1. Introduo 563dv

O contexto atual, caracterizado por grandes, contnuas, rpidas e frequentes mudanas, com profundas transformaes de ordem econmica, poltica, social e tecnolgica, tem seu reflexo, como no poderia deixar de ser, no ambiente organizacional. Informaes, conhecimentos, modos de atuao e de operao alteram-se e so alterados, desatualizam-se e so desatualizadas, muito rapidamente.

Uma das consequncias diretas desse processo de mutabilidade no ambiente organizacional tem sido o aumento da incerteza e da insegurana dentro das organizaes; estas, para poderem sobreviver, tm buscado permanentemente a adaptao, a reestruturao, a flexibilizao e formas de inovao, dentro das novas configuraes do ambiente. A antiga organizao, imutvel ao longo do tempo, vem sendo substituda por outra empresa que vista como um conjunto de processos que precisam ser permanentemente reavaliados e modificados.

O acelerado desenvolvimento cientfico e tecnolgico, que vem provocando a quebra de diversos paradigmas e a necessidade das estratgias de implantao de novas tecnologias nas organizaes, tem levado em conta aspectos scio-comportamentais como condio bsica para o sucesso deste processo de mudana.

Como consequncia direta na habilidade de explorar novas oportunidades; de fazer novas escolhas, fundamental para as organizaes levar em considerao as diversas possibilidades de adaptao s inovaes, sobretudo as tecnolgicas (de processos, de produtos e gerenciais). A busca por diferenciais importante e, cada vez mais, a capacidade de inovar aparece como um meio para melhorar a competitividade. Alm disto, esta uma condio imprescindvel para a sobrevivncia e desenvolvimento das organizaes.

O sistema de ensino no difere desta realidade. Por um lado, ele fonte e origem de inovaes. Por outro, pode e deve utilizar-se da inovao tecnolgica na melhoria de seus produtos e processos, com o objetivo de melhor desempenhar sua funo, qual seja, de ensinar, pesquisar e formar recursos humanos capazes de oferecer respostas s demandas da sociedade.

O conhecimento a base de um processo de inovao e tem como insumo fundamental a informao. O processo de inovao e transferncia de conhecimento dinmico, complexo e interativo, devendo existir um fluxo de informaes entre os atores envolvidos no processo de produo e transmisso. Este processo de propagao de capacidades sofre a influncia de vrios fatores que vo muito alm da simples transferncia. Alguns destes fatores dificultam e outros facilitam a inovao. Fatores dificultadores inovao correspondem a qualquer fator que influencia negativamente o processo de inovao; facilitadores, por sua vez, so fatores que influenciam positivamente o processo de inovao. A complexidade que envolve o fenmeno da inovao e, por conseguinte, de seus fatores facilitadores e dificultadores, configura-se em mltiplos nveis: individual, grupal, organizacional, setorial, nacional e internacional. Mesmo dentro da organizao, vrias diferenas podem provocar distrbios no processo de propagao que podem minar e eventualmente levar tal processo ao insucesso.

importante considerar que facilitadores podem converter-se em dificultadores, e vice-versa, enquanto a organizao evolui ao longo de sua trajetria ou as condies externas alteram-se. H dificultadores, inclusive, que emergem devido falta de facilitadores. Nesse sentido, podem ser vislumbrados como sintomas, de modo que suas causas e inter-relaes devem ser consideradas (HADJIMANOLIS, 2003).

Hadjimanolis (2003) tambm ressalta que fatores dificultadores, especificamente, podem deter a inovao completamente, atras-la ou elevar seus custos. Apesar desses efeitos negativos sobre a gesto e o desempenho do processo, efeitos positivos tambm podem ser verificados, como maior sensibilidade, deteco de barreiras e ao processo de aprendizagem para esforos de inovao futura. Tais fatores no agem isoladamente, mas sim interagem mutuamente, anulando-se, reforando-se e conduzindo a crculos viciosos ou virtuosos, conforme o caso.

O presente trabalho pretende verificar como a distncia tecnolgica influencia na adoo, interfronteiras, de novas tecnologias no sistema de ensino de uma IES em um pas em vias de desenvolvimento industrial, procurando, basicamente, identificar os fatores facilitadores e dificultadores.

