1. Introduo 563dv
Organizaes do setor pblico e privado em todo o mundo necessitam de um sistema de indicadores de medio de desempenho capaz de contribuir com o planejamento, controle e melhoria contnua destas empresas (Moullin, 2007). Este sistema de indicadores deveria ser desenvolvido para dar e estratgia organizacional, objetivando uma vantagem competitiva frente aos concorrentes e uma anlise detalhada do desempenho operacional e estratgico da empresa (Hyvnen, 2007).
Durante os ltimos anos, a implementao destes sistemas se tornou uma busca contnua para quase todas as empresas (Moullin, 2007). Porm, esta procura nem sempre serviu como apoio aos gestores, funcionando, s vezes, como um fator complicador na gesto organizacional. Estas complicaes surgem uma vez que estes sistemas, se desenvolvidos sem uma metodologia bem estruturada e aplicada, geram um grande nmero de indicadores, confundindo a anlise que realmente agrega valor organizao e dificultando a tomada de deciso (Neely, 2002, Venkatraman, Gering, 2000, Pforsich, 2005, Dent, 2005).
Segundo Moullin (2002), um sistema de medio de desempenho dever servir para analisar como a empresa est sendo atualmente gerenciada e como ela pode obter um maior valor agregado para seus clientes e seus acionistas. Seguindo nesta linha, a maioria dos autores concorda que um dos principais fatores de sucesso na implementao de um sistema de indicadores de desempenho o seu alinhamento com a estratgia organizacional da empresa, sendo ele um elo fundamental com os reais objetivos da empresa (Venkatraman, Gering, 2000, Pforsich, 2005, Moullin, 2007).
Atualmente a academia apresenta um nmero considervel de estudos cientficos que analisam o alinhamento entre a estratgia organizacional e o sistema de indicadores das empresas (Hyvnen, 2007, Aernoudts, De Heer, 2008, Ittner, Larcker, 2001, Chenhall, 2003).
Segundo Hyvnen (2007), possvel que o ajuste entre a estratgia desenvolvida pela empresa e o sistema de indicadores que ela utiliza possa ser descrita pela utilizao de tcnicas avanadas na anlise da base de dados da tecnologia da informao (TI) da empresa. O autor complementa dizendo que, enquanto muitos trabalhos estudam a combinao entre indicadores de desempenho e o alinhamento estratgico, poucos estudos procuram desenvolver o relacionamento destes dois fatores com a tecnologia da informao – isto , a utilizao eficaz de tcnicas avanadas capazes de manipular os dados a fim de obter informaes para tomada de deciso. O poder da tecnologia de informao possibilita uma dimenso adicional no controle dos indicadores, facilitando a aquisio, manuteno e manipulao da base de dados captada.
Atualmente os principais exemplos de metodologias desenvolvidas para anlise do desempenho organizacional so o Balanced Scorecard (BSC), o Activity-Based Costing (ABC), Levers of control, Key Indicators Performance e Performance Prism, entre outros. Um dos objetivos destas metodologias alinhar o desempenho da organizao com o seu plano estratgico (Kaplan, Norton, 1996, Neely 2002; Neely 2005).
Ainda, segundo Hendricks et al. (2004), a principal metodologia utilizada atualmente o BSC. Em um estudo conduzido, identificou-se que 62% das empresas americanas utilizam este ferramenta para controle gerencial. O principal objetivo desta metodologia introduzir objetivos estratgicos e indicadores de desempenho que se alinhassem com aes futuras das organizaes, e no apenas identificassem o desempenho ado, como faz a maioria dos sistemas de indicadores de desempenho tradicionais apoiados em medidas financeiras (Kaplan, Norton, 1996).
Por outro lado, de acordo com uma pesquisa da Hackett Groups (2004), menos de 20% das empresas que investiram em um BSC obtiveram um ganho de valor com esta implementao. Ainda, segundo Paranjape et al. (2006), apesar do BSC ser o sistema de medio de desempenho mais utilizado em todo o mundo, existem diversos estudos que apontam algumas deficincias durante a implementao e utilizao de sistemas BSCs. A principal lacuna identificada consiste na seleo e desenho dos sistemas de indicadores – etapa de forte carter qualitativo – podendo levar os gestores a anlises equivocadas ou de pouco expresso para a empresa. Pforsich (2005) e Neely (2005) vo ao encontro desta afirmao, complementando que uma implementao ineficiente, com um nmero exagerado de indicadores e objetivos, dificultam a anlise por parte das empresas.
