1. Introduo 563dv

O progresso tecnolgico uma importante fora motriz do crescimento econmico, pois as inovaes resultam em aumento de produtividade, alteram a competitividade das naes, modificam as demandas para o mercado de trabalho e provocam constantes alteraes nas estruturas dos setores econmicos (Scherer, 1980). Para se ter uma idia da sua importncia, dados da National Science Foundation apontam que as companhias americanas gastaram no ano de 2004 mais de $180 bilhes em P&D (Canner, Mass, 2005).

De acordo com as pesquisas de Zander e Kogut (1995), o enfoque de inovao baseada nos recursos organizacionais adquiriu uma nova perspectiva, quando se ou a estudar a tecnologia no como informao, mas como conhecimento. Porm, uma vez que o conhecimento se assimila via acumulao e difcil de transferir, as pesquisas sobre inovao aram a se preocupar mais em como utilizar os recursos organizacionais e as capacidades internas das empresas para serem mais eficientes na gerao de conhecimento para as inovaes (Antolin, 2001).

Em setores de alta tecnologia, pesquisas indicam que o conhecimento inovador no vem apenas da funo de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) de uma nica empresa, mas sim de um conjunto de alianas e parcerias entre diferentes organizaes, de modo a aumentar as fontes de conhecimento inovador (Powell et. al. 1996).

Esta estrutura composta por um conjunto de parcerias interorganizacionais se denomina “redes de cooperao” (Amato, 2000). Como decorrncia, surge o conceito de redes de inovao como uma estrutura organizacional para aumentar a eficincia da evoluo do conhecimento tecnolgico (Pyka, Kppers, 2002).

Neste contexto, esse artigo busca verificar de que modo parcerias tecnolgicas em redes organizacionais contriburam para o desenvolvimento de um software de programao da produo com algoritmos de Teoria das Restries. Em termos especficos objetiva identificar as estruturas de relacionamento que favoreceram a formao dos conhecimentos explcitos e tcitos necessrios para a criao de um software de programao eficaz e constatar de que modo o desenvolvimento de um novo produto por meio de uma rede de inovao favoreceu a mudana no modelo de negcio da empresa inovadora.

O enfoque terico da pesquisa fundamentou-se nos preceitos das teorias de inovao, das teorias de redes de cooperao interorganizacional e das teorias de redes de inovao. Por sua vez, a unidade de anlise enfocou o desenvolvimento do Drummer, um software de programao da produo com algoritmos da Teoria das Restries, criado por uma empresa denominada Linter Sistemas.

2. Reviso Bibliogrfica 713740

2.1 Definio de Inovao 2d2k3x

Para a Comunidade Europia (1995), a inovao consiste: a) Da renovao e ampliao do conjunto de produtos e servios e dos mercados associados; b) do estabelecimento de novos mtodos de produo, fornecimento e distribuio; c) e da introduo do gerenciamento para a mudana na gesto, organizao do trabalho e das condies de trabalho e competncias da fora de trabalho.

O conceito de inovao adquire maior significado quando se observa o desenvolvimento da inovao ao longo do sculo XX. Para Rothwell (1994), os modelos de inovao podem ser classificados em cinco geraes:

Freeman (1982) diferencia “inovao” de “inveno”: inveno a idia ou modelo para a melhoria em um produto, equipamento processo ou sistema. Por outro lado, uma inovao, no sentido econmico, ocorre apenas aps a primeira transao comercial resultante do novo produto, equipamento, processo ou sistema.

Ainda se tratando de inovao, o Manual de Oslo de 1997 difere a inovao do produto da inovao do processo de produo, por meio da definio do TPP – Technological Product and Process innovation (Chen, Wu, 2006).

2.2 Redes entre Empresas para a Inovao 2o2a6a

Na dcada de oitenta, os estudos sobre inovao sofreram influncia da Economia Industrial e procuraram teorizar os fatores estruturais determinantes das atividades inovadoras na empresa (Porter, 1983). Tais pesquisas indicam que um fator-chave para o desenvolvimento da capacidade de inovao a capacidade de uma empresa para estabelecer relacionamentos em uma rede de organizaes. Para analisar esse assunto, a OECD procurou desenvolver mtricas sobre (Stevens, 1997): a) O fluxo de pessoal tcnico; b) As ligaes entre instituies; c) A formao de plos industriais; d) As fontes do comportamento inovador nas empresas; e) E o monitoramento do fluxo de conhecimento.

Segundo Amato (2000), a cooperao interorganizacional visa atender a vrios objetivos das empresas, inclusive combinar competncias, utilizar o know-how de outras empresas, dividir os custos de pesquisas tecnolgicas e compartilhar riscos ao se realizar experincias em conjunto para se explorar novas oportunidades.

Redes de empresa representam um modo de se regular a interdependncia de sistemas complementares (em reas funcionais como a produo, engenharia, pesquisa, e coordenao). Portanto, uma rede um modelo organizacional diferente de uma nica firma grande que agrega as diferentes funes sob um nico comando comum, pois a rede reduz os custos de gerenciamento do sistema (Amato, 2000).

