Revista Espacios. Vol 33 (N 7) Ao 2012 62w3e

Pequenas e mdias empresas (PMEs) possuem incontestvel importncia socioeconmica para o pas, tanto no que diz respeito produo, empregabilidade e arrecadao de impostos, como em relao ao estmulo inovao e competitividade. Alm disso, as PMEs so importantes como e s atividades de grandes empresas, no que diz respeito terceirizao e ao desenvolvimento de novas tecnologias.

Observa-se no Brasil um crescimento de negcios gerados por pequenos empresrios que hoje j representam 99,7% das empresas nacionais, segundo pesquisa realizada por Machado et al (2009). Dos 1,2 milhes de novos empreendimentos gerados anualmente no Brasil, 99% so micro e pequenas empresas e empreendedores individuais. Estes empreendimentos de micro e pequeno porte geram dois teros do total de empregos formais na iniciativa privada no pas, conforme dados do Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas de So Paulo (SEBRAE, 2011).

Apesar da crescente importncia econmica e social das pequenas e mdias empresas brasileiras, ainda alto o ndice de mortalidade das mesmas, sendo que um dos principais fatores citados para essa ocorrncia diz respeito falta de um planejamento formal e a limitada viso do que acontece em seu ambiente (DORNELAS, 2008; PEARCE II et al, 1982). Segundo dados do SEBRAE (2011), para as empresas brasileiras constitudas em 2006, a taxa de sobrevivncia das mesmas com at 2 anos de vida foi de 73,1%.

Conforme levantamento realizado pelo SEBRAE (2008) a taxa de mortalidade das empresas de menor porte ainda chega a 27% no primeiro ano, 38% no segundo ano e 64% encerram suas atividades antes do sexto ano. Segundo a pesquisa que considerou empresas sediadas no estado de So Paulo, fatores relacionados ao ambiente externo, como dados da economia e crises mundiais, tambm contribuem para essa estatstica que, apesar de elevada, tem apresentado uma queda no decorrer dos anos: em 1999 era de 35% a taxa de mortalidade de empresas com at um ano de atividade.

Vrios so os motivos citados na literatura para a falta de sistemtica no planejamento de empresas de menor porte, tais como a limitao de recursos financeiros, de tempo do proprietrio que se envolve mais com questes operacionais e ainda a falta de conhecimento de tcnicas istrativas. Em sendo o principal decisor da empresa, as caractersticas pessoais do proprietrio tambm influenciam na forma como o mesmo gerencia o seu negcio. Segundo Drucker (1987) “os empreendedores inovam, criam valores novos e diferentes, e satisfaes novas e diferentes convertendo um material em um recurso, ou combinando recursos existentes em uma nova e mais produtiva configurao...”.

Autores como Dornelas (2008), Huang (2009) e Sandberg et al (2001) consideram que aspectos relacionados gesto do negcio so importantes fatores que levam a precoce mortalidade das pequenas e mdias empresas brasileiras. O foco no dia-a-dia do negcio, sobretudo nas atividades operacionais ou elaborao de planos tticos ocasionais, mostra-se insuficiente para garantir a sobrevivncia das PMEs.

Corroborando com a ideia desses autores, a pesquisa do SEBRAE (2008) constatou que a ausncia de planejamento um dos fatores que contribui para o declnio e mortalidade de PMEs prematuramente. Alm do planejamento, lista como outros fatores a carncia de comportamento empreendedor, deficincias na gesto empresarial, falta de polticas pblicas de incentivo, dificuldades da economia e problemas pessoais dos proprietrios. Considera-se que, apesar de que alguns desses itens terem evoludo de forma positiva nos ltimos 10 anos, questes relacionadas gesto ainda esto aqum de serem ideais (Ibid.).

Especificamente sobre o planejamento, a pesquisa do SEBRAE (2008) ressalta que empresas que planejam o seu futuro possuem maior chance de sobrevivncia e, portanto, deve-se considerar a importncia do mesmo para empresas de pequeno e mdio porte.

Planejamento estratgico um assunto abordado em vrios estudos acadmicos, sendo definido por Oliveira (1998) como uma metodologia istrativa utilizada para estabelecer a melhor direo estratgica da organizao, em consonncia com o seu ambiente. Apesar do planejamento estratgico muito ter a contribuir com pequenas e mdias empresas, observa-se que os estudos relacionados a essa atividade ainda so mais direcionados a empresas de grande porte, conforme cita Almeida (2009).