Da mesma forma que um sistema de indicadores se apresenta como um elemento importante para a gesto das organizaes, Verbeeten (2006) destaca a importncia dos projetos de investimentos da empresa estarem alinhados sua estratgia. Segundo Casarotto Filho (2002), os projetos de investimento representam para uma empresa a forma de atingir concretamente a sua viso de futuro. Entretanto, apesar da discusso sobre avaliao de projetos ser ampla na literatura (Galesne et al., 1999, Garris, 2006, Kim, 2006), pouco se discute sobre a forma efetiva de se quantificar o impacto dos projetos no atingimento de suas estratgias.
Para avaliar um projeto, a literatura e as prticas atuais das empresas baseiam-se em mtodos ditos tradicionais, cujo foco identificar a viabilidade econmica dos investimentos, tais como o Valor Presente Lquido (VPL) e a Taxa Interna de Retorno (TIR) (Alkaraan, Northcott, 2006). O mtodo do VPL calcula o valor presente lquido de um projeto atravs da diferena entre o valor presente das entradas lquidas de caixa do projeto e o investimento inicial requerido para iniciar o mesmo (Smart et al., 2004). De acordo com este mtodo, podero ser implementados projetos que apresentem VPL maior que zero. O valor do VPL representa o aumento do valor dos acionistas derivado do resultado do projeto, o que quer dizer que, quando o VPL maior que zero, os retornos conseguiram superar as expectativas dos acionistas (Copeland et al., 2005).
Alm disso, nas ltimas dcadas as empresas tm se preocupado no somente com o impacto quantitativo do projeto, representado pelo seu ganho econmico, mas tambm com potenciais impactos em critrios qualitativos, difceis de serem mensurados de forma econmica (Kocher, 2007). Um exemplo disto est no estudo de Arnold e Hatzopoulos (2000) onde observou-se que 93% dos respondentes de sua pesquisa sobre prticas de avaliao de projetos afirmaram investir seu capital em projetos chamados no-econmicos, isto , que no necessariamente iro trazer benefcios econmicos para a empresa, porm desenvolvero outras reas importantes para a mesma como segurana e sade.
Para avaliar no somente o impacto econmico de um projeto na estrutura da empresa, mas tambm seus impactos qualitativos, Wernke e Bornia (2001) apontam os mtodos de anlise multicriterial como importantes ferramentas. Segundo Kimura e Suen (2003), o uso de tcnicas multicriteriais para auxlio na escolha de investimentos torna-se uma alternativa, uma vez que as mesmas auxiliam na identificao da importncia relativa de cada caracterstica na deciso final, extraindo informao de atributos qualitativos e mantendo uma estrutura quantitativa adequada. Dentre os diversos mtodos de anlise multicrtierial existentes destaca-se o uso dos mtodos conhecidos como Analytical Hierarchy Process (AHP) e o Non-Traditional Capital Investment Criteria (NCIC).
O mtodo conhecido como Analytical Hierarchy Process (AHP) foi desenvolvido por Thomas Saaty, no incio dos anos 70, sendo aperfeioado ao longo de suas aplicaes. O AHP trabalha a partir de comparaes pareadas, onde os diferentes critrios so confrontados entre si, resultando em uma priorizao dos mesmos (Saaty, 1991). Para realizar tal comparao, faz-se necessrio, primeiro, comparar par-a-par os critrios considerados importantes, utilizando-se de uma escala conhecida como Escala de Saaty.
A partir destas comparaes paritrias ser possvel identificar a importncia de cada critrio na tomada de deciso, bem como, na sequncia, avaliar o desempenho de cada alternativa de investimento frente a estes critrios, permitindo calcular o desempenho global dos projetos de investimento (Saaty, 1991). Destaca-se ainda que uma das principais vantagens do mtodo AHP permitir que seja calculado o grau de inconsistncia apresentado em cada matriz paritria, uma vez que sua comparao dependente do tomador de deciso, estando sujeita a vieses. Segundo Vaidya e Kumar (2006), o AHP um dos mtodos de apoio deciso mais disseminados e utilizados pelos gerentes das empresas, sendo sua aplicao associada a problemas de: (i) seleo; (ii) avaliao; (iii) anlise benefcio/custo; (iv) alocao de recursos; (v) planejamento e desenvolvimento; (vi) priorizao e ranqueamento; (vii) tomada de deciso; (viii) forecasting; e (ix) medicina.
