questionrio. Se a questo sobre a quantidade de projetos em que se aplicam as ferramentas, ento isso ser indicado pela frequncia apontada pelo respondente. |
Considerar ferramentas de qualidade tudo o que for usado para analisar, medir e tomar aes no PDP. Tornar claro se a questo refere-se quantidade de ferramentas ou de projetos onde se usam as ferramentas. Substituir “pouca” por “falta” ou “no h”. |
Q48 |
No h envolvimento e comprometimento da alta istrao e dos investidores nas fases de planejamento tornando as decises tardias |
Os respondentes comentaram que o problema existente o oposto do proposto na questo. A alta istrao intervm independente das etapas e procedimentos estabelecidos, tomando suas prprias decises que, por vezes, geram produtos que precisam ser retrabalhadas aps o lanamento ou geram atrasos no cronograma. |
Desmembrar a questo em duas. Em uma, avaliar o envolvimento inadequado (ausente ou excesso de envolvimento), e na outra a falta de comprometimento. |
Q50 |
Falta de preparao do coordenador do projeto e dos envolvidos no PDP para executar suas funes, gerando improvisao |
A improvisao ocorre por diversos motivos e em diferentes casos. Por exemplo, a mudana do produto em vspera de lanamento, falta de espao, problema em equipamento, problema com fornecedor. |
Contemplar as demais razes do improviso no PDP. |
Q51 |
Falta de conhecimentos para a aplicao das ferramentas da qualidade durante o PDP |
Esta questo pode ser uma causa para Q43. possvel que as ferramentas da qualidade no sejam utilizadas porque falta o conhecimento sobre as mesmas. |
Excluir esta questo. |
Foram acrescentados dois problemas por um dos GFs, mas que puderam ser relacionados com questes existentes no questionrio ("falta comprometimento com o real sucesso do produto" e "falta comunicao entre os envolvidos"). Foram apontados quatro novos problemas pelos respondentes: o excesso de burocratizao e a gerao de atraso em funo das alteraes da alta direo nos projetos, da sobrecarga de atividades e da falta de tempo (Q34, Q48 e Q24 respectivamente). importante ressaltar que a alterao ou incluso de novas questes no questionrio gera a necessidade repetir a avaliao dos especialistas para obter novos valores de relacionamento para a matriz M de Cristofari et. al. (2010).
Quando questionados sobre a existncia de registro formal de lies aprendidas, houve muita divergncia entre os grupos. Este procedimento era recente no momento da aplicao do questionrio, sendo que poucas reunies haviam sido realizadas e nem todos tinham o conhecimento dessa prtica. Sobre a frequncia da reunio de lies aprendidas, trs grupos responderam que era trimestral e dois grupos, aps o lanamento do produto. Trs grupos afirmaram que o foco das reunies eram os casos de insucesso e outros dois afirmaram que as reunies tambm tratam dos casos de sucesso. Dois grupos, incluindo colaboradores do P&D, no tinham certeza sobre a ocorrncia da reunio de lies aprendidas, mas acreditavam que elas ocorriam porque um procedimento documentado da empresa. Um destes grupos reclamou que esta reunio no divulgada a todos os envolvidos, nem para quem desenvolveu o produto e esteve presente na maioria das fases e que poderia acrescentar mais sobre esse assunto. Conforme o procedimento da empresa, a reunio de lies aprendidas ocorre um ano aps o lanamento do produto.
Esta diferena entre os grupos pode ser ilustrada pelas respostas dadas questo ‘Q25 – Falta de uma sistemtica formal para o armazenamento do conhecimento gerado nas fases do PDP (registro das decises tomadas e das lies aprendidas)’. Para G7 este problema nunca ocorre ao o que para G1, G4 e G6 o problema ocorre raramente ou poucas vezes. G5 acredita que o problema ocorre algumas vezes, enquanto G3 afirma que ocorre frequentemente e G2 ite que o problema ocorre quase sempre.
No estudo de caso apresentado por Cristofari et. al. (2010), o mtodo de anlise de maturidade e priorizao de melhorias, que inclui a aplicao do questionrio fechado (Apndice A), foi considerado de simples aplicao e no foram apontadas dificuldades na utilizao do mesmo. No entanto, no trabalho que realizamos, verificamos que a estrutura do questionrio e as questes apresentam pontos a serem melhorados. No h como registrar os comentrios em cada questo, nem indicar quando o respondente desconhece a resposta ou quando a questo no se aplica. H questes semelhantes, outras que abordam vrios pontos diferentes, algumas no so claras e dificultam entender seus reais objetivos. As questes no foram suficientes para tratar de todos os problemas da empresa, porm a incluso de novas questes requer uma nova avaliao por especialistas para estabelecer as relaes entre os problemas e as melhores prticas. Esta relao entre os problemas e as melhores prticas pode ser comprometida, tambm, pela alterao das questes.
Em relao aos GFs, o trabalho com diversos grupos permitiu verificar a diferena de percepo do PDP entre os diferentes atores do processo, embora o teste de concordncia utilizado no tenha sido conclusivo. Consideramos que essas diferenas possam ser indcio de um baixo grau de maturidade do PDP da empresa, uma vez que no h uma uniformidade nas respostas nem no entendimento dos problemas que ocorrem no processo. O pequeno nmero de participantes em cada grupo (no mximo quatro participantes) favoreceu a conduo dos GFs pelo moderador, sendo fcil encorajar os participantes mais retrados a darem suas opinies assim como conter os mais faladores, mantendo o foco sobre as questes.
