1 Introduo 404k6c
A conjuntura atual no mundo dos negcios que conduz a srie de mudanas constantes, e.g., investimentos pesados em P&D e globalizao de mercados e consumidores, faz com que as organizaes invistam cada vez mais tempo e dinheiro na busca de novas tecnologias de gesto de seus recursos. Em outras palavras, o desenvolvimento da tecnologia um dos determinantes decisivos da competitividade empresarial. Neste sentido, tem-se que a Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) de uma organizao pode levar a uma vantagem competitiva, seja em termos de custos, diferenciao ou enfoque (PORTER, 1985), uma vez que pela inovao constante em seus processos de gesto pode manter seus posicionamentos nos setores onde atua e, na medida do possvel superar a gama de concorrentes novos que emergem continuamente.
Este panorama, em que a informao e a inovao tecnolgica so variveis incertas e incontrolveis, torna o mercado ainda mais competitivo. As organizaes necessitam buscar inovao constante, seja pelo investimento em suas reas de P&D, seja na aquisio de tecnologias disponveis. As parcerias entre as empresas de P&D no so novidade para o lanamento de novos produtos e servios. A discusso entre desenvolver ou adquirir a tecnologia - make or buy - at os modernos conceitos de ITL - Inward technology licensing (TSAI; WANG, 2007) e de appropriability (HURMELINNA-LAUKKANEN; PUUMALAINEN, 2007) refora a concepo da busca constante por diferenciais competitivos, seja na qualidade do produto em si, na velocidade de distribuio ao mercado, na estrutura de custos ou na inovao oferecida. (LAWLER III; WORLEY, 2006)
Neste sentido, a P&D abrange vrias atividades organizacionais, podendo ser, analogamente a sua sigla, enquadrada em duas vertentes: a pesquisa e o desenvolvimento. A pesquisa por sua vez pode ser classificada em dois tipos de atividades: pesquisa bsica e pesquisa aplicada. Enquanto o desenvolvimento pode ser ordenado em quatro tipos de atividade: desenvolvimento de novo produto, adaptao e extenso do produto, engenharia de apoio ao produto, e engenharia de processo. (KHURANA, 2006)
essencial evidenciar que h um gap bastante grande entre a pesquisa bsica e pesquisa aplicada, uma vez que a primeira conduzida em sua maioria por institutos e universidades, enquanto a segunda a requerida pela indstria para fins comerciais (JAIN e RIVERS, 2000). Portanto, gestores de tecnologia trabalham basicamente com pesquisa aplicada e tentam, na medida do possvel, utilizar a vasta tecnologia advinda dos institutos e universidades (SCHOEN, Jeremy et al., 2005). Para se ter uma idia, a indstria automobilstica, a primeira em termos de investimentos mundiais em P&D, tem seu grande diferencial nas tecnologias embarcadas nos produtos oferecidos, sendo que o conceito de estratgia cooperativa (CHILD, J.; FAULKNER, D.; TALLMAN, S., 2005) faz-se amplamente presente para a realizao de seus objetivos.
Ao considerar os conceitos apresentados at o momento e a conjuntura atual, que favorvel para que as organizaes se organizem de forma a que possam por meio da gesto estratgica reduzir seu porte e seus custos; que a rea de P&D essencial tanto na melhoria contnua dos produtos, processos e servios atuais, quanto na reinveno da Indstria; que internacionalmente h uma presena marcante e decisiva das universidades e institutos de pesquisas no desenvolvimento do P&D das corporaes empresariais, e que a P&D atualmente, pode ser uma vantagem competitiva fundamental no s para uma organizao ou indstria, mas, sobretudo para uma regio e um pas, questiona-se: qual a relao das Universidades Brasileiras na poltica de P&D das indstrias nacionais atuantes em setores inovadores do ponto de vista tecnolgico.
Esse trabalho pretende oferecer uma viso desse relacionamento, onde se considerar a vantagem competitiva como a varivel dependente e a aliana estratgica na rea de P&D (Universidade – Empresa) como a varivel independente, a partir das indstrias brasileiras listadas na Bolsa de Valores de So Paulo (BOVESPA), e que pertencem aos setores industriais identificados pela Associao Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras (ANPEI).