Entretanto, para utilizar o mtodo AHP na soluo especfica de problemas de investimento de capitais, Boucher e MacStravic (1991) apontam alguns problemas, entre eles o fato de que todos os projetos devem ser avaliados frente aos mesmos critrios e que o impacto econmico do projeto no considerado nas comparaes paritrias, sendo somente considerado atravs de uma relao benefcio/custo. Assim, estes autores desenvolveram um mtodo chamado NCIC (ou Critrio No Tradicional de Investimento de Capital), no qual o objetivo calcular o Valor Presente Agregado (VPLA) de um projeto, considerando os impactos econmicos (no caso o VPL do projeto) e qualitativos (Boucher et al., 1997). Para isto, apoia-se na metodologia de comparaes paritrias desenvolvida por Saaty (1991).
Os projetos de investimentos devem estar ligados ao BSC e, principalmente, s perspectivas e objetivos especficos associados ao BSC. Com isto, o objetivo deste artigo consiste em desenvolver uma metodologia que seja capaz de identificar o melhor portflio de projetos frente aos objetivos estratgicos traados pela organizao. Para isto, sero utilizadas ferramentas estatsticas e ferramentas de anlise multicriterial para quantificar de forma objetiva o impacto dos principais critrios de anlise de projeto na estratgia da empresa. A seo 2 apresenta os procedimentos metodolgicos, a seo 3 o estudo de caso e por ltim a seo 4 traz as concluses.
2. Procedimentos metodolgicos 6j2k4u
Pode-se perceber que as principais questes levantadas nesta reviso indicam uma preocupao com o alinhamento entre sistemas de medio de desempenho e o desdobramento da estratgia das empresas. Conforme os autores, o principal sistema de medio de desempenho, que objetiva o alinhamento da estratgia em seu contexto, a metodologia BSC.
Em seu estudo de desenvolvimento da metodologia, Kaplan e Norton (1996) afirmam que o BSC tem como base as suas relaes de causa e efeito entre os objetivos estratgicos e o objetivo principal da empresa. Porm, os autores no apresentam um estudo consistente que comprove que estas relaes estabelecidas empiricamente – ou qualitativamente – tenham validade cientfica. Desta forma, as relaes estabelecidas pela metodologia podem ocasionar uma tomada de deciso equivocada, uma vez que o relacionamento entre indicadores e objetivos pode ser inexistente, ou at contrrio ao proposto qualitativamente na metodologia.
Entretanto, as anlises deste estudo no identificam uma sistemtica capaz de suprir esta deficincia, ficando evidente a necessidade de estudos avanados no desenvolvimento de uma sistemtica capaz de avaliar o impacto dos indicadores no objetivo principal da empresa, identificando os projetos de investimentos que agreguem valor a este objetivo, seja financeiro, seja no-financeiro, de acordo com a estratgia pr-estabelecida.
Analisando pela tica da seleo e priorizao de projetos de investimentos identifica-se esta mesma dificuldade em avaliar o verdadeiro ganho que um projeto de investimentos trar para uma empresa atingir os seus objetivos estratgicos. A literatura aponta a importncia do alinhamento do portflio de projetos com a estratgia da empresa, mas poucos estudos abordam uma forma objetiva de faz-lo. O modelo NCIC, apresentado anteriormente, preocupa-se em avaliar o impacto de um projeto considerando tambm critrios qualitativos, dado que o impacto econmico dos critrios j bastante difundido, atravs de mtodos como o VPL e a TIR. Logo, identifica-se uma oportunidade de pesquisa, onde o alinhamento estratgico ser implementado a partir do relacionamento entre os critrios de anlise de projetos e o sistema de indicadores da empresa, permitindo quantificar, assim, o impacto de um potencial projeto de investimento no objetivo estratgico da empresa.
A partir da identificao destas lacunas, foi desenvolvido um mtodo para priorizao de portflio de projetos alinhado com a estratgia da empresa, apresentado na Figura 1. As etapas do mtodo so apresentadas e discutidas na seqencia do estudo.
Figura 1 – Mtodo proposto para priorizao do portflio de projetos
2.1 Fase 1 – Preparao da Base de Dados 3g6065
A primeira fase do mtodo tem como objetivo estruturar as informaes que devero ser usadas para o alinhamento entre os projetos da empresa com sua estratgia. Para isto, quatro etapas so previstas. A primeira delas chamada de Anlise do Planejamento Estratgico (PE), esta atividade visa verificao da existncia de um PE formalizado e estruturado dentro da empresa. Caso a empresa no possua, a empresa dever formalizar este plano, a fim de estabelecer a estratgia que ser seguida.
