1. Introduo 563dv
Atualmente, as organizaes necessitam estar globalizadas, conhecer os seus processos, suas interaes e seus resultados, para gerenci-los de forma adequada, a fim de manter o sistema controlado e seus objetivos e metas atendidos. Ozsomer, Calantone e Di Benedetto (1997) ressaltam que a estrutura organizacional influencia diretamente a postura estratgica da empresa, sendo este um fator importante, que aumenta a inovatividade. A escolha de uma empresa por agressividade, competitividade, estratgia de risco, influencia a inovatividade. As empresas inovadoras se diferenciam dos seus concorrentes, alterando os seus mtodos de produo e produtos, bem como no modelo de gesto. Consoante isso, a estrutura organizacional da empresa pode influenciar diretamente no desenvolvimento das inovaes (Menguc, Auh, 2009).
A estrutura organizacional de uma empresa pode ser demonstrada atravs de um organograma organizacional, onde dois enfoques so normalmente observados. Sendo eles, as chamadas horizontalizao ou verticalizao. A base definida como a ampliao da quantidade de rgos ligados a um ncleo de comando ou, por outro lado, a reduo da quantidade desse comando. Quando h a amplitude de comando ou aumento quantidade de subordinados de uma determinada chefia, est sendo considerada uma estrutura horizontal (Ostroff, 1999; Lumpkin, Dess, 2004; Brews, Tucci, 2004).
Para Hansen e Nohria (2004) existem vantagens e desvantagens em cada caso, como em relao a qualquer situao organizacional. Para os autores, quando reduzida a quantidade de subordinados diretos, est se tratando de uma estrutura organizacional vertical e, com isso, cria-se, na maioria das vezes, um maior nmero de nveis hierrquicos e maior densidade organizacional.
Na estrutura organizacional vertical, observa-se um nmero menor de rgos que se reportam a uma determinada unidade de comando, o que pode contribuir para a integrao de atividades com grande sinergia entre si. Por outro lado, reduz-se a autonomia e autoridade dos rgos subordinados, reduzindo assim, a velocidade de respostas s demandas (Brews, Tucci, 2004).
Lumpkin e Dess (2004) ressaltam que o contexto histrico das estruturas organizacionais traz consigo a explicao de porque algumas estruturas tem sucesso e so duradouras, pois mesmo sendo considerada uma estrutura antiga, siderrgicas dos EUA continuam sendo operacionais, e utilizam estruturas hierrquicas verticais? Consoante isso, mudar a estrutura de uma organizao uma tarefa de gesto difcil, visto que a mudana normalmente ocorre de forma parcial.
Para O'Reilly e Tushman (2004) os debates sobre verticalizao e horizontalizao das estruturas, em suma, encontram variveis que envolvem a centralizao ou descentralizao das atividades, das operaes e dos processos.
As formas de estrutura de hierarquia organizacional tambm podem ser denominadas como formal (orgnica) e informal (mecnica) (Hansen, Nohria, 2004; Menguc, Auh, 2009). As estruturas formais so consideradas como sendo estruturas rgidas, inflexveis, com grande centralizao das tomadas de decises nas reas (estrutura verticalizada), enquanto estruturas informais so consideradas como sendo mais fluidas, flexveis (estrutura horizontalizada) e com maior descentralizao nas diferentes etapas para gerao de projetos de desenvolvimento de novos produtos, onde este um indicador para a condio de empresa inovadora (Dewar, Dutton, 1986).
Para Menguc e Auh (2009) uma estrutura informal (horizontalizada) tem um efeito oposto sobre a capacidade de inovao de produto – relacionado a performance de novos produtos, dependendo se a capacidade de inovao do produto incremental ou radical. Para a capacidade de inovao incremental (CII), uma estrutura informal benfica, enquanto que para a capacidade de inovao radical (CIR), prejudicial. Em contraste, uma estrutura formal (verticalizada) vantajosa em colher os resultados de performance de novos produtos para CIR, mas no tem efeito sobre CII.
