Revista Espacios. Vol 33 (N 7) Ao 2012 62w3e

Toda e qualquer firma pode ser compreendida como um feixe de recursostangveis e intangveis relativos a elementos fsicos, humanos e relacionais que devem ser gerenciados eficiente e eficazmente, visando potencializar sua capacidade de obteno de vantagem competitiva sustentvel(BARNEY, 1991) e, principalmente, a sua sobrevivncia. Essa potencializao dos recursosadvm da capacidade da firma em promover o melhor trade-off entre o processo de exploitatione explorationde seus recursos. O estudo do trade-off entre exploration e exploitation vem sendo feito h anos na academia para tentar entender como utilizar conhecimentos para, por exemplo, o processo de tomada de deciso. March (1991) foi quem desenvolveu os conceitos e os colocou na pauta de estudos pelos acadmicos na rea de istrao.

A importncia do entendimento e do gerenciamento de aes organizacionais associadas a esses dois conceitos contribui para a prtica da istrao no sentido de que abre horizontes para o desenvolvimento de instrumentos de gesto do conhecimento que podem permitir maiores possibilidades para a alavancagem dos negcios, reestruturao da cadeia de valores, implementao de avanos tecnolgicos, aperfeioamento da qualidade de produtos e servios, reciclagem de equipes das empresas, atualizao dos conhecimentos organizacionais e a criao de uma rede de relacionamentos, entre outras.

Dessa forma, com este trabalho objetiva-se: i) apresentar uma reviso sobre os conceitos de exploitation e exploration; ii) criar grupos de categorias estratgicas de atributos relacionados a esses conceitos; iii) identificar a presena dos atributos de exploration e exploitation junto a trs empresas brasileiras, permitindo caracteriz-las predominantemente como explorers ou exploiters ou adotantes de ambas as abordagens.

Este estudo est dividido da seguinte forma: no Tpico 2 apresentada a reviso terica dos conceitos exploration e exploitation de conhecimento, atendendo ao primeiro objetivo. Essa reviso permitiu identificar o conjunto de atributos inerentes ao domnio da discusso terica sobre os dois conceitos e classific-los em duas perspectivas – interna e externa – envolvendo seis dimenses: prticas relativas a processos de inovao, prticas de conhecimento organizacional, orientao e foco estratgico, caractersticas do ambiente competitivo, caractersticas de eficincia organizacional e relacionamento com parceiros, visando atender ao segundo objetivo. No Tpico 3 so apresentados os procedimentos metodolgicos da pesquisa. O Tpico 4 refere-se descrio das trs empresas pesquisadas. O Tpico 5 refere-se aos resultados e anlises com suas conexes com a literatura abordada. Com esta parte atende-se ao terceiro e ltimo objetivo do trabalho. Na ltima parte so apresentadas as consideraes finais assim como as limitaes e futuras pesquisas.

2. Fundamentao terica 6d5d1u

A principal resultante de uma combinao adequada entre recursos, capacidades e competncias a aprendizagem constante, cujo resultado final pode ser a inovao (Pedersen & Dalum, 2004). Em essncia, consiste na incorporao de conhecimentos em produtos e servios, advindos dos processos de exploitation e exploration dos recursos (March, 1991). A literatura retrata que o processo de inovao pode ser mais eficaz se a organizao conseguir desenvolver mecanismos para otimizar as estratgias de exploitatione a explorationdo conhecimento, procurando um equilbrio entre essas duas abordagens.

2.1. O conceito Exploitation de conhecimento 44r3u

March (1991) argumenta que o conceito exploitation de conhecimento implica em refinamento, escolha, produo, eficincia, seleo, implantao e execuo de um conhecimento j existente. Quando a firma promove esforos em exploitation, h uma tendncia a haver mais certezas, mais velocidade, proximidade e clareza nas atividades. Sugere um esforo menor em inovaes revolucionrias e, a mdio e longo prazo, pode ser um elemento de influncia na obsolescncia do conhecimento existente na organizao. O acrscimo de competncia aumenta a probabilidade de recompensas para a equipe e a organizao como um todo.

Para Gilsing (2002), a fase de exploitation geralmente caracterizada por um forte apelo para o crescimento econmico pelo uso do conhecimento existente e rotinas de aprendizagem. Em combinao com o forte foco em reduo de custos, isso proporciona um incentivo para exploitation posterior relacionado economia de escalas. Os efeitos de escala so proporcionados pelo fato de que os mecanismos essenciais de transmisso e reteno so altamente institucionalizados por meio de normas tcnicas, procedimentos formalizados de soluo de problemas, sociedades profissionais. O conhecimento explcito mais presente e existe uma ideia de continuidade, de rotinas, de padres, de repetio. A esse respeito, o desenvolvimento de uma rede, interna ou externa, pode permitir a construo de uma posio competitiva e alavancar o crescimento pela aplicao do conhecimento especfico em contextos diferentes.

As estratgias de exploitation operam na curva de aprendizagem existente mediante o aproveitamento maximizado das rotinas existentes (Lyytinen, Rose, & Yoo, 2010), core competences (Prahalad & Hamel, 1990) e capacidades (Collins & Montgomery, 1995; Leonard-Barton, 1992). Um exemplo de uma estratgia pura de exploitation a curva de experincia gerada pela produo em escala, promovendo a reduo dos preos (Slater & Narver, 1995) que tambm pode ser entendida com uma aprendizagem adaptativa ou single-loop system, segundo (Argyris & Schn, 1978; Cohen & Levinthal, 1990). Em vista desse conjunto de caractersticas associadas com exploitation, a traduo para o idioma portugus poderia ser ‘aproveitamento’, conforme sugere Popadiuk (2007).