O objetivo central do presente artigo consiste em verificar o grau de influncia nas atividades de P&D. Em termos especficos, analisar as expectativas das indstrias nacionais quanto s competncias e habilidades das Universidades nas atividades de P&D. A metodologia adotada consiste em uma pesquisa descritiva, sem amostras representativas, uma vez que busca todas as organizaes que mundialmente mais investem em P&D (Department of Trade and Industry of UK - DTI, 2006), e que possuem aes na BOVESPA. Para tanto foram aplicados questionrios a organizaes dos seguintes segmentos: tecnologia em hardware; farmacutico e qumico; automobilstico e autopeas; eletrnico e software.
O artigo est estruturado em seis sees. A primeira corresponde a essa introduo ao tema e propsitos de investigao. A segunda e a terceira discorrem sobre a fundamentao terica que embasaram a anlise do caso. A quarta seo apresenta os procedimentos metodolgicos utilizados para se atingir os objetivos do trabalho. Os resultados empricos da pesquisa so apresentados na seo cinco. A sexta e final seo do artigo constitui a concluso do trabalho.
2 Planejamento, Estratgia e Inovao 236q1g
Durante a dcada de 90, Benveniste (1994) apontava que haveria seis tendncias que moldariam o futuro das organizaes: (1) competio mundial por novas idias; (2) educao da fora de trabalho; (3) feminizao da cultura organizacional; (4) novas tecnologias – particularmente em comunicao e informao; (5) institucionalizao da mudana rpida; e (6) novos conceitos de organizao. Note que a estratgia e a inovao, ainda que implicitamente, fazem-se presentes nessa concepo.
Em uma outra vertente mais moderna Hitt, Black e Porter (2005) coadunam com o pensamento de Benveniste (1994) ao considerarem que trs grandes desafios apresentam-se no cotidiano organizacional – mudanas, tecnologia e globalizao – e devem estar presentes e priorizados na agenda de seus gestores. Acrescentam que o conhecimento de seus recursos humanos atravs da elaborao de estratgias pode definir o sucesso organizacional.
Para se ter uma idia, a rea de P&D torna-se fundamental tanto para atividades de pesquisa bsica, quanto para de pesquisa aplicada. Os gastos mundiais em P&D ultraam anualmente a ordem de bilhes de dlares. Somente os Estados Unidos tinham uma projeo de investimento em P&D na ordem de $284 bilhes em 2003 (WHANGBO, 2006). Gastos proporcionais tambm so encontrados em corporaes privadas, a Microsoft, por exemplo, gastou $7.779m em 2004. (DUNN, 2005)
De acordo com o Department of Trade and Industry (DTI), rgo pblico responsvel pelas reas de comrcio, negcios, empregos, consumo, cincia e energia e globalizao do Reino Unido, R&D pode ser considerado como qualquer projeto para solucionar incertezas cientficas ou tecnolgicas para alcanar um avano – criao ou melhora de produto, processo ou servios – em cincia ou tecnologia (DTI, 2006).
Nas percepes de Roussel et al. (1991) e de Bone e Saxon (2000) mister que se integre as estratgias de P&D com as tecnologias e estratgias de negcios da organizao. Em termos gerais a estratgia pode ser tida como o posicionar de uma organizao para obteno ou manuteno de vantagem competitiva (KLUYVER; PEARCE II, 2006). De forma mais singela, Grant (2005) aponta que a estratgia se preocupa em com o planejar como uma organizao ou indivduo alcanar suas metas, i.e., a dinamizao de uma estratgia materializa-se por meio do processo estratgico, que de modo anlogo adapta-se a realidade de cada organizao.
Hax (1990) considera que o conceito de estratgia deve englobar todas as atividades da organizao, fornecendo-as unidade, direo e propsito, assim como ser desenvolvida para agir como um facilitador para as modificaes necessrias em funo de alteraes no ambiente da organizao e anseios de seus stakeholders, definindo o seu domnio competitivo.
Kokubo (1992) verifica que um processo vivel para essa integrao a inteligncia competitiva (IC). Considera que a Inteligncia Competitiva para P&D consiste de modo geral em trs pontos: (1) reunir informaes tcnicas; (2) distribuir essas informaes entre as pessoas certas; e (3) analisar essas opinies para a tomada de deciso. Para ele a IC tornou-se crucial ao processo de tomada de deciso em P&D. De modo anlogo, quase que corroborando a posio de Kokubo (1992), tem-se que a inovao reconhecida h muito tempo como uma das principais foras que ajusta o mercado e moldam as estratgias para as vantagens competitivas. (RADAS, 2005; STEWART, I.; FENN, P., 2006)
Neste sentido, Wonglimpiyarat (2004) elaborou um conjunto dos vrios conceitos de inovao disponveis na literatura istrativa (Quadro 1), em que destaca o conjunto (3), em que o termo inovao tido como um processo de transformao da tecnologia frente comercializao do novo produto/processo no mercado competitivo.