O planejamento estratgico uma tcnica que pode direcionar os negcios de PMEs, auxiliando os proprietrios e gestores a entender o seu ambiente, fortalecendo pontos fortes e diminuindo riscos, possibilitando que essas empresas tomem decises mais assertivas e estejam mais preparadas para o futuro. Inclusive Fischmann e Almeida (2009) citam que o planejamento estratgico uma tcnica que pode e deve ser utilizada por empresas de pequeno porte.

Apesar de ser um tema j consolidado na literatura, considera-se que a elaborao do planejamento estratgico estruturado em PMEs ainda um desafio. Apesar dessas empresas desenvolverem algum tipo de planejamento, ainda o fazem de forma no sistemtica e intuitiva, visando mais informaes operacionais do que estratgicas. Ressalta-se que diante do contexto atual de constantes mudanas no ambiente, certo considerar que as empresas elaboram algum tipo de planejamento para o seu futuro, no sendo, muitas vezes, formais ou estruturados.

Justifica-se, portanto, a elaborao da atual pesquisa em funo da importncia que tais empresas possuem para o contexto brasileiro e em funo de que poucos so os estudos que direcionam seus esforos para a realidade das empresas de menor porte, como constatado por Leone (1999) e enfatizado em estudos posteriores como o de Almeida (2009).

Dessa forma, no presente estudo buscou-se quantificar PMEs do setor de tecnologia da informao que elaboram formalmente planejamento estratgico, relacionando esse dado com o tempo de existncia, crescimento e lucratividade de empresas de menor porte.

No raro, a anlise proposta contribui com o maior conhecimento acadmico sobre o tema e para a compreenso da realidade das PMEs de modo a estimular o seu desenvolvimento estratgico, com vistas ao ganho de competitividade.

Alm do captulo introdutrio, o presente artigo possui mais quatro captulos: no captulo 2 ser apresentada a fundamentao terica que discute aspectos relacionados s pequenas e mdias empresas e ao planejamento estratgico, no captulo 3 discute-se a metodologia utilizada para a pesquisa de campo, sendo que os resultados sero apresentados no captulo 4. No ltimo captulo so apresentadas as consideraes finais da pesquisa.

2. Fundamentao Terica 5jn28

No presente estudo considerou-se a fundamentao terica como o alicerce para a estruturao da pesquisa de campo, sendo levantados dados secundrios sobre pequenas e mdias empresas, planejamento estratgico, bem como o planejamento estratgico em PMEs.

2.1 Conceito de Pequenas e Mdias Empresas (PMEs) 4m1y4h

Vrios autores citam a dificuldade em definir o porte da empresa, pois so muitos os parmetros que podem ser analisados, existindo uma grande variedade de critrios na literatura. Como exemplo, Almeida e Moreira (2004) citam que caractersticas especficas, tais como, receita bruta anual e nmero de colaboradores so variveis que devem ser analisadas para essa classificao. No obstante, Benczr (2005) considera tambm o nmero de nveis hierrquicos e resultados em vendas para a classificao de PMEs.

Outros autores como Cancellier et al (2005) e Van Hoorn (1979) tambm consideram que caractersticas especficas devem ser consideradas na classificao, uma vez que as mesmas distinguem as PMEs das grandes organizaes, tais como: atendimento a um grupo especfico de clientes ou regies, limitao de recursos e de mo de obra, alm do o s informaes do ambiente.

O SEBRAE (2011) utiliza critrios relacionados ao setor de atuao e ao nmero de colaboradores para definir a micro e pequena empresa, alm da receita bruta anual, segundo o Estatuto da Micro e Pequena Empresa constitudo em 1999. Os valores foram atualizados pelo Decreto n. 5028/2004 de 31 de maro de 2004 e so mostrados no quadro 1 a seguir. A mdia empresa, segundo o IBGE, aquela que possui um nmero de funcionrios entre 50 a 99 ou receita bruta anual superior a R$2.400.000,00. No entanto, estes critrios para a mdia empresa, no possuem fundamentao legal no Brasil. J a grande empresa, segundo Lei n.11.638 de 28 de dezembro de 2007, possui um ativo total superior a R$240.000.000,00 ou receita bruta anual superior a R$300.000.000,00.