2.2. O conceito Exploration de conhecimento: 5b6f1

March (1991) associa explorationde conhecimento ao novo conhecimento, seja pela criao ou pela descoberta ou pelo uso de um antigo conhecimento de uma nova forma. Aqui, inclui a pesquisa, a tomada de riscos, a experimentao, a flexibilidade, e inovao como caractersticas deste conceito.

As firmas focadas em exploration demandam mais custos de experimentao, sem ganhar muitos de seus benefcios no curto prazo. Apresentam muitas ideias ainda em desenvolvimento e pouca competncia distinta (Prahalad & Hamel, 1990; Ahuja & Katila, 2004). Os retornos tangveis e intangveis associados so sistematicamente menos certos, mais remotos temporalmente e mais distantes do ambiente de ao e adaptao. Exploration pode envolver pesquisas bsicas, implicando menos certezas, horizontes de tempo mais longos e feitos menos difundidos, comparativamente com o desenvolvimento de produtos. Essa abordagem tende a ser mais difcil de ser internalizada pelas organizaes e embute o foco em inovao (Tushman, Smith, Wood, Westerman, & O’Reilly, 2010) e conhecimento tcito, associando-se ideia de descontinuidade.

Exploration tem sido conectada com o desenvolvimento de novos produtos (Karlson, 2005). Em marketing, exploration referida por Slater e Narver (1995) como aprendizagem gerada e, como doble-loop system, por Argyris e Schn (1978). So definidas como estratgias que primariamente envolvem desafiar abordagens tradicionais que geram interfaces com o mercado, tais como novas segmentaes, novos posicionamentos, novos produtos (Prieto, Revilla, & Rodriguez-Prado, 2009), novos canais e outras estratgias do composto de marketing. O grau de exploration em marketing determinado pelos efeitos agregados dessas mudanas (Slater & Narver, 1995; Anand, Mesquita, & Vassolo, 2009; Greve, 2007). Popadiuk (2007) sugere que o termo possa ser traduzido para o idioma Portugus como ‘prospeco’.

2.3. A tenso entre exploitatione exploration: 2y4660

A alocao de recursosentre a explorationde tecnologias emergentes e a exploitationde conhecimentos existentes envolve um trade-off (March, 1991). Esse trade-off tem sido um tpico central em estudos sobre adaptao e sobrevivncia, e em estudos sobre inovao e aprendizagem organizacional (Cohen & Levinthal, 1990). A tendncia para exploitation conduz a uma condio de equilbrio instvel e possvel consequncias para a sobrevivncia em longo prazo. Portanto, a manuteno de um equilbrio entre exploitation e exploration crtico nas organizaes (March, 1991).

Para Levinthal e March (1993), uma organizao que concentra a maior parte de seus esforos em explorationnunca obter os retornos associados ao conhecimento incorporado. Por outro lado, se a concentrao se der em exploitation, com o tempo a organizao sofrer o impacto da obsolescncia. Portanto, a sobrevivncia exige um equilbrio entre uma adequada composio desses dois enfoques, porque no so processos contraditrios, mas complementares e a organizao precisa aprender a utilizar os dois.

O ambiente, em fase de exploration, caracterizado por pouca seleo exercida pelos mecanismos de coordenao como normas sociais e reputao. H uma grande variedade e resultado do aprendizado que afetam principalmente a nova base de conhecimento (Gilsing, 2002). Como conseqncia, firmas comeam a focar no cruzamento das necessidades da demanda com a nova base de conhecimento e novos mercados. O resultado do aprendizado como novas ideias geradas e conhecimentos devem se ajustar ao ambiente emergente. Inicia-se um processo de estabilidade quando um design dominante (Tushman et al., 2010) escolhido e h a eliminao de padres concorrentes. Como resultado, o foco do aprendizado entre as firmas participantes muda de exploration para exploitation. A competio se intensifica e geralmente proporciona um incentivo para se focar em reduo de custos. A partir deste momento, as normas tcnicas e procedimentos formalizados levam busca do que Gilsing (2002) chamou de ‘efeitos de escala’, ou seja, a busca econmica em potencializar ganhos em economia de escala (exploitation).

2.4. Exploitation e explorationno contexto de aprendizagem organizacional 4i6x6l

Exploitation e explorationso associadas s caractersticas nicas de aprendizagem organizacional. Vrios estudos analisam como esses dois fenmenos agem e se desenvolvem em conjunto (Lee, Lee, & Lee, 2003). Por exemplo, exploitationexige suficiente estabilidade porque os designs dominantes emergem e a incerteza tecnolgica e de mercado diminuem. Pelo contrrio, exploration quebra com o design dominante e substitui rotinas e regras e cria instabilidade temporria. Em exploitation, aps o design dominante emergir, as firmas se confrontam com fortes presses para conformao. Para escapar do conformismo necessrio olhar em nichos, onde h menos ameaas integridade do sistema existente. Se o novo nicho bem sucedido, a presso aumenta para mudar a arquitetura existente e posteriormente forar uma acomodao ao nicho emergente.