O modelo de empresa inovadora prope que a manuteno da capacidade de inovar obtida pela variao do nvel de conhecimento organizacional, ou seja, a empresa alterna, no tempo, ciclos de aprendizagem horizontal ou de aprendizagem vertical mais intensa ou sobrepe ciclos distintos implementados em reas ou unidades diferentes. J a capacidade de criar inovaes resultante da quantidade de aprendizado horizontal em relao ao aprendizado vertical da empresa em determinado perodo (March, 1991; Levinthal, March, 1993; Kontoghiorghes et al., 2005).
O Instituto Nacional da Propriedade Industrial (Inpi) apresenta o rankingdas empresas inovadoras brasileiras com maior nmero de patentes registradas, pois trata-se de uma das principais provas de desenvolvimento inovador, cientfico e tecnolgico de um pas ou empresa (Inpi, 2010), assim como a Pesquisa de Inovao Tecnolgica (Pintec) que expe indicadores setoriais, nacionais e regionais das atividades de inovao tecnolgica das empresas brasileiras (Pintec, 2010).
No Brasil, o universo das empresas inovadoras vem crescendo nos ltimos anos, ocasionando o aumento da taxa de inovao, conforme relata a pesquisa Pintec (2010) e o ranking de patentes registradas do Inpi (2010). Entretanto, no se encontram estudos que verificam se a estrutura organizacional presente nessas empresas vertical ou horizontal, bem como se esta estrutura influencia nas inovaes.
Perante o exposto, este estudo tem como objetivo verificar se a estrutura organizacional das empresas inovadoras brasileiras vertical ou horizontal, bem como analisar se a estrutura organizacional influencia as inovaes. Para tanto, utilizou-se na anlise de dados o ranking de patentes registradas do Inpi (2010), bem como os indicadores nacionais de inovao segundo a Pintec (2010).
2. Referencial Terico 1d6c3w
2.1 Organizacionais Verticalizadas 44u57
O modelo tradicional de uma estrutura organizacional vertical tem uma estrutura hierrquica ou piramidal, com um presidente na parte superior, um pequeno nmero de vice-presidentes ou es subordinados ao presidente, e outros nveis hierrquicos abaixo deste, at base da pirmide, assim o nmero de nveis hierrquicos depende do tamanho da organizao (Brews, Tucci, 2004).
Para Hansen e Nohria (2004) qualquer organizao, independente da forma como est constituda, deve executar certas tarefas, a fim de realizar o trabalho a que se props em sua constituio. Os postos de trabalho na estrutura organizacional vertical geralmente so agrupados por funo em departamentos como marketing, contabilidade, vendas, recursos humanos, entre outros. O agrupamento de funes permite a eficincia e promove o desenvolvimento e uma maior especializao (Brews, Tucci, 2004).
Neste cenrio, uma desvantagem do agrupamento por funes que pessoas com as mesmas habilidades e conhecimento podem desenvolver uma viso simplista dos departamentos e ter dificuldade em apreciar outra viso do que importante para a organizao, assim, os objetivos organizacionais, as ideias inovadoras, podem ser sacrificados em prol de objetivos departamentais. Contudo, a coordenao dos trabalhos para alm do agrupamento por funes pode tornar-se um desafio de difcil manejo, especialmente quando a empresa cresce em tamanho e se espalha para mltiplas localizaes geogrficas (Hansen, Nohria, 2004).
Segundo Fayol (1946) a unidade dentro da cadeia de comando, a autoridade, a disciplina, a especializao de tarefas, e outros aspectos do poder de organizao e separao de trabalho criou todo um contexto para as organizaes verticalmente estruturadas, as quais so caracterizadas por classificaes de cargos distintos e estruturas de autoridade de cima para baixo, ou ainda uma forma que ficou conhecida como a estrutura organizacional tradicional ou clssica.