Porte da Empresa	Nmero de colaboradores	Receita bruta anual
Microempresa	At 09 empregados	Inferior ou igual a R$ R$433.755,14
Pequena Empresa	De 10 a 49 empregados	Entre R$ 433.755,15 e R$2.133.222,00
Mdia Empresa	De 50 a 99 empregados	Superior a R$2.400.000,00
Grande Empresa		Superior a R$300.000.000,00

Vale destacar que, de acordo com a Medida Provisria 275/05, uma lei de cunho estritamente tributrio, o regime simplificado – SIMPLES, adota critrios diferentes para enquadramento da micro e pequena empresa (SEBRAE, 2011).

Considerando-se que critrios relacionados s caractersticas especficas possuem certo grau de subjetividade, no atual estudo sero consideradas como PMEs as empresas que atenderem ao critrio de nmero de colaboradores, apresentados no quadro 1, em funo de permitirem maior transparncia e facilidade para a classificao das empresas entrevistadas. Dessa forma, pequenas e mdias empresas sero as que tenham entre 10 e 99 empregados e receita bruta anual superior a R$433.755,15.

2.2 Especificidades da Pequenas e Mdias Empresas 2844w

Verifica-se na literatura que diversas particularidades so citadas quando se trata de pequenas e mdias empresas, sendo que muitas delas se repetem nos diferentes trabalhos e contextos. Leone (1999) possui um estudo que descreve as especificidades das PMEs e as divide em trs grupos: organizacionais, decisionais e as individuais, sendo que cada um deles possui caractersticas prprias.

No grupo de especificidades organizacionais, Leone (1999) considera, entre outras caractersticas, a gesto centralizada, com fraca especializao, estratgia intuitiva e pouco formalizada. As caractersticas decisionais das pequenas e mdias empresas giram em torno da intuio, do curto prazo e do alto grau de autonomia do proprietrio. Com relao s especificidades individuais, a autora (Ibid.) cita caractersticas do proprietrio, tais como a pequena propenso aos riscos, simbiose do ambiente de trabalho e familiar e onipotncia.

Vrias das caractersticas pesquisadas por Leone (1999) so tambm observadas em outros estudos, como os de Almeida e Moreira (2004) e o de Cancellier et al (2005). Estes autores comentam que empresas de menor porte possuem a tomada de deciso centrada em poucos indivduos, forte atuao do proprietrio, limitao de recursos, pouca estruturao de processos, maior flexibilidade para agir e implantao rpida das decises.

Para a atual pesquisa interessante destacar que, em geral, o pequeno empresrio possui limitaes de tempo para desenvolver trabalhos relacionados estratgia em funo do seu envolvimento com tarefas cotidianas, mais operacionais, uma vez que no conta com muitos colaboradores para tais atividades (ALMEIDA; MOREIRA, 2004; LYBAERT, 1998).

Machado (2006) acrescenta que o empresrio de PMEs alm da pequena disponibilidade de tempo, possui um papel multifuncional, pouco conhecimento de ferramentas estratgicas e de informaes mercadolgicas. Tais questes podem ir ao encontro da pequena formalizao do planejamento estratgico e a falta de uma sistemtica de planejamento, aspectos que sero abordados adiante.

2.3 Planejamento Estratgico 5o5556

Vrios autores definem planejamento estratgico, relacionando-o com o ambiente de negcios da organizao, com o conhecimento dos seus pontos fortes e fracos, bem como determinao de objetivos e metas organizacionais. Percebe-se entre os autores consultados, uma relao do planejamento estratgico com o ambiente e o futuro, anlises essenciais para o desenvolvimento das empresas, considerando-se o contexto dinmico e globalizado dos mercados.

Fischmann e Almeida (2009) definem planejamento estratgico como sendo uma tcnica istrativa que utiliza a anlise do ambiente para definir a direo que deve ser seguida pela empresa, de forma a fortalecer seus pontos fortes, diminuindo os riscos, com aes de longo prazo.

Ansofff e McDonnell (1993) tambm se preocupam com a viso de longo prazo, definindo planejamento estratgico como uma anlise estratgica detalhada, voltada para o desempenho futuro da organizao. Tiffany e Peterson (1998) comentam que o planejamento estratgico uma ferramenta de gesto que analisa o ambiente e o futuro, permitindo que a empresa aproveite oportunidades.