Quadro 1 Conceitos de Inovao
Conceitos de Inovao |
Autores/Pesquisadores |
(1) Inovao: um processo de aumentar a tecnologia existente |
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(2) Inovao: um processo de tornar as oportunidades em usos prticos |
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(3) Inovao: processo integrado que envolve (1) e (2) |
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(4) Inovao: uma nova tecnologia e um novo processo |
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Fonte: Adaptado de Wonglimpiyarat, 2004 |
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A concepo de Wonglimpiyarat (2004) de que a tecnologia pode render vantagem competitiva para os inovadores. Anteriormente Hamel (1998) j havia frisado que a inovao estratgica seria a nica maneira das novas organizaes terem sucesso face s enormes desvantagens em relao aos recursos disponveis, e de modo correlato, a nica forma de as empresas lderes reforarem seu posicionamento.
Por fim, Chesbrough (2007) defende a idia de que as organizaes devem adotar modelos empresariais abertos, que propiciem a renda inclusive do surgimento de spinoffs ou de licenas e que a economia de tempo e de custos seja alavancada pelo desenvolvimento externo, em contrapartida de modelos fechados onde a organizao obtm sua renda exclusivamente de seu mercado e seus custos so integralmente de sua responsabilidades, e consequentemente o tempo despendido maior.
Em termos de historicidade, Rothwell (apud EDLER, et al., 2002) considera cinco geraes de percepo da inovao. O modelo technology-push e o modelo need-pull, configuram-se respectivamente como primeira e segunda gerao. Lichtenthaler (2003) observa que na primeira gerao no h um link direto entre a estratgia da organizao e a tecnologia estratgica. A terceira gerao enfatizou tanto o link entre P&D, quanto o marketing e a combinao entre a technology-push e o market-pull.
A quarta gerao buscou a integrao funcional com o desenvolvimento da inovao tanto na organizao, como com o auxlio de colaborao externa. Por fim a quinta gerao compreendida como um modelo de networking multi-institucional de integrao da inovao, incluindo encadeamentos consistentes entre clientes, integrao estratgica com os fornecedores primrios, e fortes encadeamentos horizontais. (Rothwell apud EDLER, et al., 2002)
Verifique-se que as geraes buscam adaptar-se a realidade de cada momento da histria organizacional. Da mesma forma, o planejamento estratgico tem a mesma preocupao, tanto enquanto englobando a corporao como um todo, como se restringindo a um departamento de Pesquisa e Desenvolvimento. (MINTZBERG; AHLSWTRAND; LAMPEL, 2005). Entretanto, o planejamento de P&D, com ou sem integrao com a istrao corporativa, no era comum no cotidiano organizacional.
Some-se a esse panorama organizacional a constatao de Markham (2002) que as organizaes necessitam de produtos vencedores - product champions - que muitas vezes extrapolam o entusiasmo e a previso das metas a eles concedidas, deixa claro que muito tnue a separao entre o sucesso e o fracasso - “Valley of Death”- da idia original comercializao. Portanto, focar os esforos em direo de certa base tecnolgica no correto momento uma realidade.
Da mesma forma, tambm verdadeiro o conceito de que novas tecnologias podem mudar a situao competitiva de vrios modos, e que a descoberta antecipada de mudanas em seu ambiente um fator importante para o sucesso de toda organizao orientada para a tecnologia, principalmente se for verificada a reduo dos ciclos de vida dos produtos. (GRAWATSCH; SCHUH, 2003)
Lichtenthaler (2005) considera que a efetividade da istrao tecnolgica fundamentalmente influenciada pela qualidade das observaes feitas sobre as tecnologias atuais e as tendncias de tecnologias futuras. Salienta ainda que a complexidade e o dinamismo do desenvolvimento tecnolgico tornam difcil a gerao de informaes bases pertinentes s tendncias tecnolgicas.