Em uma estrutura hierrquica verticalizada a alta cadeia de comando e subordinao dos interesses individuais aos objetivos da organizao foi combinada para resultar em organizaes constitudas por departamentos funcionais, onde deve ser mantida a ordem, a disciplina as regras, os regulamentos, e os procedimentos operacionais padronizados (Kennedy, 1985; Lumpkin, Dess, 2004; Brews, Tucci, 2004). Para Lumpkin e Dess (2004) essa viso clssica, ou estrutura burocrtica das organizaes foi o padro dominante de organizaes de pequeno porte, sendo responsvel pelo chamado o boom econmico que ocorreu desde o inicio do sculo XIX at a Grande Depresso por volta de 1930.
Neste contexto, muitos so os autores que defendem a abordagem de achatar a organizao, para desenvolver as conexes horizontais e de enfatizar as relaes de subordinao vertical, onde muitas vezes trata-se de simplesmente eliminar as camadas de gerncia (Kennedy, 1985; Rummler, Brache, 1995; Nadler, Shaw, Walton, 1995; Ostroff, 1999).
Ticoll (2004) explica que a estrutura organizacional vertical ainda perpetua sobre as prticas atuais de gesto. A estrutura de cada organizao nica, em alguns aspectos, mas todas as estruturas organizacionais se desenvolvem ou so projetadas para permitir que esta possa realizar seu trabalho. Consoante isso, a estrutura de uma organizao evolui medida que a organizao cresce e se modifica ao longo do tempo.
2.2 Organizaes Horizontalizadas 6k4y40
Segundo Ostroff (1999) a organizao horizontal reduz nveis hierrquicos pela eliminao de trabalhos que no agregam valor e pela transferncia de responsabilidades gerenciais aos operadores de processos, os quais tm completa autonomia de deciso sobre suas atividades dentro dos processos como um todo.
Na gesto de uma estrutura horizontal, os departamentos no expiram e o trabalho organizado ao longo dos vrios grupos interdisciplinares e autogeridos, que trabalham em interao permanente. Assim, emerge uma melhoria na coordenao e comunicao entre subordinados e seus gerentes. A tecnologia da informao facilita a comunicao, que a a ocorrer no sentido horizontal e vertical, permitindo o a consultas via internet/intranet, reduzindo a necessidade de contato pessoal com a gerncia imediata e com diversos outros nveis da organizao (Ostroff, 1999).
A gesto de uma estrutura horizontal no pretende acabar com a hierarquia, mas promover maior agilidade ao trabalho. Essa mudana demanda alta capacitao da gerncia, pois impe mudana de comportamento e tratamento adequado s resistncias. A maior participao das pessoas est relacionada livre circulao da informao, que um requisito da organizao horizontal, pois a disponibilizao da informao condio essencial ao funcionamento desse modelo de gesto (Rummler, Brache, 1995).
Segundo Brews e Tucci (2004) na estrutura horizontal colocado em evidncia um maior nmero de rgos, o que pode contribuir com a autonomia, velocidade na execuo das atividades e, com isso, resultar uma maior influncia na organizao. Por outro lado, tal medida pode contribuir para a separao, a segregao ou a segmentao de atividades que poderiam estar sob uma mesma liderana.
Para Ostroff (1999) a organizao horizontal promove a construo de uma cultura corporativa transparente, de cooperao e colaborao, com foco contnuo no desenvolvimento de performance e fortalecimento dos valores dos colaboradores, promovendo a responsabilidade na organizao.
As estruturas organizaes horizontais tem como objetivo promover maior participao das pessoas na obteno dos objetivos organizacionais, aproveitando de forma mais efetiva a capacidade e as habilidades de todos os envolvidos nos processos, fomentando as inovaes (Menguc, Auh 2009). As empresas que do mais poder e autonomia aos seus colaboradores so as que esto melhores posicionadas para competir a longo prazo (Kanter, 1989; Byhnam,1992; Semler,1993; Wallerstein, Bernstein, 1994; Malone, 2004; Kinlaw, 1995; Jenkins, 1996).