Ansofff (1991) relaciona planejamento estratgico com uma viso antecipada e sistemtica que proporciona um maior desempenho financeiro em comparao com decises adaptativas. Cita, inclusive, que uma ferramenta de gesto essencial para empresas em resposta as mudanas ambientais.

Para Porter (1980), o planejamento estratgico revela-se como um processo explcito de formulao de estratgias, garantindo que as polticas e aes empresariais sejam coordenadas e dirigidas segundo um conjunto de metas estabelecidas. Para o autor, o planejamento estratgico e, consequentemente, a escolha de uma posio estratgica competitiva, baseiam-se na relao empresa e seu meio ambiente. Destaca-se, no entanto, que o principal aspecto deste meio ambiente defendido pelo autor a indstria onde a empresa compete. A elaborao de uma estratgia competitiva fundamental para se definir a forma como a empresa ir competir no mercado.

Assim, para se determinar uma estratgia competitiva, Porter (1980) aponta quatro fatores bsicos: (1) os pontos fracos e fortes da empresa so basicamente suas qualificaes em relao concorrncia; (2) os valores dos principais executivos da empresa revelam as motivaes para a implementao estratgica; (3) as ameaas e oportunidades da indstria revelam o ambiente competitivo e (4) as expectativas da sociedade impactam a empresa sob a forma de polticas governamentais e sociais.

No obstante, observa-se na literatura alguns autores que discutem questes relacionadas aos modelos formalizados e estruturados de planejamento estratgico. Pode-se citar Mintzberg et al (2000) que destacam que planejamento estratgico um processo formal que tem como inteno principal a formalizao das estratgias, voltado ao planejamento de aes e ao controle de desempenho.

Importante comentar a relao entre planejamento e formalizao descrita por Mintzberg (2004). O autor considera o planejamento como objetivo abrangente e cita que a nfase na formalizao que diferencia o planejamento de outros processos, de forma a obter um sistema de decises. Destaca a importncia do pensamento estratgico e a reflexo de que a formalizao deve ser vista como um facilitador e no como controle. E como facilitador, o planejamento estratgico deve proporcionar maior foco, ordenao de dados, programao e estabelecimento de cronogramas.

Vale ressaltar que o planejamento estratgico uma tcnica utilizada pela maior parte das grandes empresas e tema de muitos artigos acadmicos, conforme citam Mintzberg et al (2000), demonstrando a sua importncia tanto acadmica quanto prtica.

Na pesquisa de Rigby (2009), englobando empresas de diversos pases, o planejamento estratgico aparece como a segunda ferramenta mais utilizada e a que possui maior ndice de satisfao, principalmente quando se analisa apenas as empresas da Amrica Latina. Para estas, o planejamento a tcnica que tem maior destaque entre as empresas consultadas para a pesquisa.

No atual estudo, de forma a fundamentar a pesquisa de campo que ser realizada, o planejamento estratgico ser considerado como aquele elaborado de forma estruturada e sistemtica, isto , como um processo contnuo, de longo prazo, que formaliza a estratgia competitiva e direciona a organizao para perseguir suas metas e objetivos.

2.4 Planejamento Estratgico nas PMEs. 1m4d3a

Vrios so os autores que definem e estudam planejamento estratgico em grandes organizaes. Entretanto, poucos so os estudos voltados para pequenas e mdias empresas, conforme cita Almeida (2009), sendo a sua elaborao estruturada ainda considerada um desafio.

A este fato, Leone (1999, p. 94, grifo original) tambm destaca que, apesar das teorias organizacionais nascerem nas grandes organizaes, “a dimenso da organizao pequena e mdia empresa cria uma condio particular que a distingue das empresas de maior porte e, constatando-se esse aspecto, torna-se necessrio estudar um enfoque diferente para a sua gesto.”

Constata-se na literatura que as caractersticas das pequenas e mdias empresas interferem nos modelos de gesto das mesmas. Van Hoorn (1979) cita que as caractersticas de pequenas e mdias empresas contribuem para a falta de sistematizao na elaborao do planejamento estratgico, sendo que este em geral inconsistente e afetado por diversas variveis.