Popadiuk e Choo (2006) ampliam o entendimento ao estabelecerem consideraes entre conhecimento tcito/explcito (Nonaka & Takeuchi, 1997; Polanyi, 1966) e exploration/exploitation. Em sua anlise, a exploration estaria mais relacionada criao e uso do conhecimento tcito, ao o que a exploitation teria mais eco no emprego do conhecimento explcito. Este paralelo abre possibilidades de busca de outras relaes. Do ponto de vista organizacional, talvez seja lcito afirmar que os conceitos caminham juntos, sendo exploration-exploitation meios de se utilizar o conhecimento tcito e explcito. Poderiam ser consideradas influncias mtuas, em que as alteraes na exploration refletiriam no s na exploitation, mas tambm no conhecimento tcito e no explcito (Karlson, 2005). A combinao dos processos das dimenses relativas exploratione exploitationcom as dimenses relativas s fontes de obteno do conhecimento proporciona um quadro mais completo da estratgia de conhecimento de uma firma. As firmas focadas em exploitation do conhecimento interno poderiam ser classificadas como mais conservadoras quanto a estratgias de gerenciamento do conhecimento. Por outro lado, a firmas inovadoras, que se focam tanto em exploration quanto em exploitation podem ser classificadas como possuindo estratgias de conhecimento mais agressivas (Zack, 2002).

2.5. Exploitation e exploration no contexto de diferentes perspectivas 202z5q

Ahuja e Katila (2002) usaram os conceitos de exploratione exploitationa partir da perspectiva de busca em profundidade (nvel em que o conhecimento reutilizado) e busca em escopo (lugar da busca: perto versus distante). A busca em profundidade definida como o nvel pelo qual a busca revisita conhecimento existente na firma. A busca em escopo o nvel pelo qual novo conhecimento explorado e o que caracteriza, teoricamente, a prospeco (exploration) de novo conhecimento. A busca em profundidade o nvel em que a pesquisa ocorre dentro dos mesmos elementos do conhecimento (exploitation). As firmas podem variar nos nveis de utilizao e reutilizao do seu conhecimento existente, como elas podem variar na prospeco (exploration) de um conhecimento novo. Eles argumentam que o processo de exploitation importante no somente em afinar e economizar em uma tecnologia j existente, mas na criao de novos conhecimentos. Enquanto que a pesquisa exploratria (exploration) tem um papel chave na criao do conhecimento ao prover solues completamente novas, exploitation tem um papel em combinar solues existentes na gerao de novas combinaes.

Alguns estudos distinguem exploitationde explorationexaminando o grau de inovao (innovativeness) (Su, Tsang, & Peng, 2009) de resultados de inovao (Tushman et al., 2010). Benner e Tushman (2003) afirmam que a inovao incremental tecnolgica e inovaes designadas para atender s necessidades existentes dos consumidores so relativas exploitation e construdas com base no conhecimento existente. Por outro lado, as inovaes radicais so aquelas designadas para consumidores ou mercados emergentes e podem ser consideradas associadas exploration(Kogut & Zander, 1992; He & Wong, 2004; Sidhu, Commandeur, & Volberda, 2007; Garcia & Nair, 2005).

Gupta, Smith e Shalley (2006) em anlise de artigos publicados no Academy Management Journal, avaliaram que esses conceitos devem ser discutidos sob diferentes perspectivas: inovao tecnolgica (Benner & Tushman, 2002; Laursen, Leone, & Torrisi, 2010), design organizacional (Tushman et al., 2010), adaptao organizacional, aprendizagem organizacional (Lyytinen et al., 2010), vantagem competitiva ou sobrevivncia organizacional e apresentam consideraes sobre a definio de exploration e exploitation.

Refletindo sobre as diferentes abordagens para definir exploitation e exploration a concluso ficar na lgica de March (1991) que argumenta que todas as atividades incluem algum nvel de aprendizagem. Portanto, a mais lgica diferenciao entre exploration e exploitation deveria estar relacionada com a quantidade de aprendizagem em vez de sua presena ou sua ausncia. Mantendo o ponto de vista de March (1991) a organizao entendida como unidade de anlise. Contudo, as variaes na unidade de anlise podem afetar a resposta questo da definio conforme comentam Gupta et al., (2006). Ela vai depender do foco: individual, equipe ou a organizao como um todo. Por exemplo, um engenheiro poderia pesquisar para descobrir um novo mtodo de produo (exploration), mas a organizao no qual ele trabalha poderia utilizar essa inovao para lucrar (exploitation). Portanto, o que algum possa entender como exploration e aprendizagem experimental, outro pode avaliar como exploitation ou aprendizagem incremental. Nesse sentido, a unidade de anlise um ponto fundamental a ser considerado na definio de exploitation e exploration.

Outra questo proposta por Gupta et al. (2006) compreende o entendimento da orientao ambidestra (Gttel & Konlechner, 2009; Russo & Vurro, 2010; Chermack, Bodwell, & Glick, 2010; Prange & Schlegelmilch, 2009; Tushman & O’Reilly III, 1996; Duncan, 1976; Im & Rai, 2008) ou a busca de um equilbrio pontuado. Orientao ambidestra refere-se a uma orientao simultnea para exploitation e exploration mediante uma parceria relativamente flexvel entre as subunidades ou indivduos que podem se especializar tanto em exploration como exploitation. Equilbrio pontuado refere-se questo cclica e associado ao fator tempo: em um perodo a empresa se orienta para exploration e em outro para exploitation. Isso uma diferena radical em termos de ser ambidestra.

A partir da reviso da literatura pode-se identificar que o domnio de conceitos relativos exploitation e exploration pode ser classificado em seis grandes categorias: prticas de conhecimento organizacional, prticas relativas aos processos de inovao, caractersticas do ambiente competitivo, caractersticas de eficincia, orientao e foco estratgico e o relacionamento com parcerias, conforme apresentado no Quadro 1. Dessa forma, atende-se, aqui, ao segundo objetivo deste trabalho.