A variabilidade e rapidez da concorrncia organizacional, somada a contnua inovao tecnolgica e a ascendente internacionalizao de mercados, contribuem para que os ciclos de vida dos produtos sejam encurtados e propiciam uma atmosfera propicia para sedimentao e proliferao de networks e alianas estratgicas. (Ohmae, 1989; Winter et al., 2003 in INSCH; STEENSMA, 2006). H que considerar que as competncias mudam, e que as metas podem ser redefinidas, assim como, a capacidade de aprendizagem tambm pode ser alavancada. (IYER, 2002)
As alianas podem ser definidas como esforos colaborativos entre duas ou mais organizaes, nas quais agrupam seus recursos em um esforo para alcanar objetivos mutuamente compatveis que no conseguiriam atingir com a mesma intensidade (LAMBE; SPEKMAN; HUNT, 2002). Kale, Dyer e Singh (2002) consideram que as alianas tanto podem agregar valor s atividades compartilhadas e s prprias organizaes parceiras, como podem aumentar o risco em seus core business devido exposio requerida pela aliana, e.g., troca e compartilhamento ou co-desenvolvimento de atividades de tecnologia e P&D, de desenvolvimento de produto e de comercializao e distribuio.
Da mesma forma, alianas estratgicas podem se constituir como um modo efetivo para uma melhor difuso de novas tecnologias (ELMUTI; KATHAWALA, 2001), assim como, produtos baseados em tecnologia inovadora freqentemente resultam da associao de habilidades e recursos de mais que uma organizao (POULYMENAKOU; PRASOPOULOU, 2004). Anand e Khanna (2000, apud KALE; DYER; SINGH, 2002) consideram que um dos fatores mais importantes para o sucesso de uma futura aliana a experincia de aliana prvia.
Oxley e Sampson (2004) apontam que uma das maiores dificuldades em alianas de P&D est no estabelecimento de seus pontos crticos, i.e., demarcar os limites de at quanto interessante a troca de know-how entre os integrantes da aliana para o alcance de seus objetivos e de at que ponto controlar a vazo desse know-how a fim de evitar um vazamento no intencional de alguma core competence. Consideram que para o sucesso de uma aliana devem ser limitados os escopos de suas atividades.
Gulati (1998 apud RAHMAN, 2007) atenta que o sucesso de uma aliana est atrelado ao sucesso de cada momento desse modelo de gesto, i.e., formao, governana, evoluo, performance, e conseqncias da performance.
Taylor (2005) observa que muitos frameworks foram esboados para classificar as alianas estratgicas, desde as coalizes de P&D, os licenciamentos at as t ventures, que em sua opinio convergem para certas caractersticas comuns. Apoiando-se em Spekman e Sawhney (1995) e em Yoshino e Rangan (1995), Taylor (2005) agrega ao conceito supracitado de aliana de Lambe, Spekman e Hunt (2002) a concepo de ser um acordo que deve manter e respeitar a individualidade das empresas parceiras, apesar de compartilharem os benefcios deste acordo.
No caso especfico de P&D, Harabi (1998) constata que a maior parte dos estudos em alianas desse tipo d-se na investigao da aliana horizontal entre as organizaes participantes com atividades complementares, que entre outras finalidades, buscam aumentar a sua competitividade internacional, seja como organizao individual, como a indstria como um todo ou da nao a que pertence. Em contraposio, defende que o estabelecimento de relaes verticais com compradores ou fornecedores pode resolver problemas de incerteza que surgem com certa freqncia em P&D, neste sentido, acredita que as alianas verticais podem melhor estimular a inovao. importante destacar que um tipo de aliana no exclui o outro, i.e., podem muitas vezes co-existirem simultaneamente.
3.1 O Modelo da Hlice Trplice 731a5p
A concepo de que as alianas estratgicas so benficas ao desenvolvimento das reas de P&D nas organizaes, e naturalmente conduziu a evoluo de sistemas de inovao, ainda que houvesse muitas discusses sobre quais os caminhos deveriam ser tomados nas elaes entre universidade-empresa. As vrias configuraes enfatizaram a relevncia da cooperao estratgica dos diferentes players no processo de inovao. (DE MELLO, 2004)
O Modelo da Hlice Trplice de Henry Etzkowitz e Loet Leydesdorff (LEYDESDORFF; ETZKOWITZ, 2001), situa a dinmica da inovao em um contexto em evoluo, em que as relaes se estabelecem entre trs esferas institucionais: (i) universidade, (ii) indstria e (iii) governo. Essas relaes so derivadas de transformaes internas em cada uma das hlices, das influncias de cada uma delas sobre as demais, da criao de novas redes surgidas da interao entre as trs. E, sobretudo do efeito recursivo dessas redes tanto nas espirais de onde elas emergem como na sociedade como um todo. (DE MELLO, 2004)
A primeira dimenso supracitada diz respeito ao fato de que transformaes ocorrem no interior de cada esfera institucional. A gesto da propriedade intelectual, a comercializao da tecnologia, a titularidade de patentes, am a acontecer tambm nas universidades, propiciando que empresas de base tecnolgica sejam criadas no mago das universidades resultantes de um processo de incubao. Similarmente, empresas corporativas am a desenvolver pesquisas bsicas, algo que era de competncia quase que exclusiva das universidades e institutos tecnolgicos (Leydesdorff; Etzkowitz, 1998 in DE MELLO, 2004).