No presente estudo ser utilizado o modelo CAGE, proposto por Pankaj Ghemawat. A globalizao a principal rea de interesse de Ghemawat. Sua principal tese a de que o mundo no plano, contradizendo diretamente o best-seller de Thomas Friedman, cujo ttulo “O mundo plano – uma breve histria do sculo XXI" (Editora Objetiva, 2006).

Ghemawat diz que as empresas com um alcance global precisam prestar ateno nas diferenas regionais e modificar suas estratgias nesse sentido. Ele afirma que, se o mundo realmente fosse plano, o investimento estrangeiro direto seria responsvel por uma porcentagem muito maior do investimento global do que os meros 10% que representa atualmente. Diz ainda que essas diferenas no devem necessariamente ser vistas como um obstculo, e ressalta que elas so a fonte de oportunidades comerciais da qual as empresas podem tirar proveito. Ele teme que acreditar que um mundo plano levaria a um tamanho nico para todas as estratgias; isso pode explicar por que tantas empresas esto desapontadas com o desempenho de suas operaes no exterior (GHEMAWAT, 2007).

Ghemawat refere-se s barreiras como "distncias" e identifica quatro tipos bsicos que formam uma estrutura que ele chamou de CAGE: cultural, istrativa, geogrfica e econmica.

Adotando a tipologia de CAGE acima citada, este trabalho pretende analisar como a distncia tecnolgica podem influenciar na adoo interfronteiras de novas tecnologias no sistema de ensino de uma IES de um pas em vias de desenvolvimento industrial.

2. Referencial terico 4p3e1m

2.1 transferncia de tecnologia entre PDI e PVDI 5hk2i

O presente trabalho trata no somente de transferncia de tecnologia, mas mais especificamente a transferncia de tecnologia entre pases com diferentes nveis de desenvolvimento industrial. Assim sendo, pretende-se, neste captulo, alm de apresentar o referencial sobre transferncia tecnolgica, abordar, tambm, a dificuldade de transferir tecnologia um ambiente internacionalizado e principalmente de PDI (Pases Desenvolvidos Industrialmente) para PVDI (Pases em vias de Desenvolvimento Industrial).

A transferncia de tecnologia definida como a aquisio, desenvolvimento e utilizao de conhecimento tecnolgico por outro diferente daquele que o originou (MADU, 1988, p. 53). Outro conceito sobre este tema o de Ong, que assevera que a transferncia de tecnologia um processo de introduzir um conhecimento tecnolgico j existente, onde ele no foi concebido e/ou executado (ONG, 1991, p. 799).

Segundo Kerbal este funcionamento, em modo degradado, definido como a tecnologia que sofre frequentes rupturas, causando srios problemas sobre a eficincia da produo e especialmente sobre as condies de trabalho (KERBAL, 1990, p. 369).

Segundo Wisner, um dos efeitos mais redutveis e mais frequentes de uma transferncia de tecnologia mal sucedida o modo degradado de funcionamento. O modo degradado caracteriza-se pela multiplicidade e diversidade das diferenas entre o dispositivo tcnico apresentado pelo transmissor e o realmente adquirido pelo receptor. As variabilidades das atividades so elementos da contingncia, que a organizao do trabalho e da empresa devem considerar (WISNER, 1997b, p. 245).

Este mesmo autor prefere discorrer sobre a importncia da transferncia de tecnologia, considerando-a como um poderoso instrumento para muitos pases que no tm ainda um desenvolvimento completo de suas economias, (WISNER, 1985, p. 1213) Em outra obra, enfatiza que a transferncia de tecnologia um instrumento essencial do comrcio internacional, que acaba de tomar um novo impulso diante da globalizao dos mercados (WISNER, PAVARD, et al., 1997a, p. 10).

Pases em vias de desenvolvimentos industriais (PVDI) tm transferido e implantado tecnologias de pases desenvolvidos industrialmente (PDI), com pouca ou nenhuma modificao para adapt-las s caractersticas do pas importador. A transferncia de tecnologia, geralmente considerada por muitos PVDI como o caminho mais rpido e seguro para industrializar-se. Portanto, a transferncia de uma tecnologia no significa a mera agem de uma mquina ou conhecimento de um pas a outro, mas sim, a transposio de um conjunto de valores, de mtodos de trabalho e de infraestrutura que podem apresentar problemas de adaptao, se a transferncia no for previamente planejada (KHALEQUE, 1991, p. 35).