Prticas de conhecimento organizacional	Autores
Quantidade de gerao de novas ideias	March (1991); Gilsing (2002).
Uso de novas fontes de conhecimento.	March (1991); Karlson (2005), Leonard-Barton (1992).
Conhecimento existente dentro da empresa, tcito, explcito, bases de dados.	Gilsing (2002); Katila, Ahuja (2002); Karlson (2005); Leonard-Barton (1992).
Valorizao do conhecimento individual	Argyris, Schn (1978).
Compartilhamento do conhecimento	Gilsing (2002); Leonard-Barton (1992).
Intensidade de aprendizado individual	Gilsing ( 2002).
Processos de aprendizagem e capacitao individual ou coletiva	Argyris, Schn (1978); Collins, Montgomery (1995), Gilsing (2002); Karlson (2005); Kogut, Zander (1992).
Prticas relativas a processos de inovao
Foco inovaes radicais de processos, produtos e tecnologias.	March (1991); Leonard-Barton (1992); Tushman et al. (2010); Garcia et al. (2003); He, Wong (2004).
Pesquisa e desenvolvimento, participao em alianas.	March (1991); Leonard-Barton (1992); Prieto et al. (2009); Gilsing (2002).
Inovao em tcnicas de marketing	Gilsing (2002); Greve (2007); He, Wong (2004); Anand et al. (2009).
Caractersticas do ambiente competitivo
Surgimento de novos concorrentes	Anand et al. (2009).
Produtos substitutos	Gilsing (2002); Russo, Vurro ( 2010);
Competio agressiva no setor	Slater, Narver (1995); Russo, Vurro ( 2010); Anand et al. (2009); Gilsing (2002); Tushman et al. (1996); Kogut, Zander (1992).
Caractersticas de eficincia
Intensidade de criao de rotinas detalhadas, mecanismos de controle organizacionais	Gilsing (2002); March (1991); Karlson (2005); Kogut, Zander (1992); Lewin, Volberda (1999); Tushman et al. (2010).
Grau de importncia com eficincia e preocupao com escala de produo	March (1991); Karlson (2005); Tushman et al. (2010); Slater, Narver (1995).
Foco em custos	March (1991); Gilsing (2002.
Orientao e foco estratgico
Horizonte de planejamento (curto prazo, longo prazo) e viso estratgica focada (presente, futuro)	Gilsing (2002); March (1991); Su et al. (2009); Prieto et al. (2009); Karlson (2005).
Relacionamento com parcerias
Amplitude e durao das parcerias	Gilsing (2002); Karlson (2005); Su et al. (2009).
Formao de alianas com outras empresas e instituies	Gilsing (2002); Karlson (2005); Tushman et al. (2010);
Interao, compartilhamento de conhecimento com parceiros da rede	Anand et al. (2009); Zack (2002); Leonard-Barton (1992).
Grau de dependncia, confiana e transparncia em parcerias.	Gilsing (2002); Vanhaverbeke et al. (2009).

3. Procedimentos metodolgicos 5fc3e

Natureza do estudo e unidades de anlise j4p1m

As trs empresas analisadas foram selecionadas segundo a atividade econmica: uma com atividades varejistas relativas a madeiras e produtos para marcenaria e congneres (Alfa); outra exercendo atividades na rea automotiva e imobiliria (Beta); a terceira focada em servios de manuteno de tecnologias (Gama). Tendo em vista o carter exploratrio deste estudo, o critrio de escolha das trs empresas foi baseado em suas caractersticas distintas de negcio. Isso, porque havia um pressuposto de que o tipo de atividade econmica poderia resultar em abordagens diferentes em termos de exploitation e exploration. Em se confirmando esse pressuposto, a continuidade do estudo mediante a aplicao de surveys exigiria a elaborao de questionrios especficos por atividade. Com base no referencial terico foi desenvolvido um questionrio semiestruturado, com questes em aberto. medida que as trs entrevistas foram sendo conduzidas algumas das questes foram exploradas com mais profundidade, visando esclarecer os depoimentos dos entrevistados. As entrevistas realizadas nas prprias empresas, sempre com dois entrevistadores, foram gravadas e depois transcritas. Outras informaes, de carter secundrio, foram obtidas nos sites dessas empresas, folders e observaes do ambiente. Na empresa Alfa, a entrevista aconteceu com a gerente de marketing. Na Beta, com o gerente da rea de servios e, na Gama, com a gerente de marketing corporativo. As trs empresas possuam caractersticas de atividades bem distintas. Isso permitiu identificar as necessidades de adequao do roteiro em pesquisa futuras, de acordo com o setor de atividade econmica das empresas (comrcio, servios, indstria) e suas particularidades.

4. Perfil das empresas pesquisadas 3m4e1n

Alfa – O grupo comeou sua trajetria em 1925, quando seu fundador chegou ao Brasil, aos 14 anos de idade. De 1990 a 1992, o grupo intensificou suas operaes no setor moveleiro e estabeleceu-se como grande produtor de laminados decorativos, com outras incorporaes no Brasil, na Argentina, na Holanda. Em 1996, o grupo a a atuar tambm no segmento de home centers e associa-se ao grupo Leroy Merlin da Frana, ampliando sua participao no varejo de materiais para construes no Brasil. Atualmente, o grupo composto por cinco empresas. a maior distribuidora de insumos para marcenaria e indstria de mveis, dispondo do maior estoque e variedade. At 2008, contava com 37 pontos de venda, entre lojas prprias (30) e franqueadas (7), alm de um depsito central e sede istrativa. Eram 18 lojas em pontos estratgicos da Grande So Paulo, mais 8 lojas em Campinas, Santos, So Jos dos Campos, So Jos do Rio Preto, Ribeiro Preto, Sorocaba, Atibaia e Araatuba; 8 lojas no Rio de Janeiro, 1 em Curitiba, 1 Salvador e 1 no Distrito Federal.