A segunda etapa, intitulada Anlise do Sistema de Indicadores da Empresa, servir para analisar o grau de maturidade da empresa frente avaliao de desempenho, buscando identificar se existe um sistema estruturado de indicadores. Havendo este sistema, deve-se avaliar a qualidade dos dados adquiridos por ele. Nesta etapa tambm ser verificada a existncia de sistemas computacionais que apiem o funcionamento e a operacionalizao do sistema de indicadores. Seguindo na terceira etapa, chamada de Identificao dos Indicadores, deve-se realizar uma anlise qualitativa para seleo de quais indicadores resumem o desempenho da organizao frente ao atingimento da estratgia. Normalmente, durante a fase de desenvolvimento destes sistemas de indicadores, as empresas tendem a criar um grande nmero de indicadores, incorporando medidas desnecessrias para a avaliao do desempenho real da estratgia, assim, esta etapa se torna fundamental para a otimizao dos resultados do sistema.
Por fim, uma vez identificados os indicadores essenciais para anlise, deve-se fazer a etapa de Coleta e Tratamento da Base de Dados. Esta etapa prev a busca de dados histricos do desempenho de cada um dos indicadores elencados. Caso haja necessidade, os dados podem ser tratados a fim de excluir casos especiais como erros de lanamento, meses atpicos ou quaisquer outras distores ocasionadas por uma m operacionalizao do sistema.
2.2 Fase 2 – Anlise Estatstica 2c2q6a
Esta fase composta por apenas uma etapa, que consiste na utilizao de ferramentas quantitativas de base estatstica com o intuito de identificar as relaes existentes entre os indicadores selecionados e o objetivo estratgico principal da empresa. Para isto, este modelo prope o uso da regresso mltipla para mensurar a relao entre os indicadores que compem o sistema e o indicador global da empresa.
A regresso mltipla consiste na validao de eventuais relaes entre a varivel dependente e um conjunto de variveis independentes supostamente explicativas da primeira. Este conjunto de variveis independentes representa os indicadores estratgicos da empresa, enquanto que a varivel dependente consiste no indicador global de sustentabilidade da empresa. Segundo Gefen et al. (2000), a utilizao da anlise de regresso mltipla linear para estes casos se mostra adequado para as necessidades do problema pois identifica o peso (coeficiente) de cada indicador sobre o indicador global da empresa.
2.3 Fase 3 – Estruturao da Matriz de Anlise qu3q
Esta fase, composta por duas etapas, consiste em identificar os critrios que impactam na estratgia e que so definidos a partir dos indicadores de desempenho elencados. Estes critrios serviro como base para a anlise de cada projeto de investimento, sendo considerados ento, critrios de base econmica e critrios qualitativos, como sugere a literatura. Esta etapa denominada Definio dos Critrios de Anlise do Projeto. Na sequncia, faz-se a etapa de Definio dos Pesos dos Critrios, na qual ser associado o indicador ao critrio e, consequentemente, ser atribudo o peso dos indicadores identificados na Fase 2.
2.4 Fase 4 – Avaliao e Priorizao dos Projetos 3e1z1u
Na fase de Avaliao e Priorizao de Projetos buscar-se- fazer a anlise do desempenho dos potenciais projetos de investimento de capital da empresa, visando o seu alinhamento com a estratgia. Para isto, esto previstas seis etapas. Na primeira, chamada de Portflio de Projetos, a empresa deve identificar quais as opes de investimento de capital esto disponveis. Estas opes podem variar entre projetos operacionais, tticos e estratgicos.