Para os PVDI, a transferncia de tecnologia constitui uma das ferramentas mais importantes para alcanar a meta de desenvolvimento econmico, que est ligado a dois objetivos bsicos:

• A eliminao da extrema pobreza, satisfazendo as necessidades bsicas do homem (alimentao, moradia, sade, emprego e educao);
• A modernizao e crescimento da produo nacional para consumo interno e obteno de lucro com a exportao (MESHKATI e ROBERTSON, 1986, p. 343).

Atualmente, a ao de transferir tecnologias de PDI para PVDI tornou-se bastante comum, isto porque nenhum PVDI pode esperar que seus cidados criassem a base de conhecimento requerida para projetar as tecnologias necessrias ao seu desenvolvimento industrial, dado que elas j existem nos PDI. A soluo a, ento, pela aquisio de tecnologias, o que, para muitos pases, torna-se a nica forma de darem um salto em termos de produtividade, qualidade e competitividade.

A competio no ambiente internacional hoje um fato. Novas formas de competio, como de cooperao, se estabelecem entre grupos econmicos devido ampliao do processo de oligopolizao em nvel internacional, visando diviso do mercado mundial. Esta constatao leva ao reconhecimento da importncia das novas tecnologias na reestruturao dos setores produtivos.

Desta maneira, as empresas dos PVDI veem-se na necessidade crescente de desenvolver seus parques industriais, optando cada vez mais pela transferncia de tecnologia, com o intuito de se tornarem mais produtivas e eficientes, a fim de competirem com perspectiva de sucesso tanto no mercado interno como no externo. Mas os resultados obtidos com este processo nem sempre satisfazem s expectativas do comprador, uma vez que a tecnologia transferida ou funciona de modo degradado, ou s funcionou no momento da operao piloto.

A adoo de novas tecnologias muitas vezes leva a grandes alteraes nas empresas. “Novas tecnologias vo sempre provocar mudanas no ambiente social da organizao e difcil imaginar alguma inovao tecnolgica que pudesse ser introduzida na empresa sem provocar algum efeito” (GONALVES, 1994, p. 66). Essas mudanas podem se referir estrutura organizacional, alocao de recursos ou distribuio de tarefas entre as pessoas. Podem ocorrer, tambm, mudanas de comportamento nas pessoas, com o surgimento de resistncias e reaes negativas. Como tambm, as novas tecnologias, ao serem adotadas, podem deparar-se com uma serie de barreiras que inibem ou restringem sua adoo e, tambm, com facilitadores que viabilizam e favorecem sua absoro.

A transferncia de uma tecnologia requer, de alguma forma, a aprendizagem e adaptao por parte da organizao receptora, que pode ocorrer pelo fazer ou pelo uso (o que tem sido abordado nas teorias de "learning by doing" - aprender fazendo - e "learning by using" - aprender usando), apresentadas por Polanyi (1966), Senker (1993), Pavitt (1998) e Nonaka (1994), ou pelo estudo dos documentos tcnicos e da literatura cientfica e tecnolgica, em relao a uma determinada tecnologia ou transferncia tecnolgica. Embora um indivduo possa entender como uma determinada tecnologia opera, para faz-la funcionar necessrio o e de diferentes componentes, como a aquisio de conhecimento experimental (emprico, pragmtico), habilidades pessoais e tcnicas, criatividade e percias (expertise), ideias tcnicas, documentos, informaes e dados, equipamentos, prottipos, designs e cdigos computacionais, etc., ou seja, a transferncia de tecnologia inclui a transferncia de uma combinao de conhecimentos tcito, prtico e codificado (explcito). A ausncia, interferncia ou insuficincia de algum destes componentes leva a uma distncia entre os atores – a uma distncia tecnolgica.

Para o estudo realizado neste trabalho, pretende-se analisar estas distncias tecnolgicas que podem facilitar ou inibir a adoo de uma nova tecnologia, utilizando-se a estrutura CAGE de Ghemawat, sobre a qual a-se a discorrer a seguir.