Beta – A Beta comeou em 1949, no interior do estado de So Paulo, a partir de uma concessionria de caminhes e nibus. Em 2008 tinha a liderana em distribuio de veculos e em istrao de consrcio de caminhes em todo o Brasil. Atuava tambm nas reas de automveis e motocicletas, seguros, financiamento automotivo, incorporao, construo, financiamento e consrcio de imveis. Possua 4.000 pontos de vendas no Brasil, Argentina e Chile, com uma carteira de mais de 400.000 clientes. Os colaboradores diretos eram mais de 5.000 pessoas. Sua larga experincia em solues habitacionais de qualidade levou, abertura primria de capital no mercado de aes da BOVESPA, um movimento estratgico que contribuiu para fortalecer os seus planos para intensificar a construo de moradias em todo o Brasil.

Gama – Seus fundadores, em 1975, eram da mesma gerao de engenheiros que desenvolveu junto Escola Politcnica da Universidade de So Paulo o primeiro computador brasileiro. Na dcada de 90, a Gama comeou a oferecer servios na rea de tecnologia da informao, como e e manuteno s empresas, principalmente nas reas de e ao grupo de ps-venda, assistncia tcnica e desenvolvimento e integrao de sistemas. A empresa assumiu gradualmente a manuteno dos equipamentos e sistemas de energia das agncias do Banco Bradesco, em todo o Brasil. Em 1996, desenvolveu para o Bradesco um sistema seguro de transaes financeiras via Internet, o que possibilitou ao banco ser o quinto do mundo e o primeiro da Amrica Latina a disponibilizar aos seus clientes o servio de Internet Banking - seguindo os mais rigorosos padres mundiais de segurana de dados. Com o lanamento do site de comrcio eletrnico do Bradesco, em 1998, a Gama torna-se pioneira tambm no desenvolvimento de sistemas de pagamentos seguros via Internet. Em 2008, a empresa estruturava-se em trs grandes reas: (i) Solues orientada s necessidades do cliente, cobrindo desde a etapa de modelagem de negcios at o desenvolvimento, implantao e operao das solues; (ii) Servios em Tecnologia da Informao, atuando desde o e a hardware e a software at o gerenciamento de toda a estrutura de TI.

5. Resultados 5u263s

Os resultados so decorrentes da anlise de contedo (Bardin, 1977) das trs entrevistas gravadas e transcritas. As anlises foram elaboradas segundo as dimenses e categorias estabelecidas no Quadro 1. As trs empresas so comparadas simultaneamente, dentro da categoria analisada. Ao final da anlise de cada categoria apresentada uma interpretao da caracterizao da empresa como exploiter, explorer ou que assume ambas abordagens. Com essa anlise atende-se ao terceiro objetivo deste trabalho.

Prticas relativas a processos de inovao 5j6kz

Dois grupos de inovaes puderam ser identificados na pesquisa: inovaes em processos, produtos e tecnologias (MARCH, 1991; LEONARD-BARTON, 1992; TUSHMAN e al., 2010; PRIETO et al., 2009; GILSING, 2002; GARCIA et al. 2003; HE e WONG, 2004) e inovaes em estratgias de marketing (GILSING, 2002; GREVE, 2007; HE e WONG, 2004; ANAND et al. 2009).

No que se refere s prticas relativas ao processo de inovao, as trs empresas parecem ter uma orientao voltada para inovaes, se for considerado o conjunto de produtos ou servios por elas oferecidos. A Alfa tem como foco principal os clientes que esto interessados em produtos ou servios relacionados com a atividade de marcenaria. Para isso ela oferece cursos, planos para facilitao de pagamento, de fidelizao de seus clientes, indicao de profissionais aos clientes. Alm disso, possui um plano de remunerao de vendedores; cada vendedor caracterizado como uma unidade de negcio. A equipe istrativa possui indcios de ser orientada para inovao.

Quanto ao foco em produtos e processos, a Alfa possui um sistema indito de remunerao dos vendedores. O vendedor considerado uma unidade de negcio, o gerenciamento co-participativo e apresenta modularidade de projetos. J a Beta, possui indcios de Governana corporativa, fidelizao de clientes, novos produtos em seguros, previso de abertura de capital, inteligncia competitiva, mudana de marca e diversificao dos negcios. No que tange Gama, pode-se observar que trabalham com instalao de softwares para mistura de tintas em lojas, manuteno de hardware e projetos integralmente customizados, inclusive atendimento residencial para clientes Dell.

Analisando o foco em inovaes radicais de produtos, a Alfa apresenta uma equipe comercial focada em inovaes, quando que a Beta desenvolvimento o primeiro consrcio dentro de uma empresa bancria e a nica a mostrar aprimoramento da base de dados dos clientes e desenvolvimento de um centro de servios compartilhados, no que se refere a foco em inovaes radicais de tecnologias. A Beta e a Gama apresentam desenvolvimento de testes piloto. No que tange P&D, a Alfa apresenta projetos pilotos inicialmente implantados em algumas lojas, P&D focada nas gerncias de operaes, projetos desenvolvidos em mdulos e flexibilidade para o desenvolvimento de projetos, alm de uma rea de gesto - Alfa Gesto - que gerencia seus parceiros comerciais. J a Beta apresenta o uso de solues integradas relativas comercializao de veculos e imveis, enquanto que a Gama apresenta a criao do internet banking.