Na sequncia parte-se para a etapa de Identificao dos Critrios que Impactam em cada Projeto, na qual se avaliar a relao entre cada um dos projetos elencados e os critrios de anlise previamente estabelecidos. Esta etapa importante, pois nem todos os projetos apresentam impacto em todos os critrios pr definidos, logo, faz-se necessrio considerar na anlise individual de cada projeto somente aqueles com os quais o projeto possui relao. Feita esta identificao, possvel partir para a avaliao dos projetos que se dar a partir de duas etapas. Primeiramente, ser feita a avaliao econmica do projeto, que ser realizada da forma tradicional, contemplada pela literatura, atravs do clculo do seu VPL. Em seguida, ser realizada uma anlise multicriterial, onde o impacto dos critrios qualitativos ser incorporado ao impacto quantitativo, dito econmico. Esta anlise conjunta ser realizada a partir do mtodo NCIC, identificado na literatura como um mtodo adequado para anlises de projetos frente a mltiplos critrios. Uma das caractersticas mais frgeis da metodologia NCIC a sua dependncia das avaliaes subjetivas dos decisores que esto preenchendo a matriz paritria (Souza, 2008). Para reduzir esta subjetividade, o mtodo proposto realiza o preenchimento das matrizes de avaliao paritrias em funo do peso dos critrios no atingimento da estratgica identificados na Fase 3 e do impacto de cada projeto nestes critrios definido a partir do uso da Escala de Saaty. A etapa 5, denominada Avaliao global de cada projeto, visa encontrar o VPLA para cada projeto, a partir do qual ser realizada a priorizao dos projetos na etapa 6, denominada Tomada de Deciso Frente ao Portflio.
Assim, o mtodo proposto balizar a tomada de deciso a partir da identificao do portflio de projetos que estar alinhado com a estratgia da empresa, tendo como base uma medida quantificada do impacto de cada critrio no objetivo final da empresa.
3. Estudo de Caso 4q4i5a
A aplicao do mtodo de priorizao de portflio de projetos foi realizada em uma empresa de transporte pblico na cidade Porto Alegre, Rio Grande do Sul, cujo principal negcio o transporte pblico entre Porto Alegre e sua regio metropolitana. A escolha desta organizao se deu a partir da necessidade de um estudo mais aprofundado da organizao para avaliao dos seus projetos, bem como da necessidade de uma maior sustentabilidade por parte da empresa. Na sequncia sero apresentados os resultados obtidos desta aplicao.
3.1 Fase 1 – Preparao da Base de Dados
A empresa em anlise possui um planejamento estratgico estruturado e sua metodologia j difundida na organizao. Como principal objetivo estratgico a empresa busca a sustentabilidade que traduzida pela otimizao dos recursos disponveis, melhorando sua eficincia e reduzindo o custo do ageiro transportado. Este objetivo o cerne do sistema de indicadores da organizao, que estruturado a partir da metodologia BSC, implementada na empresa desde 2004. Este sistema dividido em quatro perspectivas: Financeira; Clientes, Mercado e Sociedade; Processos Internos; e Aprendizado e Conhecimento, conforme mostrado na Figura 2.
Figura 2 – BSC da empresa em estudo
Em cada perspectiva a empresa possui objetivos estratgicos os quais esto diretamente associados a um ou mais indicadores de desempenho. Este sistema est integrado com o sistema ERP (Enterprise Resource Planning) da empresa, desta forma as informaes so captadas automaticamente e apresentam um alto grau de confiabilidade. Ao todo, a empresa possui 34 indicadores estratgicos, que esto direta ou indiretamente associados ao principal indicador da empresa – a taxa de cobertura (TC) – que descreve o grau de sustentabilidade da empresa medida que relaciona todas as receitas com todos os custos da empresa, conforme Equao (1).
(1)
onde:
R= Receita total mensal da empresa
C= Custo total mensal da empresa
Para a realizao do estudo, foram coletados os dados de janeiro de 2006 at dezembro de 2009, considerando uma leitura de dados semanal. Assim, a base de dados ada gerou 189 observaes para os 34 indicadores, conforme apresentados na Figura 3.