O fato de no haver pessoas com relao hierrquica direta no mesmo grupo foi positivo porque os funcionrios tiveram liberdade para expressar suas opinies. Isso pode ser observado nos comentrios relacionados questo ‘Q49 – H desmotivao nos trabalhos em equipe’, que demonstram haver frustrao por atrasos, cancelamento ou reprovao dos projetos, especialmente na rea de P&D. possvel que este tipo de comentrio no fosse feito por um subordinado na frente de seu chefe por constrangimento. Mesmo havendo pelo menos um participante com maior tempo de experincia e mais envolvido com o PDP em cada GF, isso no foi suficiente para que todos os grupos tivessem pleno conhecimento dos problemas apresentados nas questes.
5. Sugestes de melhoria 222p2z
Com base nos resultados obtidos, esta seo apresenta algumas sugestes que podero ser empregadas no futuro para a melhoria questionrio. A inteno aqui no formalizar uma proposta de melhoria para o mtodo de Cristofari et. al. (2010), pois se considera a necessidade da realizao de estudos mais aprofundados.
A respeito da estrutura do questionrio, sugere-se a incluso de campos ‘no se aplica’ e ‘desconheo’ em cada questo, bem como campos para o registro de comentrios. Em funo da existncia de questes que podem no ser aplicveis a uma determinada empresa, pode ser conveniente aplicar o questionrio a um GF inicial ou a um indivduo com larga experincia no PDP. Isso permitiria excluir essas questes e adequar o questionrio empresa, tornando a sua aplicao posterior menos cansativa.
Em relao falta de conhecimento dos assuntos abordados no questionrio, possvel atuar de duas maneiras. A primeira sugesto mapear o PDP e torn-lo conhecido por todos os envolvidos, para que tenham uma viso geral do processo antes de realizar o GF multidisciplinar. A segunda sugesto separar as questes por rea, para que sejam respondidas apenas pelos funcionrios da empresa que tm conhecimento daqueles problemas especficos, obtendo respostas mais prximas da realidade. Nesse sentido, a categorizao das questes realizada para fins de anlise poderia ser til. Em qualquer um dos casos, importante que os respondentes tenham domnio sobre os assuntos abordados e que se chegue a uma nica resposta final para cada questo, visando obteno do ndice de maturidade e a priorizao de melhorias.
Quanto aplicao do questionrio e conduo dos GFs, sugere-se que em estudos de validao do mtodo, a moderao seja feita por uma pessoa da prpria empresa. Dessa forma, o mtodo seria validado em condies mais prximas realidade das empresas, sem a participao de um especialista. Essa questo foi evidenciada pelas dificuldades enfrentadas na aplicao do questionrio neste trabalho, que no foram detectadas por Cristofari et. al. (2010), sugerindo que a presena do pesquisar poderia mascarar essas dificuldades em funo de esclarecimentos dados durante o GF.
O uso ou no de GFs, a quantidade de grupos empregada e o nmero de respondentes dependem da realidade de cada empresa. Essas definies podem estar sujeitas s caractersticas da empresa e/ou do seu PDP, da questo (se especfica ou genrica) e da capacidade de conduo do moderador. Para decidir sobre isto, importante considerar a disponibilidade dos respondentes, a logstica envolvida (local para a aplicao do questionrio, deslocamento dos participantes, recursos materiais, etc), tempo envolvido na organizao e na aplicao da pesquisa e os custos (Barbour, 2009). Por exemplo, pode-se aplicar o questionrio a um nico grupo com todos os principais envolvidos no PDP, sendo que haver questes em que todos podero opinar e outras em que apenas alguns tero o conhecimento da resposta. Tambm possvel realizar algumas entrevistas individuais e outras, em grupo. De qualquer forma, parece muito relevante incluir uma etapa prvia para avaliar qual a melhor forma de aplicao do questionrio.
6. Consideraes finais 2z2j42
A avaliao realizada neste trabalho permitiu que fossem levantadas fragilidades importantes na fase de coleta de dados proposta por Cristofari et. al. (2010). A ocorrncia de falhas nesta fase pode comprometer toda a anlise de maturidade e priorizao de melhorias, levando a resultados distantes da realidade.
Um aspecto crtico verificado nessa avaliao foi a falta de domnio dos assuntos abordados pelos grupos respondentes, especialmente porque o questionrio demanda uma resposta e no considera situaes em que o grupo no saiba a resposta. Outro aspecto crucial foi a existncia de questes pouco claras, que deram margem a diferentes interpretaes e dificultaram a compreenso dos respondentes. Isso compromete a confiabilidade das respostas e indica haver a necessidade de reelaborar o questionrio sob condies metodolgicas mais rigorosas. Alm disso, ressalta-se que as alteraes ou incluses de novos problemas ao questionrio demandam uma reviso das relaes entre os problemas tpicos do PDP e as melhores prticas na matriz M do mtodo de Cristofari et. al. (2010).
A caracterizao da empresa foi uma etapa relevante para compreender as respostas e os comentrios realizados durante a aplicao do questionrio, especialmente para fundamentar a razo de certas questes no serem consideradas problemas pela empresa. A realizao dos GFs foi til para identificar as diferenas na percepo dos respondentes e nas dificuldades suscitadas pelo questionrio. Lamentavelmente, durante a realizao dos GFs, foram registrados apenas os comentrios relacionados ao entendimento das questes e no foram exploradas as possveis causas para a falta de compreenso dos participantes.
Assim, como sugestes para trabalhos futuros esto a reconstruo e validao do questionrio, a reavaliao das relaes internas na matriz M e a validao do mtodo ajustado pela aplicao em empresas com diferentes nveis de maturidade.
Referncias 4n26z
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