No que se refere s inovaes em estratgias de marketing, a Alfa utiliza-se de mala direta e envio de informaes aos clientes, assim como de uma escola de marcenaria, cursos de gesto para marceneiros, programa jovem aprendiz, programa de televiso sobre marcenaria, sistema prprio de financiamento, indicao de arquitetos, atendimento especializado, estratgias para fidelizar o cliente, sistemas de pontuao. J a Beta, aplica seu foco em diversificao de produtos envolvendo veculos, seguros, imveis e consrcio para veculos e setor imobilirio. A Gama busca oportunidades de mercado e se concentra no gerenciamento de 16 mil mquinas ATM de banco comercial brasileiro e na manuteno de 75 mil equipamentos de correios, entre outros servios prestados por seus aproximadamente 24 empregados espalhados pelo Brasil.

Prticas de conhecimento organizacional 13cv

Quanto ao gerenciamento do conhecimento nas trs empresas, do conjunto de itens abordados para se avaliar esse quesito organizacional pode-se agreg-los em seis temas que, em geral, so referenciados na literatura sobre exploitation e exploration: gerao de novas ideias (MARCH, 1991; GILSING, 2002), novas fontes de conhecimento (MARCH, 1991; KARLSON, 2005; LEONARD-BARTON, 1992), conhecimento existente na organizao (GILSING, 2002; LEONARD-BARTON, 1992), valorizao do conhecimento individual (ARGYRIS e SCHN, 1978), compartilhamento de conhecimento (GILSING, 2002; LEONARD-BARTON, 1992) e, processos de aprendizagem individual, coletiva e de capacitao (GILSING, 2002; ARGYRIS E SCHN, 1978; COLLINS e MONTGOMERY, 1995; KOGUT e ZANDER, 1992; KARLSON, 2005).

Verifica-se que, devido atuao no setor de comrcio, cuja competio mais intensa, a Alfa apresenta um conjunto muito maior do que a Beta e Gama em termos de aes relativas ao conhecimento organizacional. Desenvolve procedimentos segundo um profundo conhecimento do marceneiro. Tem um conselho de clientes. Procura capacitar sua equipe de vendas e tem um modelo para a identificao de potencial e mtricas de fidelidade de clientes. Ideias da equipe que sejam aproveitadas so premiadas. Devido sua forma de gesto, promove marketing cooperado com os fornecedores e as lojas que levam a sua marca pelo Brasil. Parte de sua equipe pode obter bolsa de estudos para aprimoramento profissional. Na Beta, no h incentivos para a gerao de novas ideias. O conhecimento individual pouco aproveitado. No existe um plano de carreiras. Embora alguns possam ter uma bolsa de estudos para cursos de graduao, ela deve ser devolvida aps a concluso do curso. As equipes tm um baixo ndice de interao, sem uma poltica de treinamento constante dos profissionais das concessionrias. A auditoria exerce um forte papel de controle nas atividades da organizao e a informao focada em procedimentos de TI. Na Gama h uma constante preocupao com a prospeco dos clientes; seus tcnicos espalhados por todo o Brasil so polivalentes. Podem fazer manuteno de equipamentos de qualquer marca. Tm a liberdade para a gerao de ideias e um alto comprometimento com o registro de conhecimentos. A Gama investe alto valor na capacitao de sua equipe e possui indicadores sobre o retorno desses investimentos em treinamento.

Quanto ao uso de novas fontes de conhecimento, a Alfa realiza pesquisas juntos aos clientes, marceneiros, conselho de clientes. Tem um programa de relacionamento com os clientes e promove workshop com marceneiros. A Beta, alm das pesquisas de mercado, contrata consultorias e desenvolve modelos de potencial de mercado. J a Gama faz prospeco de mercado e parcerias com clientes.

Em relao ao Conhecimento existente a Alfa apresenta forte orientao para uso de TI, documentao focada em atividades de vendas, desenvolvimento de Intranet, modelagem para identificao de potenciais de clientes, mtricas de fidelizao de clientes, bases de dados desintegradas. Possui uma estratgia de segmentao de clientes, por potencial de compras. A Beta tem a Intranet em desenvolvimento e documentao parcial. O conhecimento interno concentrado em poucas pessoas e especializado, sem viso do todo. As ideias so originadas da presidncia. A Gama apresenta alto ndice de documentao – a cada problema resolvido a soluo fica documentada nas bases de dados e existem mtricas para avaliar o retorno de treinamentos. O conhecimento tcnico existente sempre ponto de partida para solues que fogem dos padres.

A anlise da valorizao e compartilhamento do conhecimento individual dentro dessas empresas mostra que a Alfa oferece prmio por ideia aproveitada. O conhecimento individual potencializado, havendo premiao semestral por volume de vendas e remunerao por participao. Existe interao entre gerentes de operaes com reunies peridicas, marketing cooperado com fornecedores e a comunicao tende a ser mais informal inclusive um jornal interno, publicado diariamente na Intranet da empresa. Na Beta no existe incentivos para a valorizao do conhecimento individual que pouco aproveitado e no existe um plano de carreira. Os grupos tendem a ser mais fechados com cultura conservadora. O E-mail a comunicao mais usual. As reunies so mensais para compartilhar conhecimentos, mas possui uma TV corporativa. Gama h liberdade para a gerao de ideias e aproveita-se integralmente o conhecimento tcito dos tcnicos. Existe a participao da alta gerncia e a equipe interage constantemente, havendo uma constante preocupao com a integrao de toda a equipe.

