Cristina Coelho de Abreu Pinna*, Fernando Jos Barbin Laurindo** y Marcelo Schneck de Paula Pessa***. 2hn4r
| RESUMO: Nos ltimos anos, tem-se notado um grande crescimento a nvel mundial dos processos de terceirizao de servios de Tecnologia de Informao. Segundo estudos do IDC - International Data Corporation (1998) e de Lacity e Willcocks (2000) apud Kern e Willcocks (2002), a taxa anual de crescimento do outsourcing de Tecnologia de Informao estimada em 20 %, atingindo um mercado de servios de US$ 86 bilhes em 1996, com previso para US$ 154 bilhes em 2004. No entanto, um grande desafio ainda gesto destes processos de outsourcing, de forma a garantir o controle e acompanhamento dos servios pela empresa cliente, mantendo o domnio da tecnologia e do processo de negcio. O objetivo deste trabalho apresentar uma abordagem baseada em tcnicas para a definio e implantao de processos de gesto de outsourcing de Tecnologia de Informao, incluindo a monitorao e mensurao do desempenho dos outsourcers e o nvel de satisfao dos clientes, baseada em um critrio para definio de indicadores e mtricas e, como decorrncia, um estudo de caso de implantao de outsourcing de Tecnologia de Informao. Como resultado, este trabalho tambm destaca os impactos de um bom processo de gesto do outsourcing na estratgia de negcio da empresa. |
ABSTRACT: In last years a world growing has been noted in the intention to place in tertiary level the information technologies services. According studies held by IDC (International Data Corporation, Lacity & Willcocks (2000), Kern & Willcocks (2002), the information technology outsourcing annual rate is estimated in 20% serving to a services market of US $ 86 billion in 1996, anticipating US $ 154 billion in year 2004. In spite of it there is still a big challenge in these outsourcing process, to guarantee the control and accompanying of these services by the customer company, keeping the business and technology domain. The objective in this study is to show an approach based in techniques to the definition and implantation of management process in information technologies outsourcing, including the control and measurement of the outsourcers and the customers satisfaction level, based in a criteria for indicators and measurements definition, and as a consequence, a case study about implantation of information technology outsourcing. As a result, this work emphasizes the impacts of a good process in outsourcing management in the company business strategy. |
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Atualmente muitas empresas esto terceirizando suas estruturas de Tecnologia de Informao atravs do processo de outsourcing, englobando servios de infra-estrutura, tais como monitorao e operao de data centers, redes, help desk, e tambm servios de desenvolvimento e manuteno de sistemas computacionais. Tal movimento se deve ao fato das diretrizes estratgicas das empresas estarem focando seus esforos no core business, ou seja, atuando sobre o negcio essencial da empresa e terceirizando as outras atividades que no correspondem sua competncia fundamental. Assim, uma empresa siderrgica, por exemplo, deveria estar preocupada com questes de como aumentar a capacidade da produo do ao bruto e no em desenvolver sistemas computacionais para automao do processo de negcio.
As diversas razes que levam uma empresa ao outsourcing de Tecnologia de Informao so largamente discutidas na literatura e foram sumarizadas por Shepherd (1995) apud Shepherd (1999), podendo-se destacar: aumento da flexibilidade para atender s mudanas de tecnologia e do ambiente de negcio, reduo de custos, concentrao no core business e intercmbio de conhecimento. Assim, pode-se concluir que o movimento de outsourcing em Tecnologia de Informao foca a eficincia das operaes, alm de garantir uma reduo de custos, permitindo tambm que a empresa esteja focada no seu negcio, na busca de diferenciais que favoream sua estratgia competitiva.
De acordo com o conceito de Estratgia de Porter (1996), estratgia significa fazer as coisas diferentes de seus concorrentes ou a mesma coisa que seus concorrentes, mas proporcionando maior valor agregado para os consumidores - estratgia no corresponde simplesmente a eficincia ou eficcia operacional. Neste sentido, o processo de outsourcing de Tecnologia de Informao est relacionado com estratgia medida que libera recursos para atuao no foco do processo de negcio.
Em um processo de terceirizao so deixadas para as empresas outsourcers especializadas em Tecnologia de Informao as atividades de apoio, enquanto que o domnio do processo de negcio fica com a empresa. No entanto, uma dificuldade apresentada a gesto do outsourcing, que culmina com questionamentos do tipo: Como acompanhar e garantir a qualidade de servios terceirizados ? Como e o qu monitorar ? Como no perder o controle dos projetos, da tecnologia e do negcio ?
O objetivo deste trabalho apresentar uma abordagem baseada em tcnicas para a definio e implantao de processos de gesto de outsourcing de Tecnologia de Informao, incluindo a monitorao e mensurao do desempenho dos outsourcers e o nvel de satisfao dos clientes, baseada em um critrio para definio de indicadores e mtricas. Como resultado, este trabalho tambm destaca os impactos de um bom processo de gesto do outsourcing na estratgia de negcio da empresa.
A metodologia adotada a de estudo de casos (Yin, 1991; Claver et al., 2000). Foi selecionada uma empresa que implantou o outsourcing de Tecnologia de Informao e foram analisadas as dificuldades de gesto vivenciadas, com base nas quais foi proposta uma nova abordagem de gesto do outsourcing. Tambm so discutidos os pontos positivos na utilizao desta abordagem proposta.