A segunda dimenso diz respeito s transformaes advindas da influncia de uma hlice sobre as demais, e.g., vrios governos estrangeiros possibilitam a comercializao de tecnologias desenvolvidas com recursos pblicos em suas universidades. Da interao entre as trs hlices surgem novas camadas de organizaes e redes trilaterais, como colocada pela terceira dimenso da dinmica das relaes Hlice Trplice. Da quarta e ltima dimenso advm os efeitos sobre a prpria cincia, devido capitalizao do conhecimento, nas suas normas e no seu sistema de recompensas. (DE MELLO, 2004)
A partir da anlise da dinmica das inovaes um conjunto de proposies se delineia como expresso da prpria abordagem da Hlice Trplice (Etzkowitz, 2002 in DE MELLO, 2004): (i) discusses e desenvolvimento de polticas de inovao em nveis nacional, sub-nacional e transnacional; (ii) invenes de novos arranjos sociais se tornam to importantes quanto a criao de dispositivos fsicos, e.g., incubadoras, parques tecnolgicos e modos interdisciplinares alternativos de produo do conhecimento; (iii) consolidao de novos canais para interao entre as esferas institucionais, propiciando o desenvolvimento da inovao; (iv) novas formas de capital so criadas com base em interaes sociais e atividades intelectuais, aporta-se capital financeiro com base em capital acumulado, intelectual e social; (v) as universidades e institutos tecnolgicos podem agir tanto para adaptar tecnologias avanadas para resolver problemas locais, como para transferir invenes locais para fora.
4 Metodologia de Pesquisa 95363
Esta pesquisa de natureza descritiva, sem amostras representativas, uma vez que busca todas as organizaes que mundialmente mais investem em P&D (DTI, 2006), e que possuem aes na BOVESPA e que pertencem aos setores industriais identificados pela ANPEI. O instrumento de coleta de dados utilizado no estudo foi o questionrio, o qual foi encaminhado a todas as organizaes listadas na BOVESPA.
Com base nesses rgos - DTI, BOVESPA E ANPEI - foram selecionados sete setores industriais: (i) tecnologia em hardware; (ii) farmacutico e qumico; (iii) automobilstico e autopeas; (iv) eletrnico; (v) software; (vi) mquinas industriais; (vii) siderrgica / metalrgica, conforme detalhado no Quadro 2.
Quadro 2 Setores que mais investem em P&D em mbito internacional e nacional
Setor |
ANPEI (%) |
TheR&D Scoreboard |
Automobilstico e Autopeas |
8,08% |
17,60% |
Eletrnico |
11,08% |
7,40% |
Farmacutico e Qumico |
13,47% |
18,70% |
Mquinas Industriais |
16,47% |
- |
Siderrgica / Metalrgica |
7,19% |
- |
Software |
- |
6,60% |
Tecnologia em Hardware |
- |
19,20% |
Outros |
43,71% |
30,50% |
Fonte: The R&D Scoreboard, 2006 e ANPEI 2000.
Para cada uma das empresas consideradas na pesquisa, em Agosto de 2007, foram encaminhadas uma carta e uma mensagem por correio eletrnico, de modo que elas poderiam responder ao questionrio por meio de uma pgina eletrnica disponibilizada exclusivamente para o fim de coleta dos dados necessrios ao desenvolvimento desta pesquisa, ou mesmo respondendo carta, junto qual foi enviada uma via impressa do questionrio (disponvel sob solicitao dirigida aos autores). As desvantagens da aplicao por correio ( distncia) so: a baixa taxa de devoluo ou a devoluo que traz dvidas nas respostas por falta de entendimento. Foi obtido um nmero baixo de respostas, 10,39% de retorno, o que est linhado com os argumentos de Barros e Lehfeld (2000). A ordem cronolgica das aes realizadas para obteno dos dados pode ser verificada na Figura 1.
Figura 1 Ordem Cronolgica da Coleta de Dados
Fonte: Dos autores, 2008.
5 Resultados Empricos Alcanados 2dt3b
A anlise dos dados se baseou nas informaes obtidas por oito organizaes que responderam o questionrio, o qual foi enviado para setenta e sete empresas. Essas oito empresas representam 10,39% do universo pesquisado. Dessas empresas, apenas trs responsveis pelas respostas esto diretamente ligadas rea de P&D, conforme verificado no Quadro 3.