Os fatores determinantes na formao de uma rede interorganizacional so a diferenciao, a interdependncia e a flexibilidade. A diferenciao impulsiona a inovao dentro da rede sem gerar significativos aumentos de custo. A interdependncia o fator que cria a motivao para a formao da rede e a confere unidade organizacional. E a flexibilidade (produtiva, organizacional e de inovao) um atributo gerador de vantagem competitiva para a rede, por lhe conferir grande poder de adaptao conforme mudem as contingncias de seu ambiente de negcio (Amato, 2000).

2.3 Gesto do Conhecimento para a Inovao Tecnolgica 4q3pv

A competio e a evoluo tecnolgica “[...] tornaram o conhecimento e o tempo um importante diferencial competitivo para as empresas. O ciclo de vida dos produtos, graas aos crescentes investimentos em pesquisa e desenvolvimento, est sendo reduzido drasticamente.” (Silva apud Terra, 2001, p. XIX).

Neste mbito, verdadeiro o conceito de que novas tecnologias podem mudar a situao competitiva de vrios modos, e que a descoberta antecipada de mudanas em seu ambiente um fator importante para o sucesso de toda empresa orientada para a tecnologia, principalmente se for verificada a reduo dos ciclos de vida dos produtos (Grawatsch, Schuh, 2003).

Nonaka e Takeuchi (1997) consideram que a inovao tecnolgica na empresa funo da dinmica do conhecimento organizacional, partem da distino bsica entre o conhecimento explcito (formalizado em livros, frmulas, treinamentos e manuais) e o conhecimento tcito e prtico.

O conhecimento organizacional evolui por intermdio de quatro processos distintos do conhecimento:

Para Nonaka e Takeuchi (1997), a externalizao o tipo mais importante de converso do conhecimento, por criar conceitos novos a partir do conhecimento tcito. Consideram que a inovao s ocorre pela interao entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito.

Lichtenthaler (2005) observa que a efetividade da gesto tecnolgica fundamentalmente influenciada pela qualidade das observaes feitas sobre as tecnologias atuais e as tendncias de tecnologias futuras, i.e., a aquisio e taxa de informao em tendncias tecnolgicas, um dos processos centrais da gesto tecnolgica. Salienta ainda que a complexidade e o dinamismo do desenvolvimento tecnolgico tornam difcil a gerao de informaes bases pertinentes s tendncias tecnolgicas.

2.4 Estrutura de Relacionamentos Organizacionais 5k126a

Holmen, Pedersini e Torvatn (2004) fazem uma clara distino entre relacionamento e episdio. Um relacionamento um conjunto de episdios de trocas organizacionais conectadas. Os episdios so limitados no tempo e tratam de assuntos pontuais como, por exemplo, um projeto conjunto de desenvolvimento de um novo produto, teste de produtos e troca de pessoal. Quando certo episdio precedido por uma srie de outros episdios, os agentes em questo j estabeleceram uma orientao conjunta, ou seja, estabeleceram um relacionamento organizacional. Um relacionamento influencia um episdio de troca organizacional e cada episdio afeta o prprio relacionamento.

Ahuja (2000) constata, em um estudou sobre como as redes afetam a inovao, que redes fechadas, i.e., redes com relacionamentos de compromisso de longo prazo entre os agentes, so propcias para criar ambiente colaborativo e para superar o oportunismo (risco do atual parceiro no cumprir com os acordos da parceria e usar o conhecimento da parceria para disputar com a empresa ex-parceira). Por outro lado, redes com buracos estruturais (isto , contatos com diversos parceiros que no interagem entre si) facilitam para se obter rpido o a informaes diversificadas, mas dificultam a inovao, por prejudicarem a relao de confiana entre os agentes parceiros.

Nesse mesmo trabalho, mostra o efeito das ligaes diretas e das ligaes indiretas no desempenho em inovaes. Uma ligao direta o o empresa com a qual se estabeleceu uma parceria, sendo que tal ligao ocorre sem a intermediao de terceiros e proporcionam compartilhamento de recursos e conhecimento.

Por outro lado, ligaes indiretas so os relacionamentos nos quais a empresa analisada tem algum tipo de o indireto a vrias empresas por intermdio de uma empresa com a qual tem parceria direta, propiciando apenas o compartilhamento de informaes para a empresa focal (Ahuja, 2000).

O processo de inovao em uma rede de inovao parte de um agente, ou seja, de uma organizao que realiza Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) para ampliar sua base de conhecimento. De tal base de conhecimento, a empresa cria uma inovao potencial que avaliada por uma instituio denominada pelos autores como “orculo da inovao” que vai julgar se a inovao potencial ter sucesso ou fracasso. Se a empresa tiver sucesso na inovao, ento receber uma recompensa financeira que valoriza suas aes de capital, viabilizando futuros projetos de P&D.

Para acelerar o desenvolvimento de sua base de conhecimento e a chance de sucesso de uma inovao potencial, uma empresa pode buscar uma outra organizao para uma parceria de inovao, de acordo com a sua estratgia de desenvolvimento de novos produtos. Caso o parceiro potencial tambm se interesse pela parceria, ento ocorre uma mtua coincidncia de intenes e a parceria efetivada.