Huang (2009) comenta que at a formao do proprietrio interfere na forma como o mesmo ir gerenciar o seu negcio. A autora comenta que empresrios mais graduados, formados em istrao ou reas correlatas, possuem uma tendncia maior de analisar o ambiente. Acredita-se que tal questo possa favorecer o planejamento da empresa.

De acordo com a definio de Tiffany e Peterson (1998) de que o planejamento estratgico analisa o ambiente e o futuro permitindo que a empresa aproveite oportunidades, pode-se sugerir que a sua falta pode limitar o crescimento das empresas em um mercado dinmico e competitivo. No analisar o ambiente pode deixar a empresa mope, o que tambm a torna menos competitiva no longo prazo.

Com relao ao ambiente, Fischmann e Almeida (2009) acrescentam que essencial o seu conhecimento para a elaborao do planejamento estratgico. Contudo, observa-se uma limitao no monitoramento de tais informaes por PMEs, conforme citam Almeida e Moreira (2004), Benczr (2005) e Cancellier, Almeida e Estrada (2005).

Autores como Cronquist (2008) e Raymond et al (2001) consideram que ainda limitado o conhecimento emprico que se tm sobre estas atividades em empresas de menor porte, sendo que as atividades voltadas ao planejamento e monitoramento do ambiente contemplam uma mistura de atividades formais e informais.

Sandberg et al (2001) afirmam que pequenas empresas que no tenham uma estratgia coerente e formalizada em um plano possuem maior probabilidade de no obter sucesso. Apenas se preocupar com o dia-a-dia e com atividades operacionais ou elaborar planos tticos ocasionais, no suficiente para garantir a sobrevivncia dessas empresas. Os autores afirmam que as empresas no devem tampouco pensar em qualquer estratgica, mas sim a que proporcionar realmente uma vantagem competitiva. Conforme Dornelas (2008), a falta do planejamento estratgico prejudica o desenvolvimento das PMEs, sendo este um dos fatores que favorecem a alta mortalidade de empresas desse porte.

Poucos, contudo, so os modelos de planejamento estratgico voltados para a realidade de pequenas e mdias empresas, conforme destacado por Almeida (2009). Esse autor (Ibid.) possui um modelo de planejamento estratgico j adaptado s especificidades das empresas de menor porte que tem tido muita aplicabilidade no Brasil. Tais questionamentos sero discutidos no prximo item.

Concluindo-se esta fundamentao terica, base da pesquisa de campo, importante considerar fatores e caractersticas que interferem na forma como a pequena e mdia empresa realiza o seu planejamento estratgico, ou seja, se este mais ou menos formalizado, sistemtico e preocupado com as variveis do ambiente empresarial. Tais aspectos sero explorados empiricamente.

3. Metodologia 4a4j21

Para se atingir o objetivo proposto, optou-se por uma pesquisa exploratria, utilizando-se abordagem quantitativa. Conforme Malhotra (2006) justifica-se essa opo em funo da deciso de explorar o tema da pesquisa, quantificando os dados, de forma a perceber o nmero de empresas que elaboram planejamento estratgico formal, constituindo-se me uma sondagem sobre o tema, sem pretenso de se realizar anlises estatsticas.

Foi elaborado um questionrio estruturado, com perguntas fechadas e abertas, englobando aspectos relacionados classificao da empresa, elaborao do planejamento estratgico, crescimento e lucratividade de PMEs, conforme dados levantados na literatura, sendo que todos os termos foram explicados aos respondentes. Como informao adicional ao leitor, considerou-se como crescimento a variao percentual da receita lquida de vendas entre os anos pesquisados e como lucratividade considerou-se a relao entre o valor do lucro lquido e a receita lquida de vendas.

A pesquisa de campo foi realizada entre Fevereiro e Maro de 2010, utilizando-se uma amostra no aleatria, selecionada por convenincia, composta de 200 empresas de tecnologia da informao de vrios estados brasileiros, participantes de associaes de fabricantes. Foram descartadas empresas que no atendiam o perfil do estudo (conforme o critrio apresentado no item 2.2) ou as que no tenham respondido o questionrio por completo.