Neste contexto, para que haja contribuio real dos colaboradores, esprito inovador, comunicao a livre circulao da informao de qualidade imprescindvel (Drucker, 1985; Ostroff, 1999). Considerando que as estruturas tradicionais verticais no favorecem a implantao dessa ferramenta de gesto, na estrutura horizontal emerge como requisito essencial para a execuo dessa transferncia de poder nas organizaes.
Consoante isso, a organizao contempornea deve ser enfocada numa perspectiva horizontal, como correm os processos, e no numa abordagem vertical, como uma hierarquia de funes, como acontece desde os primrdios da revoluo industrial (Kennedy, 1985; Nadler, Shaw, Walton, 1995; Ostroff, 1999). Assim, a estrutura organizacional horizontal pode influenciar positivamente no esprito inovador dos colaboradores, fomentando o desenvolvimento e a implementao de inovaes.
3. Metodologia 4a4j21
Este estudo se caracteriza com uma pesquisa qualitativa, de carter exploratrio, desenvolvida a partir da anlise documental e bibliogrfica, o qual explora os dados e registros (YIN, 2009; HAIR Jr.; BUSH; ORTINAU, 2000).
Com base na bibliografia oriunda de diversos autores, extraiu-se elementos que serviram como fonte de dados utilizadas neste artigo, contribuindo para o desenvolvimento dos aspectos utilizados na anlise das situaes estudadas, corroborando para o conceito de pesquisa bibliogrfica (Lakatos, Marconi, 2008). A pesquisa ocorreu atravs da investigao de publicaes de livros, artigos e revistas, utilizadas para o entendimento e anlise do tema.
Na pesquisa documental foram consultados a Pesquisa de Inovao Tecnolgica (Pintec, 2010) e o Instituto Nacional da Propriedade Industrial (Inpi, 2010). A pesquisa Pintec uma iniciativa do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto do Brasil, sob a responsabilidade do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (Ibge), que expe indicadores setoriais, nacionais e regionais das atividades de inovao tecnolgica das empresas brasileiras, nos anos de 2006 a 2008, sendo publicado em 2010. Neste contexto, tambm serviram como fontes secundrias de dados os relatrios de patentes do Instituto Nacional da Propriedade Industrial (Inpi), que um rgo do Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior do Brasil.
4. Inovao nas Empresas Brasileiras t3q2h
As inovaes que so desenvolvidas pelas empresas brasileiras, podem ser verificadas atravs do Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI), uma autarquia federal vinculada ao Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior do Brasil, responsvelpela concesso de patentes. A patente uma das principais provas de desenvolvimento inovador, cientfico e tecnolgico de um pas ou empresa.
Apesar do Brasil ter figurado no 13 lugar em volume de produo cientfica no mundo, em 2008, segundo relatrio da Unesco, o nmero de patentes registradas a nvel mundial pode ser melhorado. De acordo com dados de 2009 da Organizao Mundial da Propriedade Intelectual, o Brasil ficou em 25 lugar em registros de patentes internacionais, com 355 pedidos.
Segundo o Inpi (2010) as patentes nacionais concedidas entre 2007 e 2009 aumentaram de 1.842 para 3.153 (171%). O nmero de anlises feitas por ano pelo Inpi tambm aumentou, ando de 9.643, em 2005, para 16.878, em 2009. Neste contexto, o Inpi divulgou a lista das empresas brasileiras que foram campes em depsitos de patentes, entre 2005 e 2009. Os dados de 2010 no podem ser includos, segundo o instituto, porque h um perodo de sigilo de 18 meses para cada patente. Consoante isso, emerge as principais empresas inovadoras no rankingde pedidos de patentes junto ao Inpi (Figura 1):
Empresa |
Pedido de Patentes |
Petrobras |
534 |
Usiminas |
297 |
Arno |
206 |
Vale |
190 |
Embraco |
145 |
Souza Cruz |
124 |
Duratex |
117 |
Cosipa |
102 |
Telebrs |
100 |
Multibrs |
100 |
Total |
1915 |
Figura 1
Rankingde patentes das empresas inovadoras Brasileiras
Fonte: Adaptado do Inpi (2010).