A parceria de inovao viabiliza que a empresa tenha duas fontes para desenvolver a sua base de conhecimento: o seu prprio P&D e a base de conhecimento do parceiro. Novamente, a base de conhecimento resultante da parceria cria uma inovao potencial que avaliada pelo “orculo de inovao”. No caso de fracasso, a parceria pode buscar um novo projeto ou, eventualmente, se dissolver. No caso de sucesso da inovao, os parceiros so financeiramente recompensados e o parceiro no-integrante da rede de inovao ganha a reputao necessria para ser convidado pelo parceiro integrante da rede a participar da mesma. Com isso, o nmero de membros da rede cresce e aumentam as fontes de desenvolvimento das bases de conhecimento para cada membro.

Fazendo parte da rede de inovao, o membro recm convidado a pelo mesmo ciclo de desenvolvimento da base de conhecimento atravs do aprendizado a partir do conhecimento dos outros integrantes da rede, para criar uma nova inovao potencial, que ser avaliada pelo “orculo de inovao”. No modelo, certo nmero sucessivo de fracassos implica na dissoluo da rede, enquanto que inovaes bem sucedidas resultam em recompensas financeiras que so distribudas entre os agentes da rede, conforme o acordo de colaborao.

2.5 Os Algoritmos da Teoria das Restries para a Programao da Produo 194f62

A Teoria das Restries foi criada pelo fsico israelense, Eliyahu Goldratt. Aps concluir o seu doutorado sobre otimizao de fluxo de lquidos e obter patentes neste campo, Goldratt se dedicou a resolver problemas de programao de produo em uma fbrica. Para otimizar o atendimento de pedidos no prazo, aumentar a produtividade e diminuir os estoques, elaborou um mtodo de programao da produo e fundou uma empresa para comercializar o Optimized Production Technology, software criado para programar a produo de manufaturas.

Em 1982, sua empresa foi avaliada como a sexta empresa de maior crescimento nos EUA. Alguns anos depois, escreveu o livro “A Meta”, que vendeu mais de dois milhes de cpias, para divulgar sua metodologia de produo, o “Drum-Buffer-Rope” (Goldratt, Cox, 2002).

Os detalhes sobre o funcionamento dos algoritmos do Tambor-Pulmo-Corda (Drum-Buffer-Rope) foram publicados por Goldratt, quando ele decidiu enfocar no ensino da Teoria das Restries e no mais no software de programao da produo (Goldratt, 1991).

A seguir so descritos os algoritmos e rotinas do Tambor-Pulmo-Corda.

a) Drum (Tambor) – A Definio do Ritmo Vivel de Produo

A programao da produo pela Teoria das Restries visa alinhar o ritmo de todo o fluxo de produo com o ritmo de vendas. Para isso, apenas um recurso ou um centro de trabalho programado.

Se a demanda for maior do que a capacidade, alguns pedidos no sero entregues no prazo e o volume de produo do fluxo de produo como um todo vai ser determinado pelo recurso de menor capacidade, ou seja, pelo gargalo. Portanto, a seqncia de produo que ir maximizar a entrega de produtos no prazo deve ser definida no gargalo, de acordo com sua capacidade real. Tanto a liberao de materiais como a seqncia de produo dos recursos no-gargalo devem se subordinar programao do gargalo. Deste modo, o recurso com restrio de capacidade deve ser o responsvel pelo ritmo de todo o fluxo de produo.

Caso a demanda seja menor que a capacidade, haver ociosidade. Neste caso, o ritmo para o fluxo de produo como um todo deve ser dado pela seqncia da expedio.

b) Buffer (Tempo de Proteo) - Imunizao do Fluxo contra Paradas Imprevistas

Nem tudo ocorre conforme o planejado em uma fbrica. Os pedidos de produo podem atrasar por faltas de materiais ou embalagens, erro no sistema de informao, defeito de qualidade, falta de mo-de-obra, etc. Alm disso, os lotes de produo, as reprogramaes e os “encaixes” de pedidos de ltima hora para clientes-chave so causas muito comuns para a fila de ordens de produo crescer demais e dificultar a gerenciabilidade do sistema.

Apesar de no se saber o que dar errado, pode-se fazer um levantamento da freqncia e durao das paradas imprevistas durante os ltimos meses e programar a liberao de materiais e o recurso com restrio de capacidade com um tempo de proteo dimensionado em funo deste levantamento. Essa medida simples evita excesso de reprogramaes.

c) Rope (Corda) – Limitao Controlada do Estoque em Processo

Para que a proteo de tempo seja formada, o programa da liberao de materiais deve ser subordinado ao programa da restrio e da expedio, sendo que est “amarrao” entre os programas em diferentes pontos do fluxo feita pela “Corda”. Assim, a seqncia da liberao de materiais respeita a capacidade do gargalo e, alm disso, antecipada pela durao dos Tempos de Proteo.