2.2 Distncia tecnolgica 151x1b

Apesar de muito citado e utilizado por diversos autores, no se encontra uma definio formal para o conceito de distncia tecnolgica. O primeiro conceito de distncia entre pases de origem e alvo surgiu em 1975 utilizando o termo “distncia psquica” que determina as escolhas de investimento em internacionalizao e exportao de uma empresa (JOHANSON e WIEDERSHEIM-PAUL, 1975). A distncia psquica a soma dos fatores que interferem no fluxo de informao entre os pases, como por exemplo: diferenas de linguagem, cultura, histria, valores, crenas, sistemas polticos, etc. Quanto maior a distncia psquica, maior a dificuldade de se construir relacionamentos. Levam-se anos para construir um bom relacionamento, pois eles so socialmente construdos. Deficincias no conhecimento do mercado institucional, como dificuldade de conhecimento das leis, do idioma, das regras e etc. impactam a distncia psquica entre as instituies envolvidas.

Em geral, as empresas abrem unidades prximas sua matriz para, posteriormente, se inserir em pases mais distantes, com culturas e hbitos distintos. Normalmente iniciam suas atividades em outro pas com baixo envolvimento e comprometimento e, com base nos resultados, o comprometimento vai sendo aprimorado. As negociaes iniciais costumam acontecer aos poucos e vo aumentando at o momento em que a empresa tenha interesse em abrir uma unidade naquele pas. Com o ar do tempo a empresa se torna experiente em adentrar em outros pases e com isso desenvolvido um melhor entendimento sobre o impacto da distncia psquica. Aps desenvolver esse entendimento, as empresas costumam se sentir mais confiantes e ento a expanso em diferentes pases se torna mais rpida. Mesmo para as empresas e tambm para os profissionais que possuem grande experincia em adentrar em diferentes culturas, a distncia psquica ainda considerado um item crtico (JOHANSON e VAHLNE, 2009).

Entre 1986 e 1996, Jaffe, Krugmann e Adams citaram que o conceito de distncia tecnolgica refere-se a situaes em que existem diferenas em termos de produtividade, custo de aprendizagem, nvel de concorrncia e tamanho da empresa. Dizem ainda, estes autores, que a distncia tecnolgica no muito encontrada a nvel horizontal, como por exemplo, nos distritos industriais, os quais se caracterizam por uma estrutura industrial altamente homognea e onde as diferenas de produtividade e as caractersticas da fora de trabalho no so significativas entre empresas (ADAMS e JEFFE, 1996; JAFFE, 1986; KRUGMANN, 1991).

Em 2006, Pari Patel introduz o conceito de “proximidade tecnolgica”, considerando que as capacidades tecnolgicas das empresas so complexas e multidisciplinares e que as empresas tm uma probabilidade maior de encontrar capacidades parecidas em empresas do mesmo setor industrial. (PATEL, 2006)

Face s intensas transformaes que sofrem as sociedades industriais, exige-se uma adoo cada vez maior de informaes que subsidiem o conhecimento de novas tecnologias.

Neste trabalho, atravs do modelo CAGE, procurar-se-a identificar as diferenas centrais em um cenrio especfico de um processo de difuso de tecnologia.

2.3 A estrutura de distncias cage 15h56

Em um processo de internacionalizao, sem dvida, muito importante que as semelhanas entre os atores do processo sejam exploradas e aproveitadas. Entretanto, tambm fundamental que as diferenas sejam tratadas, que as crenas, atitudes e valores locais sejam entendidos, consolidados e incorporados ao processo (internalizados).

Neste mundo atual as fronteiras continuam a ter importncia, e nelas – nas fronteiras – que surgem as maiores diferenas. Ghemawat (2007) sugere que em lugar de tratar as semelhanas e diferenas em termos absolutos, podem-se ter graus de diferenas em termos de distancias entre pases em uma serie de dimenses – Culturais, istrativas/Polticas, Geogrficas e Econmicas (CAGE). Ele indicou que as empresas muitas vezes tm uma percepo exagerada da atratividade dos mercados estrangeiros, e mostrou que esta certa "distncia" entre os pases que fazem comrcio internacional entre si so cada vez mais relevantes em diferentes setores.

Como resultado, a estrutura CAGE no apenas ajuda a identificar as diferenas centrais em cenrios especficos, mas tambm possibilita entender as diferenas nas diferenas, proporcionando uma base para se distinguir pases relativamente prximos, segundo suas dimenses fundamentais, dos que so relativamente distantes.