A Pesquisa de Inovao Tecnolgica (Pintec) tem por objetivo a construo de indicadores setoriais, nacionais e regionais das atividades de inovao tecnolgica nas empresas brasileiras, e de indicadores nacionais das atividades de inovao tecnolgica nas empresas de servios selecionados (edio, telecomunicaes e informtica) e de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), compatveis com as recomendaes internacionais em termos conceitual e metodolgico. A referncia conceitual e a metodolgica da Pintec (2010) baseada na terceira edio do Manual Oslo (Oslo, 2005) e, mais especificamente, no modelo da Community Innovation Survey – CIS verso 2008, proposto pela Oficina Estatstica da Comunidade Europeia - Eurostat (Statistical Office of the European Communities), da qual participaram os 15 pases membros da Comunidade Europeia.
No ano de 2008, o universo de empresas com dez ou mais pessoas ocupadas na indstria, nos servios selecionados e no setor de P&D, abrangeu em torno de 106,8 mil empresas, sendo que, deste total, cerca de 41,3 mil implementaram produto e/ou processo novo ou substancialmente aprimorado de 2006 a 2008 (Pintec, 2010).
Comparando estes nmeros com os dados de 2005, tem-se que o universo cresceu (totalizava 95,3 mil), porm o nmero de empresas inovadoras aumentou em maior ritmo (era de 32,8 mil), o que provocou o aumento da taxa de inovao, de 34,4% no perodo 2003-2005 para 38,6% de 2006 a 2008. Essa taxa de inovao geral no perodo apresenta diferenas significativas entre os setores considerados, como mostram os dados da Figura 1. Do total de 100,5 mil empresas industriais, 38,1% foram inovadoras, percentual inferior ao observado nos setores selecionados de servios, cuja taxa foi de 46,2%, o que pode ser explicado pelo fato deste ltimo englobar atividades de alta intensidade tecnolgica e em conhecimento, como telecomunicaes e informtica. J no setor de P&D, 97,5% das 40 empresas pesquisadas foram inovadoras em produto e/ou processo.
As estratgias de inovao adotadas pelos setores mostram que em todos prevalece o padro de realizar a inovao primordialmente em produto e processo, embora com importncia diferenciada: 16,8% das empresas na indstria, 22,2% nos servios e 70,0% no setor de P&D. No entanto, h distines na segunda colocao do tipo de inovao, pois na indstria sobressai a inovao s de processo (15,3%), enquanto nos servios selecionados e em P&D, prevalece a inovao s de produto (15,3% e 15,0%, respectivamente).
Figura 2
Participao percentual do nmero de empresas que implementaram inovaes, por atividades da indstria,
dos servios selecionados e de P&D, segundo o tipo de inovao - Brasil, perodo 2006-2008
Fonte: Ibge, Diretoria de Pesquisas, Coordenao de Indstria, Pesquisa de Inovao Tecnolgica (2008).
Entre as 41,3 mil empresas inovadoras em produto e processo no perodo 2006-2008, 69,0% realizaram ao menos uma inovao organizacional e 59,5% alguma inovao de marketing. Nas empresas industriais esses percentuais foram de 68,7% e 59,3%, respectivamente, taxas inferiores quelas observadas nos servios selecionados (72,5% e 61,0%, respectivamente). No setor de P&D, nove em cada dez empresas inovadoras em produto e processo tambm implementaram inovaes organizacionais, j em relao ao marketing, a taxa foi menor (51,3%), devido ao fato da grande parte dessas empresas no adotarem estratgias de diferencial de mercado.