Quadro 3 Resumo dos conceitos de inovao
Empresas |
|||||||
#1 |
#2 |
#3 |
#4 |
#5 |
#6 |
#7 |
# 8 |
Gerente de Recursos Humanos |
Engenheiro |
Facilitador Time de Processo |
Diretor de inovao e tecnologia |
Gerente de Controladoria e Finanas |
Relao com Investidores |
Gerente de P&D |
Analista de Relaes com Investidores |
Fonte: Dos autores, 2008.
Os dados levantados pelo Quadro 3 indicam que essas empresas no possuam um departamento especfico responsvel pelas atividades de P&D, tendo em vista que grande parte dos cargos mencionados no estava diretamente ligada a esta rea. Com relao P&D, apenas a Empresa 5 no desenvolvia essa atividade. O tempo de investimento em P&D das demais empresas variava numa escala entre 5 a mais de 70 anos. (Grfico 1)
Grfico 1. Tempo de Investimento em P&D
Fonte: Dos autores, 2008.
Nota-se que a maior parcela dessas empresas iniciou investimentos na faixa entre 10 a 30 anos atrs, o que corresponde com seu tempo de origem e a alavancagem dos crescimentos das empresas no Brasil. As organizaes podem desenvolver suas atividades de P&D por diversos meios, na tentativa de alcanar um diferencial competitivo atravs da capacidade de adquirir ferramental para o desenvolvimento de produtos e servios inovadores. Estes meios so: alianas com instituies de ensino, institutos de pesquisa, prpria empresa, empresas de consultoria, outras empresas. Constatou-se que cinco das oito empresas estabeleceram relaes com instituies de ensino, sendo que uma delas investia em P&D a mais de setenta anos como o caso da Empresa 8. As organizaes que estabelecem relaes com instituies de ensino, tambm desenvolvem suas atividades de P&D dentro da prpria empresa. O Grfico 2 apresenta essas relaes e outros tipos de instituies que tambm contriburam com o desenvolvimento das atividades de P&D nessas empresas.
Grfico 2. Natureza das instituies onde a empresa desenvolve suas atividades de P&D
Fonte: Dos autores, 2008.
Das cinco empresas que mantm parceria com instituies de ensino, todas citam universidades federais como a instituio parceira para o desenvolvimento das atividades de P&D. Quatro organizaes citam as universidades estaduais e a prpria empresa, representando 56% de instituies de ensino pblicas. Conforme o Grfico 3 foram mencionadas universidades privadas, universidades no exterior e estabelecimentos isolados privados.
Grfico 3. Instituies de Ensino com as quais as empresas desenvolvem atividades de P&D
Fonte: Dos autores, 2008.
Com base na teoria da Hlice Trplice e nos disponveis no Grfico 3, uma das dimenses da dinmica da inovao so as universidades que tm o papel da gesto da propriedade intelectual, a comercializao da tecnologia e a titularidade de patentes, sendo fonte geradora das bases tecnolgicas.
O Quadro 4 apresenta o nmero de profissionais ativos distribudos por institutos que exercem atividades de P&D pelas empresas e artigos cientficos por elas publicados.
Quadro 4. Distribuio de profissionais ativos por institutos que exercem atividades de P&D
Parcerias |
Empresas |
|||||||
#1 |
#2 |
#3 |
#4 |
#5 |
#6 |
#7 |
#8 |
|
Docentes em Universidades |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
5 |
0 |
8 |
Centros e instituies de pesquisa |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
4 |
0 |
2 |
Centros de pesquisa empresas privadas |
5 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
Nmero de artigos cientficos publicados pela empresa nos ltimos cinco anos |
0 |
0 |
0 |
30 |
0 |
0 |
10 |
10 |
Fonte: Dos autores, 2008.
As organizaes que investem h mais tempo em P&D so as que obtm as maiores receitas brutas da parceria com instituio de ensino. A Empresa 8 investe a mais de setenta anos e obtm 20% de sua receita oriunda destas parcerias, enquanto a Empresa 7, que investe a mais de cinqenta anos, tem 5% de sua receita proveniente das parcerias com instituies de ensino. Com relao a natureza das fontes de investimento em P&D 97,14% das empresas possui o capital prprio como principal fonte de financiamento das despesas de P&D, as demais utilizzam o capital de terceiros (0,71%) ou o capital de parcerias (2,14%) para esse fim.