Ghemawat defende uma estratgia que lida com essas distncias e utiliza uma combinao sob medida de trs maneiras bsicas de adicionar valor em um mundo onde as diferenas ainda so importantes: adaptao, agregao e arbitragem. A adaptao envolve ajustar o seu modelo de negcios e ofertas de produtos para diferentes necessidades e gostos de todo o mundo. Ele pode assumir a forma de variao do produto, produto ou redesenho de negcios para reduzir a quantidade de complexidade, a externalizao, e vrias formas de inovao. A agregao reconhece que, embora existam grandes diferenas nas fronteiras, o grau de diferena varia muito e, portanto, frequentemente, operaes do grupo, minimizam as diferenas dentro de um conjunto de pases ou de algum outro grupo. Finalmente, a arbitragem pode ser construda ao redor dos quatro tipos de distncias: cultural, istrativa, geogrfica e econmica.

Como citado acima, a estrutura CAGE uma sigla para quatro componentes amplos da distncia: cultural, administrativo, geogrfico e econmico. Estes quatro componentes frequentemente se mesclam, mas, ainda assim, interessante se fazer a distino entre eles porque as suas bases so muito diferentes.

2.3.1 Distncia Cultural 47101

A distncia cultural frequentemente subestimada nos processos de internacionalizao. Esta distncia refere-se forma como os indivduos, empresas e instituies interagem uns com os outros. Existe uma grande diferena cultural entre as diversas regies, ou seja, cada regio possui caractersticas peculiares. Quando se refere internacionalizao, essas diferenas ficam muito mais acentuadas, pois os costumes e culturas vo aumentando medida que as distncias aumentam tambm. Segundo Aurlio Buarque de Holanda, distancia cultural “o complexo dos padres de comportamento, das crenas, das instituies, das manifestaes artsticas, intelectuais, etc., transmitidos coletivamente, e tpicos de uma sociedade” (FERREIRA, 2004, p. 280). Conforme Minervini “o conhecimento do idioma, as tcnicas comerciais, a sintonia com o parceiro, entender a cultura e outras coisas mais, so partes fundamentais da gesto do mercado internacional.” (MINERVINI, 2004, p. 99)

Cultura o conjunto de manifestaes sociais, lingusticas, artsticas e comportamentais de um povo ou civilizao. Possuem dois tipos de movimentao cultural dentro do processo de internacionalizao: o primeiro a adaptao tanto da empresa como dos profissionais a novas culturas; e a segunda fazer com que o mercado almejado aceite pouco a pouco nossa cultura e nossos valores por meio de nossos produtos e at por meio de prticas istrativas e estilos gerenciais.

A negociao pode ser mais do que apenas fazer negcios: Concretizar negcios muito mais que somente negociar, socializar, estabelecer laos de amizade (em alguns pases como os latinos, por exemplo), conhecer o perfil do empresrio, o protocolo e depois os detalhes. (MINERVINI, 2004, p. 99)

O maior desafio das organizaes que operam no comrcio internacional tornar suas empresas e seus profissionais mais flexveis de forma que os colaboradores no tenham resistncia no momento em que estiverem em contato com outras culturas. A organizao multicultural facilita este intercmbio entre costumes diversos sem que haja conflito entre os colaboradores.

Na estrutura CAGE, o termo cultura refere-se aos atributos de uma sociedade que so sustentados principalmente pelas interaes entre as pessoas, em lugar de pelo estado, na condio de instituio que formula e aplica as leis. Os efeitos das lnguas so os mais bvios, mas podem ser includas diferenas tnicas e religiosas, falta de confiana e variaes no igualitarismo (definido como intolerncia da sociedade para com os abusos de poder de mercado ou poltico). Outros atributos culturais so muito idiossincrticos ou sutis, no sentido de que so quase invisveis, at mesmo queles cujo comportamento orienta (por exemplo, preferncia por determinadas cores).

Quadro 1– Resumo da Distncia Cultural
Fonte: Adaptado de (GHEMAWAT, 2007)

2.3.2 Distncia istrativa 266n

A distncia istrativa menos percebida que as distncias econmicas e geogrficas. A distncia istrativa envolve associaes histricas e polticas compartilhadas por diferentes pases

Os atributos istrativos incluem as leis, polticas e as instituies que geralmente surgem de um processo poltico e so institudas ou aplicadas pelos governos. As relaes internacionais entre pases, incluindo tratados e as organizaes internacionais, tambm so includas nesse grupo, com base no fato de que estas relaes so sustentadas pelos pases que as criam e apoiam.