Os questionrios foram distribudos para os proprietrios ou gestores tanto pessoalmente quanto online, em funo da dificuldade de o a algumas empresas estabelecidas em estados que no o da pesquisadora. Para a pesquisa online foi utilizada a ferramenta de pesquisa do Zoomerang (2010). No total, obteve-se 114 respostas, sendo que 33 foram descartadas. Portanto para a anlise foram consideradas 81 respostas vlidas, sendo considerado um nmero representativo de respostas. Deve-se salientar que os questionrios que foram distribudos individualmente, foram devolvidos de forma annima em uma urna, de forma a no permitir a identificao dos respondentes.

As variveis da pesquisa consideradas levaram em considerao a temtica do estudo e dados levantados na literatura, sendo analisada a quantidade de empresas que elaboram o planejamento estratgico (de forma estruturada ou no) e a sua relao com crescimento e lucratividade em 2009, tempo de existncia da empresa e a importncia dada a alguns indicadores e metodologias de anlises estratgicas.

Os dados obtidos foram tabulados e editados em planilha eletrnica para posterior anlise. Conforme citado por Malhotra (2006), utilizou-se para a anlise a distribuio de frequncia com o objetivo de averiguar o nmero de respostas relacionadas s variveis do estudo. Foi tambm utilizada uma tabela cruzada de forma a examinar simultaneamente as variveis, relacionando-as.

4. Anlise de Resultados 256s10

O principal resultado dessa pesquisa foi a anlise da elaborao do planejamento estratgico pelas pequenas e mdias empresas brasileiras de tecnologia da informao, inferindo a sua correlao com o crescimento dessas empresas durante o exerccio de 2009.

Todas as empresas respondentes so parceiras de multinacionais do setor de tecnologia da informao, tais como Microsoft, SAP e IBM, sendo que a maior parte desenvolve e comercializa softwares e servios relacionados a solues de negcios e de relacionamentos como o Enterprise Resource Planning (ERP) e o Customer Relationship Management (CRM).

Com a pesquisa observou-se que grande parte das empresas (88%) considera importante o planejamento estratgico, mas apenas metade dos entrevistados relaciona o planejamento estratgico com a longevidade das PMEs. Com relao ao monitoramento do ambiente, 79% acreditam ser importante conhecer melhor o seu mercado e o ambiente empresarial.

Interessante notar que apesar das constantes mudanas do mercado tecnolgico, conforme citado por Benczr (2005), ainda h uma parcela de empresas que no considera importante para o seu negcio analisar o ambiente em que esto inseridas.

Ansofff (1991) tambm destaca a importncia do planejamento estratgico para empresas inseridas em um ambiente dinmico, como o de tecnologia, contudo, nem todas as empresas pesquisadas consideraram que conhecer o seu ambiente e monitor-lo seja um fator relevante ao seu negcio. Acredita-se que essa questo possa estar relacionada falta de conhecimento estratgico do proprietrio e gestores de PMEs, conforme tambm comentado no estudo de Berte et al (2007) e de Huang (2009).

Apesar de considerarem importante a elaborao do planejamento estratgico, apenas 35% confirmou que o realiza de forma estruturada, sendo que a maioria das empresas considera que elabora algum tipo de planejamento, contudo no sistemtico e sem a ambio de ser estratgico, conforme apresentado no grfico 1.

Este resultado vai ao encontro de diversos outros estudos publicados anteriormente, como o de Almeida e Moreira (2004), Berte et al (2007) e Machado (2006), que citam a maior importncia que atividades operacionais possuem para as pequenas empresas em detrimento das estratgicas.

Observou-se, portanto, que empresas desse porte demonstram ter dificuldade na elaborao do planejamento estratgico, pois apesar de considerar a sua importncia, ainda existe um percentual de empresas desse segmento que no o elaboram, e nem ao menos analisam o seu ambiente empresarial.

Vale destacar o fato de que uma parcela significativa de 17% dos respondentes no se preocupa com o planejamento estratgico da sua empresa, apesar da insero de empresas de tecnologia em um mercado voltil em que as constantes mudanas ambientais interferem no desempenho das empresas sendo, portanto, essencial o planejamento estratgico, conforme cita Ansoff (1991).

Com relao s variveis tempo de existncia, crescimento, lucratividade e planejamento estratgico, realizou-se uma anlise cruzada dos dados conforme quadro 2.