As atividades de P&D podem ser destinadas ao aperfeioamento contnuo do produto baseando-se no retorno de mercado, ou no processo visando integrar tecnologia e estratgia de negcios incluindo suas ligaes atravs de toda empresa. Apenas 43% das empresas tm como finalidade o desenvolvimento de novos processos, enquanto as outras, que representam 57%, tm o produto como foco das pesquisas. Em anlise a distribuio das despesas de P&D por tipo de atividade, observou-se que 37,50% das empresas utilizam o P&D fundamental.
Esses resultados baseiam-se nas respostas obtidas por trs empresas em que as principais despesas em P&D so voltadas ao desenvolvimento de capacidades de pesquisa em profundidade em campos de tecnologia potencial em relao a qual a empresa esteja convencida de que exercer um grande impacto estratgico a longo prazo. Duas empresas alegam que suas despesas de P&D so voltadas para pequenos avanos tecnolgicos tendo como base fundamentos e conhecimentos cientficos e de engenharia. As despesas de P&D das demais empresas se voltam para projetos exploratrios ou estudos de viabilidade objetivando testar os conhecimentos adquiridos com o estudo. As principais despesas em Inovao tecnolgica so com gastos de P&D. A distribuio detalhada pode ser observada no Quadro 5.
Quadro 5. Principais despesas em Inovao Tecnolgica
| Empresas | Principais despesas |
# 1 |
Aquisio de tecnologia |
# 2 |
P&D |
# 3 |
Engenharia no rotineira |
# 4 |
P&D |
# 5 |
Servios tecnolgicos |
# 6 |
Aquisio de tecnologia |
# 7 |
P&D |
# 8 |
P&D |
Fonte: Dos autores, 2008.
O Grfico 4 representa o julgamento das empresas a respeito da importncia de uma aliana estratgica com instituio de ensino, para minimizar algumas incertezas da inovao como, por exemplo: problemas tecno-econmicos; impossibilidade de traar precisamente quais sero as conseqncias das aes; recursos financeiros e materiais em larga proporo e em condies incertas, com elevado risco. As incertezas da inovao podem ser minimizadas por uma aliana estratgica entre empresa e instituio de ensino segundo a maioria das empresas pesquisadas.
Grfico 4. Importncia de uma aliana estratgica entre empresa e instituies de ensino
Fonte: Dos autores, 2008.
H fatores identificados em uma aliana estratgica em que as empresas diferenciam os resultados esperados dos obtidos em uma parceria entre empresa e universidade. Essa relao pode ser verificada no Grfico 5.
Grfico 5. Importncia de fatores identificados em uma aliana estratgica
Fonte: Dos autores, 2008
O Grfico 5 ilustra, comparativamente, e na tica das empresas pesquisadas, a relevncia de alguns aspectos envolvidos em alianas estratgicas, da empresas com outras organizaes de naturezas diversas e com Universidades. Neste grfico possvel notar que, entre as oito motivaes para o estabelecimento de alianas estratgicas, em duas delas existe um espao que as universidades podem explorar: (i) a reduo de incertezas, associada ao aceleramento da aprendizagem e, (ii) a obteno de capital intelectual como vetor de compensao de baixas competncias.
Como pontos fortes de uma aliana estratgica entre empresas e universidades foram identificadas: (i) a reduo das incertezas para acelerar a aprendizagem e (ii) a obteno de capital intelectual para compensar a ausncia de competncias. Outros fatores observados no tm grande interferncia na escolha de formar uma aliana estratgica com uma universidade ou com outros tipos de instituies. So eles: aperfeioamento em processo produtivo e aumentar a eficcia da estratgia competitiva. O Grfico 6 aponta alguns pontos fracos identificados pelas empresas em uma aliana com Instituies de Ensino.
H foras que determinam a concorrncia da indstria que levam as empresas a buscarem uma estratgia competitiva. De acordo com as informaes obtidas nessa anlise, uma aliana estratgica em P&D entre empresas e instituies de ensino contribui para diminuir a ameaa de entrada de novos concorrentes (57%) e para diminuir a ameaa de produtos substitutos (43%).