Em relao Capacitao da equipe e aprendizagem individual, na Alfa existe a oferta de bolsa de estudos, capacitao da equipe de vendas, treinamento da equipe de vendas, treinamento internos, foco nos vendedores e capacitao de professores. Na Beta, h um baixo ndice de capacitao das pessoas. As bolsas de estudos so devolvidas aps o curso de graduao. Existem MBAs especficos para profissionais de concessionrias mas, no h uma poltica de treinamento constante. Na Gama, pode se notar alta capacitao tcnica dos funcionrios, Os tcnicos so polivalentes, Os treinamentos so constantes com especializao profissional.

Eficincia organizacional 5j5j30

Trs temas ficaram evidentes ao se analisar itens relativos eficincia organizacional: criao de rotinas (GILSING, 2002; MARCH, 1991; KARLSON, 2005; LEWIN e VOLBERDA, 1999), controles organizacionais (MARCH, 1991; GILSING, 2002; TUSHMAN et al., 2010; SLATER e NAVER, 1995) e foco em eficincia e custos (MARCH, 1991; KARLSON, 2005).

Quanto eficincia, criao de rotinas e controles, identifica-se que tanto na Alfa como na Beta, empresas criadas por um empreendedor, o presidente o centralizador das tomadas de decises. Na Alfa o marketing centralizado para toda a rede nacional. Dessa forma, existem parmetros para comparao de vendas e rentabilidade. O vendedor tem o on-line sobre as informaes dos produtos, cujo controle fica centrado na rea de informtica. Por sua caracterstica de negcio a TI exerce um papel predominante quanto questo de fluxo de informaes. A gerncia tem o papel de coparticipao nas decises e acompanhamento dirio das vendas por vendedor. Para essa empresa, os investimentos em P&D so considerados custos. Na Beta a rea de TI tambm a principal. Todas as decises da empresa so centralizadas na matriz, que fica localizada no interior do Estado de So Paulo. O relacionamento interno baseado na confiana existente entre seus empregados que possuem um alto grau de satisfao por estarem trabalhando nela. O foco em custos elevado e a rea de marketing considerada uma despesa. Utiliza-se apenas de capital prprio e o fluxo de caixa um de seus principais valores. Na Gama, uma empresa originada de um grupo de engenheiros, os controles so bastante detalhados. As decises so tomadas pela alta gerencia e a comunicao tanto pode ser formal como informal, dependendo da situao. O foco maior em resultados, projetos, soluo de problemas e os recursos so alocados como investimentos.

Caractersticas associadas competio 1z63a

As trs empresas no tm um concorrente direto que lhes ameace. Isso pode ser identificado pelas categorias encontradas na anlise das entrevistas, classificadas em trs temas: surgimento de novos concorrentes (ANAND et al., 2009; GILSING, 2002), produtos substitutos (GILSING, 2002; RUSSO e VURRO, 2010) e intensidade da competio (GILSING, 2002; SU et al., 2009; ANAND et al., 2009; SLATER e NAVER, 1995; KOGUT e ZANDER, 1992).

No que tange ao surgimento de novos concorrentes, produtos substitutos e competio no mercado local, a Alfa, embora tenha concorrentes com produtos similares, possui o diferencial de licenciar a sua marca para outras lojas espalhadas pelo Brasil. Essas lojas utilizam-se dos recursos de propaganda, fornecimento e tecnologia de informao, gerenciados por uma rea denominada de Alfa Gesto. Essa empresa julga que difcil a concorrncia copiar o seu modelo de remunerao de vendas, A Beta, por sua origem associada venda de caminhes e atualmente no mercado imobilirio, tambm exclusiva em seu portflio de produtos, bastante diversificado. Os mais prximos concorrentes poderiam ser os bancos e, mesmo assim, na atividade de consrcio. A Gama no possui um concorrente que exera atividades exatamente similares. Em um ou outro projeto pode ter uma concorrncia da IBM, Unisys ou outra empresa de menor porte na rea de tecnologia. Alm disso, possui tambm uma particularidade: em alguns projetos, ela pode prestar servios a esses concorrentes ou at mesmo constituir uma parceria quando identificar a necessidade de outras competncias que podem estar presentes nesses concorrentes.

Orientao, foco estratgico e relacionamento com parcerias 5bg3l

As trs empresas esto focadas em resultados (GILSING, 2002; MARCH, 1991; PRIETO et al., 2009; KARLSON, 2005).

Quanto orientao e foco estratgico na Alfa a viso de futuro ainda pouco internalizada pela empresa, visto que a grande maioria de seus funcionrios pode ser considerada como desenvolvendo atividades operacionais. Na Beta o foco o produto e no o marketing, cujo vetor de controle a rea de TI. A rea de marketing vista como secundria na organizao. Somente nos ltimos dois ou trs anos anteriores a esta pesquisa que o planejamento estratgico tornou-se uma realidade. Na Gama, que tem a TI como chave, alm dos resultados h uma clareza de que ela uma empresa para resoluo de problemas. Toda equipe est comprometida com a ISO9000 e sua reputao est em primeiro lugar. O Bradesco, um dos maiores bancos privados brasileiros, um acionista e todos os recursos so interpretados como sendo investimentos, revelando possuir uma permanente viso focada no futuro.

Quanto ao relacionamento com parcerias, pode ser identificado que essas empresas, pelo seu longo perodo de existncia, j possuem uma complexa rede de relacionamentos envolvendo fornecedores, clientes e outros parceiros. A Alfa possui parcerias com institutos de pesquisa, rede de lojas no Brasil com a marca Alfa, parcerias com construtoras, arquitetos, universidades e fornecedores. J a Beta possui parcerias com consultorias, com institutos de pesquisas de mercado, concessionarias espalhadas pelo pas e montadoras. A Gama possui parcerias com todos os fabricantes de equipamentos, universidades.