Notou-se que empresas com menos tempo de existncia se preocupam mais com o planejamento estratgico, sendo que o percentual das empresas que no o elaboram crescente conforme aumenta o tempo de existncia da empresa no mercado. Pode-se entender que empresas com maior tempo de existncia possuem uma tendncia menor de realizar planos formais para o futuro. Tal fato pode sugerir que o novo empresrio procura estar mais preparado estrategicamente, apresentando similaridade com os dados constatados na pesquisa do SEBRAE (2008). Esta pesquisa analisa positivamente a evoluo do empreendedorismo brasileiro, com melhor conhecimento tcnico do empreendedor e maior busca por informaes antes da abertura do negcio.

Com relao ao crescimento, constatou-se uma relao positiva entre o percentual de crescimento e o percentual de empresas que elaboraram formalmente o planejamento estratgico, demonstrando que as empresas que apresentaram um crescimento superior se planejam de forma mais estruturada.

Para a anlise da lucratividade considerou-se como base a taxa Selic de 9,50% (taxa da poca da pesquisa de campo) conforme informao do Banco Central do Brasil (2010), ou seja, as empresas foram divididas em dois conjuntos: o primeiro, de maior lucratividade, acima da taxa Selic (maior de 10%) e o outro, abaixo de 10%.

As empresas que relataram maior lucratividade foram as que mais utilizaram o planejamento como uma ferramenta estratgica, enquanto a maioria das que declararam ter tido prejuzo em 2009 no elaboraram um planejamento formal, o que demonstra uma importante relao entre o planejamento estratgico e a lucratividade das PMEs, conforme tambm citado por Sandberg et al (2001). Em sua pesquisa, esses autores concluram que a maioria das pequenas empresas que no tiveram sucesso no possua uma estratgia bem definida expressa em um plano estruturado.

Vale destacar que apenas um pouco menos da metade das empresas entrevistadas (44%) controlam indicadores de resultados da empresa, sendo que 26% citaram que s vezes o fazem, dependendo da disponibilidade de tempo e de pessoas capacitadas para tal atividade. Inclusive essa uma particularidade de PMEs listada no trabalho de Berte et al (2007) que citam como sendo uma das caractersticas de pequenas empresas a inexistncia de executivos que possam realizar uma anlise mais complexa do mercado.

Quase todas as empresas (93%) declararam que no consideram essencial para a longevidade da sua empresa estabelecer metas de crescimento e objetivos de vendas, o que demonstra que os gestores dessas empresas ainda no visualizam os resultados positivos que estes procedimentos podem trazer para o seu negcio.

Tal fato j havia sido citado no estudo de Van Hoorn (1979) na dcada de 70, mencionando que a falta de procedimentos istrativos e uma gesto inadequada so alguns dos fatores responsveis pela baixa sistematizao do planejamento estratgico em PMEs.

Outro dado analisado refere-se relao entre o nmero de colaboradores e a elaborao do planejamento estratgico, conforme apresentado no grfico 3, com a ressalva de que para essa anlise foram eliminadas as empresas que no responderam a alguma das duas questes.

Observou-se que empresas com o maior nmero de colaboradores dentro da classificao utilizada para o estudo so as que mais elaboram o planejamento estratgico de forma estruturada e contnua, correspondendo a um total de 48% das empresas que possuem entre 50 e 99 colaboradores.

Dentre as empresas que possuem entre 10 e 49 colaboradores, o percentual que mais se destacou foi a elaborao no estruturada do planejamento estratgico (54%), sendo que apenas 34% dos respondentes afirmaram que se planejam estrategicamente de forma sistemtica e estruturada.

Nota-se que as empresas de menor porte realizam algum tipo de planejamento, conforme destaca Van Hoorn (1979), contudo falta sistematizao para que este se torne estratgico e possa contribuir de uma forma mais efetiva com os resultados da empresa.

Como pode ser observado no grfico 2, considervel o nmero de respondentes que diz elaborar o planejamento estratgico no estruturado.

Deve-se destacar que o primeiro conjunto de respondentes corresponde classificao do SEBRAE (2005) para empresas de pequeno porte e o segundo conjunto so as empresas de mdio porte. Portanto, pode-se analisar que as empresas de mdio porte formalizam um pouco melhor o seu planejamento estratgico, apesar de que muitas ainda o fazem de forma no estruturada.

Contudo, esses nmeros abaixo de 50%, refletem a realidade das pequenas e mdias empresas brasileiras que, conforme cita Dornelas (2008), ainda atuam empiricamente, sem conceitos de gesto de negcios.