As empresas identificam a aliana estratgica com universidades como um meio de minimizar a entrada de produtos substitutos que podem influenciar seu nvel de lucratividade. Ao estabelecer uma aliana com universidade, as empresas identificam oportunidades e ameaas no mercado em que atuam. Observa-se que na obteno de recursos materiais e humano destacam-se como oportunidades nas respostas obtidas. A tecnologia foi fator principal na obteno das demais respostas, citando desenvolvimento, domnio e aprimoramento como relevantes na criao de oportunidades no mercado. Uma das empresas ressalta a importncia de associar sua imagem a “nomes de peso no meio acadmico”, externando a importncia da aliana estratgica entre universidade e empresa. Com relao s ameaas, observa-se uma preocupao com a questo do sigilo de informaes e conhecimentos adquiridos nessa parceria.
Grfico 6. Pontos fracos identificados em uma aliana com instituies de ensino
Fonte: Dos autores, 2008
A propriedade intelectual e a ausncia de um agente de fiscalizao foram apontadas como fator negativo s alianas estratgicas. A Lei da Patente garante a segurana dos direitos e obrigaes propriedade industrial, e o Ministrio de Desenvolvimento, Industrial e Comrcio Exterior tem o papel de interagir, fiscalizar, normalizar e atualizar, os padres de desenvolvimento dos produtos entrantes no conceito plausvel do mercado. A descontinuidade do projeto em decorrncia do risco de rompimento da aliana entre empresa e universidade foi outra ameaa considerada pelas empresas.
6 Concluso w2n3q
As alianas estratgicas entre universidade e empresa visando desenvolver novas tecnologias e a inovao gerando vantagem competitiva s corporaes nacionais, encontram-se em estgio de crescimento no Brasil. Observa-se que esta funo apresenta-se presente no cotidiano das organizaes, tanto em seu ambiente interno quanto na cadeia a que pertence, apesar de no estar totalmente consolidado, pois somente as empresas que possuem uma maior experincia em P&D, i.e., que investem a mais tempo, tm ganho real significativo resultante da parceria empresa/universidade, o que pode servir de incentivo e indicador da relao tempo de investimento e retorno por receita para as empresas sem tradio nesse tipo de aliana.
Constata-se neste artigo que 57% das empresas entrevistadas investem em P&D a menos de trinta anos e, por mais que algumas delas no estejam envolvidas de fato com instituies de ensino, tm a percepo da importncia desse tipo de aliana para minimizar os riscos e as incertezas das atividades inovadoras em P&D, podendo contribuir muito com a aquisio de vantagem competitiva para a empresa. A percepo dessa importncia bastante significativa, uma vez que o investimento em P&D alto, e o seu retorno envolve um risco tecnolgico considervel, tanto em termos financeiros, quanto de tempo e comercializao.
Alm da importncia percebida por essas empresas, outro fator preponderante para motivar essas alianas so os incentivos do governo, e.g., Lei da Inovao, que alm de dispor sobre meios que buscam facilitar a inovao, prope-se a construir um ambiente propcio para parcerias entre empresas, institutos tecnolgicos e universidades. Porm esses incentivos devem exercer maior influncia sobre a relao empresa/universidade, uma vez que no so percebidos pela maioria das empresas entrevistadas como um fator motivacional.
Outro incentivo oferecido pelo governo a Lei da Patente, que garante a questo do sigilo e da propriedade intelectual, que ainda so percebidos pelas empresas entrevistadas como ameaas a esse tipo de aliana. Esses dois fatores, percepo e incentivo governamental, indicam um grande potencial de crescimento e consolidao desse tipo de parceria. As empresas estudadas mostram-se independentes com relao aquisio de capital para investimento em P&D, o que sugere que esse tipo de investimento depende do planejamento traado pelas organizaes em suas atividades de inovao.
Uma vez mapeada a percepo da importncia de uma aliana especfica entre empresa e universidade, e a no percepo do papel do governo como rgo regulador e fator motivacional, quebra-se a relao das trs dimenses da Teoria da Hlice Trplice, podendo se configurar como um dos principais motivos da na no alavancagem da P&D e inovao no pas.
O governo, por representar 56% das instituies de ensino, sob a forma de universidades federais e estaduais que estabelecem alianas com empresas a fim de desenvolver atividades de P&D e dispe de duas leis especficas sobre inovao, faz o papel da dimenso faltante da Hlice Trplice na percepo das empresas, porm, de alguma forma no efetivo na sua funo.
Por fim, h que se deixar claro que esse estudo no esgota o tema tratado. A contribuio deste trabalho consiste principalmente na iniciao de pesquisas sobre o relacionamento entre empresas e universidades no que diz respeito s atividades de P&D e inovao, em especial no mbito nacional, que certamente podem alavancar vantagem competitiva a nao, enquanto player na nesta nova arena global.
Referncias 4n26z
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