Um fato a ser observado e que tem relao com o presente trabalho que estes atributos istrativos e polticos incluem laos coloniais, independente se estes laos j se extinguiram h muito tempo, por razoes que vo desde a familiaridade cultural at semelhanas em sistemas jurdicos. O estudo de Ghemawat mostra que o comrcio internacional aumenta em 900% quando existem relaes colonizador-colnia, como o caso da Espanha e Amrica Latina. A menor distncia istrativa poderia explicar as grandes empresas espanholas optaram por investir aqui no Brasil, como, por exemplo: Santander, Telefnica, BBVA, Repsol, Agbar, Ibria dentre outras.

Outro fator istrativo muito importante pertencer a um bloco comercial comum. Isto poderia explicar porque entre a Unio Europeia e a Amrica Latina representam 151% do investimento direto estrangeiro de 164 multinacionais industriais catals (dados do ano de 2010 – OCDE).

Quadro 2 – Resumo da Distncia istrativa
Fonte: Adaptado de (GHEMAWAT, 2007)

2.3.3 Distncia Geogrfica h3r73

Esta a parte da estrutura CAGE em que a maioria das pessoas pensa quando ouve a palavra distncia. Entretanto a distncia geogrfica mais do que apenas a distncia fsica, outros atributos geogrficos devem ser considerados, como por exemplo, fusos horrios, clima, o ao mar, topografia, etc. Alem disso, tambm pode ser necessrio levar em conta os atributos geogrficos construdos pelo homem, como as estruturas de transporte e comunicaes de um pas, embora possam ser tratados como atributos econmicos em lugar de geogrficos. (GHEMAWAT, 2007, p. 56)

A proximidade geogrfica um elemento muito importante e que se destaca quando se olha para a sequencia de um processo de internacionalizao.

Quadro 3 – Resumo da Distncia Geogrfica
Fonte: Adaptado de (GHEMAWAT, 2007)

2.3.4 Distncia Econmica 5n5472

Diz respeito s diferenas que afetam a atividade econmica entre os pases, tais como, tamanho do PIB, renda per capita, fluxos de comercio e de investimentos, etc. Interessante ressaltar que os pases ricos realizam mais atividades alm-fronteiras do que os pases pobres (ou menos ricos) e possuem uma renda per capita maior; renda per capita alta que normalmente est atrelada alta qualificao e custos elevados de mo de obra. Outros fatores de produo, como a terra, os recursos naturais, o capital, a infraestrutura e a informao tambm pesam na distncia econmica em termos de qualidade e custo.

A distncia econmica talvez mais evidente na anlise de possibilidades de internacionalizao. Por exemplo, quando uma empresa farmacutica decide internacionalizar poderia estudar a dimenso do mercado em nmero de consumidores, neste caso a China e a ndia parecem grandes mercados. No entanto, quando se consideram os gastos com produtos farmacuticos do pas, a China, com uma populao equivalente a cinco vezes nos Estados Unidos, consome apenas um duodcimo do que os americanos consomem, enquanto a ndia no chega a um vigsimo.

Quadro 4 – Resumo da Distncia Econmica
Fonte: (GHEMAWAT, 2007)

Em qualquer caso, o argumento central de Ghemawat que segundo a indstria e as empresas necessrio reavaliar a atratividade de um pas tendo em conta os quatro tipos de distncias – cultural, istrativa, geogrfica e econmica. Na verdade, as decises podem mudar consideravelmente se levarmos em conta tais distncias.

3. Metodologia 4a4j21

O objeto de estudo no presente trabalho uma Instituio de Ensino Superior (IES), doravante chamada de IES por questes de confidencialidade. Tal IES foi fundada na Europa na dcada de 60 e, em 2001, iniciando um processo de expanso internacional, inaugurou uma unidade no Brasil, sendo a sua primeira unidade fora do continente europeu.

Procurando resolver o problema de pesquisa: “Como a distncia tecnolgica influencia na adoo de novas tecnologias no sistema de ensino de uma instituio de ensino superior em um pas em vias de desenvolvimento industrial?”, foi conduzida um estudo exploratrio de natureza qualitativa, compreendendo entrevistas em profundidade semi-estruturadas.