A pesquisa emprica no foi conclusiva na relao entre as variveis: formao dos empresrios e elaborao do planejamento estratgico, demandando novos estudos futuros nesse sentido. No foi possvel estabelecer uma relao entre a rea de formao do respondente e a forma de gesto do mesmo, pois a primeira varivel apresentou resultados pulverizados, no concentrados em reas especficas.

Um dos principais motivadores para que empresas menores, com menos colaboradores, no estruturem formalmente o planejamento, reside no fato de que este realizado apenas pelo proprietrio que no o compartilha com outras pessoas, inclusive pela falta de outros gestores capacitados na empresa, conforme cita Machado (2006). Dentre os que no elaboram o planejamento estratgico, a maioria dos respondentes citou a falta de tempo e recursos como o principal motivo para a no realizao de tal prtica.

Aps apresentar essa anlise, pode-se sugerir que a falta de um planejamento estratgico estruturado e contnuo um dos fatores que dificultam o desenvolvimento de pequenas e mdias empresas do setor de tecnologia da informao e que uma maior formalizao desse processo ir contribuir para a maior competitividade dessas empresas. Vislumbra-se uma possibilidade de mudana nessa tendncia com as novas empresas atuantes no setor de tecnologia da informao, aparentemente mais preocupadas com o seu planejamento estratgico.

5. Consideraes finais 6y5u40

Planejamento estratgico tema de vrios estudos empricos voltados para grandes organizaes. No entanto, quando se trata de pequenas e mdias empresas observa-se que ainda h um campo a ser explorado.

Esta pesquisa indicou que, apesar dos entrevistados considerarem fundamental a elaborao do planejamento estratgico para o crescimento e competitividade da sua empresa, tal prtica ainda est longe de ser o ideal em pequenas e mdias empresas. Muitas das empresas respondentes at consideraram que o elaboram, porm de forma no estruturada.

Ao relacionar fatores como crescimento, lucratividade e tempo de existncia, concluiu-se que as empresas que menos cresceram em 2009 e as que tiveram menor lucratividade so as que menos se preocuparam em formalizar o seu planejamento estratgico. Pde-se tambm relacionar prejuzo com a falta de planejamento estratgico estruturado, uma vez que, a maior parte das empresas que declararam que tiveram prejuzo no ano anterior no elaborou o seu planejamento.

Observou-se que empresas com menor tempo de existncia demonstram uma maior preocupao estratgica e buscam estar mais adequadas com tcnicas e ferramentas istrativas. Contudo, os resultados ainda esto aqum de serem os ideais.

Estas constataes demonstram a importncia de se difundir a necessidade de que pequenas e mdias empresas se planejem estrategicamente para o futuro e recomenda-se, inclusive, a utilizao de modelos de planejamento estratgico que atendam as necessidades dessas empresas e possam ser o alicerce para o seu crescimento sustentvel.

Conforme comentam Sandberg et al (2001) o sculo XXI rene muitas oportunidades para empreendedores e novos negcios, evidenciando que as pequenas e mdias empresas podem aproveitar as oportunidades que a globalizao tem a lhes oferecer. Portanto considera-se que um melhor conhecimento estratgico e a formalizao em planos sistemticos podem contribuir para o crescimento destas empresas que j possuem grande representatividade para a economia brasileira.

Apesar de no ter sido o propsito da pesquisa, este estudo tem limitaes no que se refere validade estatstica dos dados, pois foi utilizada amostra no aleatria, selecionada por convenincia, e no foram realizadas estatsticas associadas.

Deve-se tambm comentar a especificidade do setor de tecnologia da informao quanto ao seu dinamismo e necessidade de ateno aos movimentos do ambiente de negcios, fatores estes que podem ser decisivos para a competitividade da organizao.

Como sugesto futura, prope-se a realizao de uma pesquisa com esse teor em outros segmentos de PMEs, de forma a avaliar se os dados aqui observados podem se repetir em outros setores. Sugere-se tambm a realizao de um novo estudo para analisar tendncias futuras com relao s vrias mudanas que despontaram nesta pesquisa como relevantes ao processo de empreendedorismo, colaborando com o desenvolvimento desta importante parcela de empresrios brasileiros.

Referncias 1n5j14

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1. Introduo 563dv