6. Consideraes finais 5n2d2k

Uma detalhada reviso dos conceitos de exploitation e exploration foi apresentada, visando atender ao primeiro objetivo especfico deste estudo. Essa reviso permitiu aproximar a traduo de exploitation como ‘aproveitamento’ e exploration como ‘prospeco’. O conceito de aproveitamento se refere, resumidamente, idia de sugar, apropriar, extrair o mximo do conhecimento interno s organizaes. O de prospeco associa-se ideia de busca de conhecimento fora dos limites do ambiente especfico de trabalho.

Essa reviso da literatura e as trs entrevistas realizadas permitiu que se atendesse ao segundo objetivo especfico. Foram identificadas seis grandes categorias de atributos que so pertinentes ao estudo de exploitation e exploration, denominadascomo: prticas de conhecimento organizacional, prticas relativas aos processos de inovao, caractersticas do ambiente competitivo, caractersticas de eficincia, orientao e foco estratgico e o relacionamento com parcerias. Os quatro primeiros esto relacionados perspectiva do ambiente interno e os outros dois referem-se a atributos inerentes ao ambiente externo.

Um ponto crtico relativo ao entendimento desses dois conceitos refere-se ao nvel de anlise do fenmeno. Ao se referir sobre exploration e exploitation March (1991) tinha como essncia o seu papel na explicao de processos de inovao nas organizaes. Entretanto, como avaliam outros pesquisadores, a discusso sobre esses conceitos muito mais complexa do que se imagina. Primeiro, depende do ponto de vista do usurio do conhecimento ou da aprendizagem. Por exemplo, para quem redige um texto o processo muito mais de exploitation. O conhecimento est dentro do redator, ainda que advindo de conhecimentos obtidos de fora (exploration); um puro processo de exploitation. necessrio um esforo intelectual para poder expressar as ideias no texto redigido. Por outro lado, o leitor desse texto, ainda que tenha conhecimento sobre o tema, ao l-lo, estar realizando um processo de exploration. Aqui estamos falando num nvel de anlise ontolgica individual. O processo pode ser extrapolado para o contexto grupal e/ou organizacional. Portanto, a delimitao para a anlise essencial.

Outro ponto importante na discusso refere-se ao objeto de estudo. Aqui referimo-nos a um projeto particular, por exemplo. O processo de exploration e exploitation num projeto pode acontecer separadamente ou conjuntamente. Contudo, para a organizao isso pode se tornar apenas mais uma atividade organizacional, sem maiores implicaes em sua orientao explorer ou exploiter. Alis, provvel que raras empresas tenham a preocupao em identificar se so explorers ou exploiters. No modelo de gesto e tomada de deciso de seus executivos o que importa , em primeiro lugar, a sobrevivncia; depois, ter pelo menos uma paridade competitiva, conforme afirma Zach (2002). somente depois disso que eles estaro envolvidos com estratgias para a manuteno de vantagem competitiva sustentvel.

Visando atender ao terceiro objetivo especfico pde ser verificado que, para as trs empresas avaliadas, foram evidenciados os atributos inerentes ao domnio do estudo de exploitation e exploration. Dessa maneira, permitiu avaliar que a Alfa, uma empresa originada de empreendedorismo individual, pode ser considerada uma empresa relativamente inovadora que potencializa o conhecimento tanto interno quanto externo. Embora o seu presidente seja quase sempre o decisor final, h certa flexibilidade no modelo de deciso. Mas, o foco completamente orientado para resultados, originados do volume de vendas. Nesse sentido, h fortes indcios que ela possa ser considerada uma empresa que promove uma relativa combinao entre as duas estratgias de utilizao do conhecimento: exploitation e exploration.

A Beta revela caractersticas associadas inovao, podendo ser classificada como uma empresa explorer, caso seja considerada a sua diversidade de produtos. Sua carteira envolve a comercializao de veculos e o ramo imobilirio, incorporando todas as atividades facilitadoras de cesso de crdito aos clientes. Entretanto, a sua cultura tende a ser mais conservadora. Seus mecanismos de controles so rigorosos, a comunicao formal e o presidente o elemento chave nas decises. Os dados sugerem que essa empresa no promove a contento a combinao entre as estratgias exploitation e exploration do conhecimento. Ainda que a empresa possa ser classificada como bem sucedida, a pesquisa revela que h espao para mais crescimento se o conhecimento for aproveitado de forma mais eficaz.

A Gama uma empresa que pode ser completamente caracterizada como explorer e exploiter. Devido ao alto grau de especificidade de suas atividades, ela trabalha com as duas estratgias de utilizao de conhecimento. A questo do conhecimento e aprendizagem est no seu core. A Gama procura potencializar ao mximo tanto o conhecimento interno como o conhecimento externo, seja ele tcito ou explcito. H fortes evidncias de que a orientao para a explicitao do conhecimento seja um fator cultural dentro da organizao. Uma forte razo para isso est associada sua origem, um grupo de engenheiros, que trabalhou no desenvolvimento de computadores desde a sua fundao.

Ainda que este estudo tenha sido aplicado somente a trs empresas e com caractersticas de atuao distintas, avalia-se que isso tenha sido uma estratgia adequada, pois permitiu identificar pontos em que, para novas abordagens de carter qualitativo ou qualitativo, o instrumento de coleta de dados seja especfico, sem perder a essncia do estudo de exploitation e exploration.

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