As entrevistas semi-estruturadas combinam perguntas abertas e fechadas, onde o informante tem a possibilidade de discorrer sobre o tema proposto. O pesquisador deve seguir um conjunto de questes previamente definidas, mas ele o faz em um contexto muito semelhante ao de uma conversa informal, ficando atento para dirigir, no momento que achar oportuno, a discusso para o assunto que o interessa fazendo perguntas adicionais para elucidar questes que no ficaram claras ou ajudar a recompor o contexto da entrevista, caso o entrevistado fuja do tema ou tenha dificuldades com ele. Esse tipo de entrevista muito utilizado quando se deseja delimitar o volume das informaes, obtendo assim um direcionamento maior para o tema, intervindo a fim de que os objetivos sejam alcanados.

A principal vantagem da entrevista semi-estruturada que essa tcnica quase sempre produz uma melhor amostra da populao de interesse. Ao contrrio dos questionrios enviados por correio que tm ndice de devoluo muito baixo, a entrevista tem um ndice de respostas bem mais abrangente, uma vez que mais comum as pessoas aceitarem falar sobre determinados assuntos (SELLTIZ et all, 1987). Outra vantagem diz respeito dificuldade que muitas pessoas tm de responder por escrito. Neste tipo de entrevista isso no gera nenhum problema, alm de permitir a correo de enganos dos entrevistados, os quais muitas vezes no poderiam ser corrigidos no caso da utilizao do questionrio escrito. Tambm, a tcnica de entrevista semi-estruturada, tm como vantagem a sua elasticidade quanto durao, permitindo uma cobertura mais profunda sobre determinados assuntos. Alm disso, a interao entre o entrevistador e o entrevistado favorece as respostas espontneas e possibilita uma abertura e proximidade maior entre entrevistador e entrevistado, o que permite ao entrevistador tocar em assuntos mais complexos e delicados, ou seja, quanto menos estruturada a entrevista maior ser o favorecimento de uma troca mais afetiva entre as duas partes. Assim sendo, este tipo de entrevista colabora muito na investigao dos aspectos afetivos e valorativos dos informantes que determinam significados pessoais de suas atitudes e comportamentos. As respostas espontneas dos entrevistados e a maior liberdade que estes tm podem fazer surgir questes inesperadas ao entrevistador que podero ser de grande utilidade em sua pesquisa.

3.1 Nveis de anlise t2q5c

O objeto de estudo foram diretores, gerentes, funcionrios istrativos e corpo docente dos cursos de graduao e ps-graduao em istrao da referida IES.

Para o presente estudo foram entrevistadas as pessoas envolvidas nos processos de direo, istrao e docncia.

Funcionalmente os elementos de estudo do presente projeto foram divididos em trs vertentes bsicas: [1] Corpo diretivo (diretores e gerentes); [2] Corpo istrativo e [3] Corpo docente. Cada uma destas vertentes foi subdividida em outros trs nveis, de acordo com o grau de instruo:

NVEL 1: Entrevistados com curso de graduao em andamento.

NVEL 2: Entrevistados obrigatoriamente com curso de graduao completo e com especializao (Ps graduao e MBA) completo ou em andamento.

NVEL 3: Entrevistados obrigatoriamente com curso de graduao e especializao completos e com Mestrado, Doutorado ou PhD completos ou em andamento.

As divises culturais e funcionais acima expostas alem de cobrirem o ambiente vertical e horizontalmente, permitiro, tambm, uma triangulao dos dados.

3.2 Unidade de anlise 6l3z6m

Como unidade de anlise foi escolhido um processo que est em execuo na organizao, que a mudana do Sistema de Controle Acadmico.

3.3 Elementos de estudo 2123j

Foram entrevistadas 43 pessoas, entre istrativos, dirigentes e docentes, sendo 16 pessoas do gnero feminino e 27 do gnero masculino. Este total representa 96% do corpo funcional da IES (43/45). O tempo de entrevista variou de pessoa a pessoa, percebendo-se que este fator (tempo) oscilou, variando principalmente em relao ao tempo de servio na IES e do consequentemente conhecimento dos procedimentos da IES, sendo que cada entrevista teve uma durao mdia de 75 (setenta e cinco) minutos.