| A1 | CUSTO COM ENERGIA ELTRICA DE TRAO |
| A2 | DESPESAS COM CONSUMO DE MATERIAIS TOTAL |
| A3 | DESPESAS COM PESSOAL TOTAL |
| A4 | DESPESAS COM SERVIOS DE TERCEIROS TOTAL |
| A5 | DESPESAS COM SERVIOS DE UTILIDADE PBLICA TOTAL |
| A6 | OUTRAS DESPESAS TOTAL |
| A7 | OUTRAS RECEITAS OPERACIONAIS |
| A8 | RECEITA COMERCIAL TOTAL |
| A9 | RECEITA FINANCEIRA TOTAL |
| A10 | RECEITA OPERACIONAL DE TRANSPORTES TOTAL |
| A11 | TAXA DE COBERTURA OPERACIONAL |
| A12 | VALOR DO IVO TRABALHISTA |
| A13 | VALOR PAGO DE IVO TRABALHISTA |
| A14 | AVALIAO DE IMAGEM DA TRENSURB NOS MEIOS DE COMUNICAO |
| A15 | COMPROMETIMENTO DA RENDA DOS USURIOS COM TRANSPORTE |
| A16 | DEMANDA DE AGEIROS LINDEIROS |
| A17 | DEMANDA DE AGEIROS DE INTEGRAO |
| A18 | GRAU DE ATENDIMENTO LEGISLAO DE IBILIDADE |
| A19 | NDICE DE RECLAMAES POR MILHO DE AGEIROS TRANSPORTADOS |
| A20 | INDICE DE SATISFAO GERAL |
| A22 | ATRASO NA REALIZAO DAS VIAGENS |
| A23 | CUSTO COM ENERGIA ELTRICA DE TRAO / QUILOMETRAGEM PERCORRIDA |
| A24 | DISPONIBILIDADE OPERACIONAL DOS SISTEMAS FIXOS |
| A25 | DISPONIBILIDADE OPERACIONAL DOS TRENS |
| A26 | INDICE DE DISPONIBILIDADE DE ESCADAS ROLANTES |
| A27 | INDICE DE REGULARIDADE DO SERVIO - VIAGENS REALIZADAS |
| A29 | INDICE SATISFAO USURIOS QUANTO AO ATENDIMENTO |
| A30 | ITENS DE ESTOQUE SEM SALDO |
| A31 | MKBF - QUILOMETRAGEM MDIA ENTRE AVARIAS - NIVEIS: A, B e C |
| A33 | TEMPO DE RESPOSTA DA CENTRAL DE ATENDIMENTO |
| A34 | INDICE DE ABSENTEISMO TOTAL |
| A35 | INDICE DE SATISFAO DOS EMPREGADOS |
| A36 | NUMERO DE HORAS DE TREINAMENTO POR EMPREGADO |
| A37 | TAXA DE FREQUENCIA DE ACIDENTES DO TRABALHO |
| A38 | TAXA DE GRAVIDADE DE ACIDENTES DE TRABALHO |
Figura 3 – Identificao dos indicadores de desempenho
Com a base de dados disponvel, partiu-se para a etapa de anlise estatstica, onde a relao destes indicadores com o indicador global da empresa ser mensurado.
3.2 Fase 2 – Anlise Estatstica 383o6e
A Tabela 1 apresenta os resultados da anlise de regresso mltipla, a qual teve como objetivo principal identificar o grau de influncia das variveis independentes (indicadores de desempenho) sobre a varivel dependente (taxa de cobertura), utilizando para isto o aplicativo computacional SPSS verso 12.0 para Windows. Na anlise de regresso foi definido um nvel de significncia de 0,05 (5%) para entrada dos indicadores no modelo e 0,10 (10%) para retirada do indicador. Nesta etapa, das 34 variveis independentes que foram consideradas no modelo, 27 delas apresentam impacto significativo sobre a varivel dependente, enquanto que 7 delas foram removidas. O impacto de cada indicador sobre a taxa de cobertura proporcional ao seu coeficiente no modelo de regresso. Os impactos dos indicadores considerados significativos na taxa de cobertura podem ser visualizados na Tabela 1. O valor do R2 ajustado do modelo foi de 0,826 indicando que 82,6% da variabilidade da taxa de cobertura pode ser explicada pelos indicadores de desempenho do modelo de regresso.
Tabela 1–Coeficiente dos indicadores de desempenho sobre a taxa de cobertura
3.3 Fase 3 – Estruturao da matriz de anlise do portflio de projetos 95a6l
Como se pode verificar na Tabela 1, apenas 27 indicadores de desempenho apresentaram efeitos significativos sobre a taxa de cobertura. A partir destes indicadores, foram definidos critrios de avaliao do portflio de projetos.
Como no modelo NCIC, o principal critrio de avaliao o VPL do projeto, optou-se por associar o critrio VPL aos indicadores A1, A3, A4, A6, A7, A8, A9 e A10, por se tratarem de indicadores que contemplam as receitas e custos da empresa. O peso do critrio VPL foi definido como a mdia dos coeficientes destes oito indicadores, sendo utilizado o valor absoluto de cada indicador, uma vez que o clculo do VPL j indica se o impacto do projeto ser positivo ou negativo na taxa de cobertura.
Foram definidos outros 19 critrios de anlise do portflio de projetos com base no impacto (coeficientes) dos demais 19 indicadores do modelo de regresso, conforme pode ser visto na Tabela 2.