O Grid Estratgico de McFarlan (1984) permite visualizar como a Tecnologia da Informao est relacionada estratgia e operao do negcio da empresa. Este modelo analisa o impacto de aplicaes presentes e futuras no negcio, definindo quatro "quadrantes”, cada um representando um possvel papel para a Tecnologia de Informao dentro da organizao: “e”, “Fbrica”, “Transformao” e “Estratgico” (Figura 1):
De forma a avaliar o impacto estratgico da Tecnologia de Informao, McFarlan indica a anlise do efeito das aplicaes nas cinco foras competitivas (Porter, 1979). Havendo impacto (positivo) em pelo menos uma destas foras, a aplicao de Tecnologia de Informao (ou o conjunto de aplicaes) poder ser considerada estratgica (Moraes e Laurindo, 2003).
Millar e Porter (1985) propam a "Matriz de intensidade da informao", que permite a anlise de quanto de informao est contida no processo e no produto, considerando sua cadeia de valor. Desta forma, em empresas cujos produtos e processos contenham muita informao, os sistemas de informao vo ter grande importncia (como caso dos bancos, por exemplo).
Henderson e Venkatraman (1993) propam um modelo, denominado Modelo de Alinhamento Estratgico, que destaca e permite a anlise da importncia estratgica do papel desempenhado pela Tecnologia de Informao dentro das empresas. De acordo com este modelo, dois conceitos so importantes: o ajuste estratgico relao entre a estratgia e a infra-estrutura e a integrao funcional relao entre as funes de Tecnologia de Informao e de negcio. A forma pela qual se relacionam estes quatros fatores (estratgia de negcio, estratgia de Tecnologia de Informao, infra-estrutura do negcio e a infraestrutura de Tecnologia de Informao), determina as perspectivas de alinhamento estratgico.
Uma das perspectivas deste modelo denominada de Nvel de Servio. Nesta perspectiva, a estratgia de Tecnologia de Informao define a infra-estrutura de Tecnologia de Informao que, por sua vez, define a infra-estrutura organizacional, conforme apresentado na figura 2.
Segundo Laurindo (2002), a terceirizao de servios de Tecnologia de Informao um exemplo da aplicao desta perspectiva, onde o papel da estratgia de negcios indireto, estimulando e atendendo a demanda dos clientes. O critrio de desempenho baseia-se na satisfao do cliente, obtida atravs de medidas qualitativas e quantitativas.
Alm da perspectiva de Nvel de Servio, Henderson e Venkatraman (1993) propam outras trs:
A estratgia de negcios demanda uma nova estrutura de negcios e, em conseqncia, uma nova estrutura de Tecnologia de Informao. Esta a perspectiva mais difundida e melhor compreendida, uma vez que corresponde ao modelo clssico de viso hierrquica de istrao estratgica.
A estratgia de negcios demanda uma nova estratgia de Tecnologia de Informao e, em conseqncia, uma nova estrutura de Tecnologia de Informao.
A escolha da estratgia de negcios e, por conseqncia, a estrutura de negcio decorre do potencial de uma nova estratgia de Tecnologia de Informao adotada.
Devido ao conjunto de mudanas organizacionais, o processo de outsourcing de Tecnologia de Informao no fcil e esbarra em uma srie de restries e dificuldades. Segundo Lacity e Willcocks (2001) apud Kern e Willcocks (2002), os principais riscos que freqentemente aparecem em um processo de outsourcing de Tecnologia de Informao a perda de controle da empresa, perda do domnio da tecnologia e do processo de negcio.
Algumas empresas am por dificuldades culturais, pois pessoas que desenvolviam sistemas e avam tecnologias tm que deixar tais atividades e se dedicar a outras. Muitas vezes, este processo de outsourcing seguido por desmotivaes dos colaboradores e demisses em massa.
Neste contexto, importante destacar que embora muitas das atividades referentes a Tecnologia de Informao sejam desempenhadas pelos outsourcers, necessrio estabelecer e implantar processos corporativos e operacionais de gesto do outsourcing. O processo de gesto no pode ser terceirizado ele intrnseco da empresa.
Segundo Kern e Willcocks (2002), pesquisas sobre outsourcing em Tecnologia de Informao indicam que necessrio o envolvimento e gerenciamento ativo das empresas contratadas e que o esforo para este gerenciamento bastante elevado. Em uma viso tradicional, as empresas clientes esperam que seus fornecedores faam e entreguem o servio enquanto elas realizam apenas a monitorao, no entanto esta abordagem no adequada para garantir um bom desempenho e qualidade dos servios.
Alm deste processo de gesto no ser fcil, exige da empresa recursos financeiros e humanos para desempenharem tais tarefas. As responsabilidades e formas de interao entre a empresa e os outsourcers devem estar bem definidas e divulgadas, para que no ocorra inverso de papis. comum em algumas empresas se encontrar colaboradores executando atividades de responsabilidade dos outsourcers.
Segundo Kern e Willcocks (2002), os custos necessrios para desenvolver, manter e gerenciar o relacionamento com empresas terceirizadas geralmente muito maior do que o inicialmente previsto e que o custo de monitorao contnuo das atividades geralmente no considerado.
O acompanhamento e gesto das atividades dos outsourcers e de seus resultados devem ser feitos com base em nveis de servio (SLA’s Service Level Agreements) estabelecidos em contratos. Assim, no se deve controlar a quantidade de recursos do outsourcer, mas sim a qualidade dos servios realizados, com base em indicadores contratuais e de qualidade.