As empresas de servios selecionados demonstraram maiores taxas de inovao organizacional do que as da indstria em trs dos quatro itens considerados, a nica exceo sendo tcnicas de gesto ambiental, que foi o ltimo colocado para os servios selecionados (13,7%) e o terceiro para a indstria (29,1%). Nos dois setores, sobressaram novas tcnicas de gesto para melhorar rotinas e prticas de trabalho (47,1% na indstria e 60,9% nos servios selecionados) e novos mtodos de organizao do trabalho (45,2% e 54,3%, respectivamente), como mostram os dados da Figura 2.
Figura 3
Participao percentual das empresas inovadoras em produto ou processo e que realizaram inovaes organizacionais
e de marketing, por atividades da indstria, dos servios selecionados e de P&D, Brasil - perodo 2006-2008
Fonte: Ibge, Diretoria de Pesquisas, Coordenao de Indstria, Pesquisa de Inovao Tecnolgica (2008).
Nas 39 empresas de P&D inovadoras, as taxas das inovaes organizacionais so maiores que as da indstria e dos servios. Destacam-se as novas tcnicas de gesto para melhorar rotinas e prticas de trabalho (79,5%) e os novos mtodos de organizao do trabalho (71,8%).
4.1 Estrutura Organizacional das Empresas Inovadoras no Brasil 1s716k
De acordo como o ranking do Inpi (2010) as dez empresas mais inovadoras brasileiras, possuem centros P&D fomentando projetos de inovao para se posicionar no mercado e atender as necessidades dos clientes. A Petrobras possui parcerias com cerca de 80 instituies de pesquisa e desenvolvimento, espalhadas por 19 estados brasileiros. A Vale conta com trs laboratrios de pesquisa, dois encontram-se no Brasil: o Centro de Desenvolvimento Mineral (CDM) e o Centro de Tecnologia em Ferrosos (CTF), o Vale Technical Services Limited (VTSL) localiza-se no Canad.
Para a Souza Cruz investir em inovao uma das apostas da empresa para superar as crescentes restries ao fumo no pas. As inovaes da empresa so fruto de aes integradas de tecnologia e inovao desenvolvidas no Regional Product Centre para as Americas (RPC Americas), o RPC um centro de pesquisa da British American Tobacco capacitado para fazer todas as anlises de fumo e cigarros exigidas pela Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria, rgo do Ministrio da Sade.
A Multibrs, subsidiria da Whirlpool, desde 1994 lanou mais de 400 novos produtos e cerca de 45 milhes de unidades foram vendidas no pas. As pesquisas da Multibrs so realizadas em 20 laboratrios de P&D e quatro centros de tecnologia, que criam novos produtos que so exportados para 70 pases. A Embraco que entre 2005 e 2009, tambm controlada pela Whirlpool, conta com parcerias com universidades e instituies do governo, mais de 40 laboratrios nas fbricas e 450 profissionais especializados na rea tecnolgica. Esse empenho na rea levou a empresa a receber no ano de 2010, pela terceira vez, o Prmio FINEP de Inovao nas categorias Grande Empresa e Gesto da Inovao (Whirlpool, 2011).
Mesmo diante deste cenrio, com avanados centros de P&D, as dez empresas inovadoras Brasileiras segundo o rankingde patentes do (Inpi, 2010), o que persiste, desde a Teoria Clssica (Fayol, 1946), a estrutura vertical em oito dessas organizaes. Apenas a Multibrs e a Embraco (controladas pala Whirlpool) possuem uma estrutura organizacional mais horizontalizada, pois apresentam ambientes organizacionais pouco hierarquizados, grupos multifuncionais, mais poder e autonomia aos seus colaboradores, promovendo a interao, a criatividade e a inovao, com uma cultura corporativa transparente, de cooperao e colaborao para melhor competir a longo prazo.
Neste cenrio, tambm verificou-se que emergem alguns setores mais horizontalizados dentro das organizaes brasileiras, como no caso da Usiminas, onde a companhia ficou mais aberta e mais focada no setor de pesquisa e desenvolvimento. A mudana na gesto deu origem Diretoria de Pesquisa e Inovao, que unificou os processos inovadores, que ocorriam de forma dispersa entre os outros departamentos.