3.4 Fase 4 – Avaliao e Priorizao dos Projetos 61f7
Nesta fase, a primeira etapa consiste na identificao dos projetos a serem avaliados. Neste estudo, para efeito de simplificao, foram escolhidos apenas dois projetos para a validao do mtodo de priorizao proposto. O primeiro projeto consiste na instalao de cmeras de circuito fechado de televiso (Projeto 1) nas estaes, ptios istrativos e instalaes de energia (cabines e subestaes). O objetivo deste projeto reduzir o nmero de roubos e incidentes que eventualmente ocorrem nas estaes e demais reas da empresa, gerando desgaste na imagem da empresa. O segundo projeto (Projeto 2) consiste no investimento em busca da melhoria das plataformas, atravs de novas instalaes. Acredita-se que este projeto proporcionar maior satisfao aos usurios e atender requisitos mnimos exigidos pela lei de ibilidade.
Ambos os projetos possuem a mesma caracterstica, no proporcionam receitas diretas empresa, sendo seu benefcio prioritariamente definidos por critrios qualitativos. Desta forma, a segunda etapa desta fase consiste em identificar entre os 20 critrios impactantes na taxa de cobertura, quais sofreriam impacto, positivos e negativos, atravs da implementao de cada um dos projetos.
O Projeto 1 impacta diretamente em quatro critrios, que so: (i) avaliao da imagem da empresa (critrio D); (ii) ndice de satisfao geral (critrio H); (iii) ndice de satisfao dos funcionrios (critrio R); e (iv) taxa de frequncia de acidentes de trabalho (critrio T). Por sua vez, o Projeto 2 impacta tambm em quatro critrios, sendo eles: (i) avaliao da imagem da empresa (critrio D); (ii) grau de atendimento legislao de ibilidade (critrio F); (iii) ndice de satisfao geral (critrio H); e (iv) ndice de disponibilidade de escadas rolantes (critrio L).
Feito esta identificao, partiu-se para a terceira etapa que consiste na anlise quantitativa dos projetos, atravs da metodologia do VPL. Para tal, foi formada uma equipe multidisciplinar no intuito de estruturar o fluxo de caixa de cada um dos projetos utilizando-se como Taxa Mnima de Atratividade (TMA) 13,5% ao ano, taxa esta definida pela alta direo da empresa. Como resultado desta etapa obteve-se o VPL de ambos os projetos, que como j se esperava foram negativos, mostrando que realmente o potencial ganho dos projetos est nos critrios de avaliao qualitativos. O Projeto 1 apresentou VPL equivalente a R$ -3.716.792,62, enquanto que o Projeto 2 apresentou VPL equivalente a
R$ -26.834.568,20. Caso a deciso fosse tomada em funo unicamente do critrio econmico, implementar-se-ia o primeiro projeto. Entretanto, faz-se necessria a quantificao do impacto dos projetos de investimentos sobre os critrios de avaliao qualitativos anteriormente apontados, contemplada na quarta etapa desta fase.
O impacto foi avaliado utilizando escala de 1 a 9, onde o 1 representa pouco impacto do projeto no critrio e 9 representa impacto do projeto altamente representativo. A avaliao do impacto de cada projeto sobre os critrios de avaliao podem ser vistos na Tabela 2.
Tabela 2 – Peso dos critrios de avaliao (coeficientes B) e o impacto de cada projeto nos critrios
Conforme Tabela 2, percebe-se que o Projeto 1 possui um impacto pouco representativo na avaliao da imagem da empresa como um todo, dado que o grande benefcio de tal projeto interno organizao. Por outro lado, identificou-se um impacto representativo no ndice de satisfao dos empregados. J no o Projeto 2 identificou-se maior impacto nos critrios imagem da empresa, atendimento a leis de ibilidade e ndice de disponibilidade de escadas rolantes, uma vez que estes critrios sero fortemente atendidos a partir da implementao de tal projeto.
A partir da definio do impacto de cada projeto em cada critrio de avaliao, identificou-se a importncia relativa (IR) de cada projeto em cada critrio de avaliao a partir da Equao (2).
(2)
onde:
IP= Impacto do projeto em cada critrio
IE= Coeficiente Beta de cada critrio na Taxa de Cobertura
A importncia relativa (IR) de cada projeto em cada critrio de avaliao j considerando o impacto do mesmo no desempenho estratgico previamente traado pela empresa pode ser visto na Tabela 3.