Nos indicadores nacionais das atividades de inovao tecnolgica das empresas de servios selecionados, compatveis com as recomendaes internacionais em termos conceitual e metodolgico (Pintec, 2010), constatou-se que houve um aumento da taxa de inovao nas empresas brasileiras, prevalecendo uma estrutura organizacional vertical. No que tange as inovaes organizacionais, destacam-se as novas tcnicas de gesto para melhorar rotinas e prticas de trabalho, o uso e a troca de informaes, de conhecimento e habilidades dentro da empresa, bem como os novos mtodos de organizao do trabalho para melhor distribuir responsabilidades e poder de deciso. Contudo, mesmo com a implementao dessas inovaes, a estrutura organizacional das empresas permanece verticalizada.
No contexto das empresas Brasileiras, as inovaes so influenciadas positivamente pela estrutura organizacional vertical. Entretanto uma estrutura organizacional mais flexvel, orgnica, horizontalizada, aproveitando a capacidade, as habilidades e o esprito inovador dos colaboradores (Drucker, 1985; Menguc, Auh, 2009) poderia influenciar significativamente uma maior taxa de inovao nas empresas.
5. Consideraes Finais 232x28
Conforme a anlise da estrutura organizacional das empresas inovadoras Brasileiras, presente no ranking de patentes do Inpi (2010), duas organizaes possuem uma estrutura horizontal, entretanto as demais oito organizaes possuem a estrutura vertical, perpetuando sobre as prticas atuais de gesto.
De acordo com a Pintec (2010), ressalta-se que das 41,3 mil empresas consideradas inovadoras em produto e processo entre os anos de 2006 e 2008, 69,0% realizaram pelo menos uma inovao organizacional. As inovaes organizacionais desenvolvidas pelas empresas brasileiras abarcam novas tcnicas de gesto para melhorar rotinas e prticas de trabalho, e novos mtodos de organizao do trabalho para melhor distribuir responsabilidades e poder de deciso, porm, a estrutura organizacional na maioria dessas empresas permanece ainda verticalizada.
No contexto das empresas Brasileiras, as inovaes so influenciadas positivamente pela estrutura organizacional vertical. No entanto, corroborando com Drucker (1985), March (1991), Levinthal e March (1993), Hansen e Nohria (2004), Kontoghiorghes et al. (2005) e Menguc e Auh (2009) uma estrutura organizacional mais flexvel, horizontalizada, fomentando as habilidades e o esprito inovador dos colaboradores poderia influenciar significativamente uma maior taxa de inovao nas empresas.
As empresas Brasileiras necessitam ser verticalizadas, pois no am a horizontalizao nos seus processos, os gestores precisam estar no comando tendo a autoridade para orientar pessoas e processos, o que segundo Lumpkin e Dess (2004) era a viso clssica das organizaes, padro dominante de empresas de pequeno porte, at a dcada de 1930. Contudo, diferentemente do que prevalece em grandes empresas inovadoras Americanas, como a Apple Computer, o Google e Facebook, onde o processo de inovao e a estrutura organizacional mais horizontalizada, bem como quem desenvolve a inovao tambm responsvel pela sua implementao. O que percebe-se no contexto brasileiro a falta de um modelo econmico que sustente seu sucesso ou que explique a estrutura verticalizada.
Vale ressaltar, em especial, a partir das referncias utilizadas neste estudo que a estrutura organizacional de hierarquia, comando e autoridade da empresa pode influenciar na sua capacidade de desenvolvimento de prticas e aes que possibilitem ou dificultem as inovaes incrementais e/ou radicais. Cabendo, dessa forma a alta istrao da empresa a deciso de optar pela forma que mais se adapte as suas pretenses de atuao no mercado e em implementar uma estrutura horizontal e flexvel ou manter uma estrutura vertical e formal, mais favorvel a manuteno daquilo que a empresa tem implementado.
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