Tabela 3 – Importncia relativa dos projetos
Depois de se obter a importncia relativa de todos os critrios de cada um dos projetos analisados, deve-se identificar o VPLA de cada um dos projetos, identificando o impacto financeiro dos critrios qualitativos. O mtodo proposto recomenda o uso do mtodo NCIC para identificar o VPLA de cada projeto, sendo este o critrio para a avaliao global e priorizao entre os projetos de investimentos da empresa.
Para operacionalizar o NCIC foi estruturada uma matriz pareada dos critrios de avaliao para cada um dos projetos. A matriz pareada 5 vs 5 considera os cinco critrios de avaliao especficos de cada projeto (VPL mais os quatro critrios qualitativos). O preenchimento das relaes pareadas foi realizado com o quociente entre as importncias relativas dos critrios que foram comparados, conforme mostra a Figura 4, para o Projeto 1.
Figura 4 – Matriz pareada do mtodo NCIC para anlise do Projeto 1
Desta forma, gerou-se uma matriz com razo de consistncia igual a zero, o que significa que o preenchimento foi 100% consistente, dado que as relaes foram atribudas de forma quantitativa e no mais com a subjetividade do mtodo original. Como conseqncia destas matrizes gerou-se o peso de cada critrio em cada projeto (que a mdia de cada linha da matriz pareada normalizada). Os pesos obtidos na avaliao do Projeto 1 e do Projeto 2 podem ser verificados na Tabela 4.
Tabela 4– Pesos dos critrios de cada projeto
Com a definio dos pesos j estabelecida, o prximo o do mtodo NCIC identificar o VPLA de cada um dos projetos. Analisando cada um dos projetos analisados, obteve-se um VPLA para o Projeto 1 de R$ 3.027.539 e um VPLA para o Projeto 2 de
R$ 14.921.572, conforme mostra a Tabela 5.
Tabela 5 – Valor Agregado dos critrios de anlise em cada projeto
Os Valores Agregados apresentados na Tabela 5 foram calculados multiplicando-se o valor do vetor de cada critrio pelo valor resultante da diviso do VPL do projeto pelo seu vetor peso. Observando o VPLA de cada projeto, a empresa dever optar pelo Projeto 2 (VPLA = R$14.921,57), uma vez que este comprovou trazer maior benefcio para a organizao em funo de seus benefcios no critrios de avaliao qualitativos.
Alguns resultados dos critrios de avaliao podem parecer contraditrios. Isto se deve ao fato de que quando uma empresa organiza sua estrutura de capital, ela prioriza a execuo de alguns projetos de investimentos, em funo das relaes tericas pr estabelecidas em seus sistemas de indicadores, no caso da empresa estudada, o sistema BSC. Esta priorizao, consolidada a partir destas relaes tericas, priva a empresa de realizar investimentos em outros projetos, o que pode ocasionar uma queda nos indicadores estratgicos da organizao. Logo, h por um lado ganho de resultados a partir de projetos de investimentos realizados e perdas por projetos potenciais no executados, em conseqncia disto pode haver uma queda global do resultado da empresa. Esta tomada de deciso de qual projeto investir torna-se enviesadas, uma vez que estas relaes pr estabelecidas so inicialmente tericas, e na grande maioria das vezes no so validadas.
4. Concluses 282y32
O objetivo principal deste trabalho consistiu em desenvolver um mtodo de priorizao que fosse capaz de identificar o melhor portflio de projetos frente aos objetivos estratgicos traados pela organizao. Para isto, foram utilizadas ferramentas estatsticas e ferramentas de anlise multicriterial para quantificar de forma objetiva o impacto dos principais critrios de avaliao de projetos na estratgia da empresa.
O mtodo proposto baseia-se em um modelo de anlise multicriterial, denominado NCIC, que serviu adequadamente ao propsito de quantificar de forma objetiva o impacto dos projetos analisados nos objetivos estratgicos da empresa. O uso da regresso mltipla comprovou-se adequada, pois foi possvel identificar as relaes dos indicadores de desempenho da empresa com o indicador estratgico global de desempenho da empresa. A identificao das importncias relativas dos critrios de avalio permitiu a quantificao objetiva das comparaes pareadas a serem realizadas na anlise multicriterial.
Como trabalhos futuros, sugere-se o uso de equaes estruturais para identificar as relaes par a par entre cada indicador, permitindo assim uma anlise integrada do sistema de indicadores da empresa.
Referncias 1n5j14
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